浅析制造企业业财融合中存在的问题及应对举措

曹琦昌

摘要：随着现代互联网和信息技术的飞速发展，大数据应用、工业4.0、智能制造等新兴概念尘嚣日上，在此大背景下，制造业企业如何能顺应时代发展潮流，结合所处的行业特点和自身发展的实际情况做好业财融合，从而进一步促进企业健康发展显得尤为重要。文章首先概述了制造企业业财融合的概念和意义、接着从思维观念、实施规划、人才储备、激励考核制度、信息化利用等角度分析了制造企业业财融合中存在的问题，最后针对性地提出相对灵活的应对举措，以期为身处不同发展阶段的制造企业业财融合工作提供借鉴。

关键词：业财融合;制造企业;问题;对策

一、业财融合概述及意义

现代互联网和信息技术的飞速发展以及全球化的趋势，对于制造企业是机遇，更是挑战;它对制造企业的快速应变和风险控制能力提出了更高的要求。业财融合指利用文化引导、制度保障、信息技术等手段将财务管理活动渗透到制造企业业务活动的事前、事中及事后全过程。对制造企业具有以下重要意义。

（一）有助于统一目标，减少管理成本

传统的企业内部分工容易造成各部门的本位主义。业财融合作为一种新的财务管理模式，并非全盘否定企业内部分工，而是通过财务管理对各部门业务活动进行渗透，增进各部门对于企业财务价值最大化这一共同目标的理解。财务熟悉业务从而理解业务的出发点，业务熟悉财务从而理解财务的立场并优化业务工作，减少因职能分工带来的部门间管理壁垒和本位主义，从而减少企业的管理成本。

（二）有助于提升信息质量，控制业务活动风险

企业决策参考信息主要来自各部门自身业务信息和财务数据;业务部门的信息因缺乏财务价值层面的综合评价而易显片面;同样，缺乏对业务深入了解的财务数据也会存在准确性不够和实用性不强的问题。业财融合后各部门人员对于各种业务活动及企业利润产生的影响有了更全面的理解，从而产生良性的反应：比如采购部会更加关注呆滞原料成本问题，生产部重视产品质量、成本与交期的平衡问题、销售部门开始关注运输成本和应收账款时间价值;而财务人员提供的财务数据和财务建议也会更实用。企业决策参考信息质量得到提高，业务风险得到控制。

二、业财融合存在的问题

（一）固化保守的观念影响业财融合的推进

部分企业决策者固守部门分工的保守观念，并把它作为防止商业秘密泄露的手段，人为设置严苛的部门信息边界，造成部门间壁垒。特别是民营制造企业在发展初期，面对激烈竞争的市场环境，主要依靠企业家或其家族成员亲力亲为，对其他职业经理人不够信任，也忌讳部门间的交流。在这种思维下，员工缺乏业财融合的动能和机会，只求按部就班的完成本部门的工作，企业难以推进业财融合。

（二）未结合企业自身实际情况进行合理规划

部分企业未结合自身实际情况对业财融合进行合理规划。在自身资金、人才、制度等还不具备条件的情况下，盲目跟风，或听从软件公司的鼓动，匆忙上线各种不适用的ERP系统。结果由于调研不充分、各种条件不成熟，严重影响了企业正常的生产经营活动，导致业财融合失败，不仅浪费企业有限的资源，还打击了企业进行业财融合的信心。

（三）业财融合人才相对匮乏

业财融合复合型人才不仅需要有丰富的财务专业理论知识，还需要长期参与到企业业务活动一线，积累将财务专业知识与企业业务活动有效结合的经验，并熟谙现代信息技术工具。这需要个人付出大量的时间和精力进行理论学习和实践积累，也需要人才所在的企业能给其提供跨专业历练的机会，并承担相应的效率损失和试错成本，因此业财融合复合人才培养的周期较长。且因受行业分工的限制，跨行业流动需要重新积累行业经验，因此人才供应相对匮乏，这影响业财融合工作的快速推进。

（四）绩效考核制度不完善，不能有效提高参与人员的积极性

部分企业业财融合工作普遍由财务部门牵头，成果往往只被定位为财务管理的业绩，且由于担心财务人员深入业务后，暴露了各业务部门的各种问题和漏洞，以及配合业财融合工作需要付出额外的工作量，导致各业务部门往往主观上抵触财务人员的融入。而另一部分企业只对直接产生结果的销售团队和生产团队给与激励，而对于财务及其他部门在业财融合中的工作，认为是分内职责，未公平地给予激励，也对其他人员的积极性造成打击。

（五）信息化利用程度较低

制造企业往往重视生产设备和研发技术的投入，重视市场的开拓。而对企业信息化的投入受企业实力和管理者观念差异的影响差别较大。规模较小的制造企业信息化基础较弱，甚至只有一个兼职的非专业信息管理人员。许多大中型制造企业的采购、生产、销售等部门虽然建立各自模块的信息系统，但未充分考虑与财务融合的需求，数据口径与财务不一致，产生的非结构化数据较多。而财务部门的ERP系统更多考虑会计核算需求，业务单位的参与度有限。企业缺乏专业的数据管理機构和人员对各部门系统数据进行整合连接，总体信息化利用程度较低。

三、加强企业业财融合的对策建议

（一）转变固化分工的思维观念

首先，企业决策管理人员要看到业财融合对企业发展的重要意义，转变观念，在资源配置上对业财融合工作进行支持。此外，对于财务人员来说，业财融合是财务会计向管理会计转型的必然途径，企业更需要财务人员在企业的发展决策中扮演策略咨询专家的角色。从价值引导和风险管控的角度对企业的经营活动进行事前的预测和评估，并把这些重要的信息反馈到各业务单位，指导各业务单位的活动，这也是评价财务人员水平高低的重要指标。其他部门员工也要认识到：企业所有经济活动都要围绕企业的财务利益展开，通过财务指标进行评价。所以除了自身学习财务知识外，也要积极帮助财务人员学习本部门的业务，使其更好地利用财务专业知识为企业各项经济活动保驾护航。

（二）结合企业自身实际情况，长期规划、分步实施

各制造企业自身所处的发展阶段不同，条件具备程度也不同，决定了业财融合需要结合企业自身的实际情况长期规划，分步实施。

1.对于发展初期的小型制造企业，条件有限，无法对信息系统和外部人才引进进行大量投入，可以充分利用小企业部门分工边界不明显和人员灵活调度的优势，着力从内部培养既懂业务又懂财务的人才，并通过股权激励等留住人才。在信息系统的选用上，不求大而全，重在实用和灵活，并注重数据的积累，为后续业财融合系统应用预留财务接口。

2.对于中等规模的制造企业，虽具备了一些条件，但资源还是比较有限;对信息系统的建设需要非常审慎;不能全盘委托第三方代办，企业内部需要投入有经验的财务人员、信息管理人员和各部门骨干人员全程参与;并对同行业其他企业的实施情况进行充分调研和比较，求稳不求快。同时应重视内部人才格局的拓展，可以通过派遣到同行业优秀企业进行调研学习，拓宽其眼界，为后续企业的业财深度融合做好储备。

3.对于大型制造企业及企业集团，各方面条件比较成熟，也需要通过深化业财融合工作达到精益化生产和成本管理的目的。可以考虑引入智能制造和大数据应用技术。智能制造是人工智能与先进制造技术的融合，贯穿于包括产品设计、制造和服务的全生命周期，能够提升企业产品质量、效益和服务水平，为实现业财融合提供了良好基础。而大数据技术在业务中能够充分挖掘设备自动生成的海量数据，满足复杂管理和协同优化的需求。

（三）加强内部人才培养，解决外部人才匮乏的问题

业财融合复合型人才相对匮乏，大部分制造企业需要加强内部人才的培养。可以从以下两方面展开。

1.营造优秀学习文化，鼓励跨部门培训。跨部门的培训能加强跨部门专业理论学习，减少部门间工作交流的误区。比如，财务人员的“营业收入”指的是会计损益表中的不含税收入，而很多部门人员容易将其与含税销售额等同起来;财务人员的产品单位成本往往被误等同于采购部门的采购成本。跨部门培训后类似误区都能得到缓解。

2.优化组织架构，设置特殊的融合岗位。可以根据业务/产品线的不同，设立财务BP（business partner）岗位，每个BP负责一个或几个业务线或产品线。其职责是深入业务流程，实行“嵌入式”财务管理。有条件的制造企业也可以参考SAP系统上线时采取的方法，从财务部和各业务单位抽调骨干或主管人员担任本部门KEY USER，其脱岗于本部门原有日常工作，代表本部门参与项目的规划，所有流程再造、新流程的功能联合测试以及对end user的培训指导KEY USER就是各部门间沟通的桥梁，是业财融合的一支生力军。

此外，对于人力资源有限的企业，可以通过提供部门间岗位轮换机会、多部门共同参与经营分析等工作中逐步培养内部人才。

（四）优化绩效考核评价制度，为业财持续融合增添动力

业财融合工作不管由哪个部门牵头，都应该是企业各部门共同参与的结果。绩效评价制度应该客观公正，取得的业绩不能被片面的定位为单个部门的业绩，应当由深入参与业财融合工作的主管人员按事前约定的考核标准对各参与人员进行初步评价和奖惩分配，再交各部门进行民主评议。同时，对于业财融合中主动发现和补救的不足和漏洞，减少苛责和处罚，除特殊商业机密外，鼓励各部门借助外部门专业力量发现和改善本部门工作的不足。

（五）优化信息系统建设，加强数据安全、重视数据积累和共享

1.加强信息化系统上线前调研和做好标准统一等准备工作：制造企业应当根据自身实际情况，选择适合的信息系统，系统建设前期进行充分调研，做好统一各种编码（如产品编码、部门编码、供应商和客户编码等）、统一取数口径和计量单位、规范各业务流程、骨干人力储备等前期准备，避免仓促上线造成企业资源的浪费。

2.加强系统信息安全控制：业财融合不是无限度共享信息，必须在系统中根据公司保密制度的规定加入判断涉密级别的节点和配置管控措施，相应保密级别的数据只有对应权限的人员才能获取。同时对数据加强备份管理和修改、拷贝、删除等操作管理，例如使用自动加密技术，对于数据向外网和外部存储介质发送进行自动加密，需要授权主管的解密才能打开和编辑。大量的或关键信息的解密还会自动将日志记录发送到更高级别主管进行审批。

3.重视信息系统数据积累和共享：制造企业要充分考虑对各部门原始数据的获取和积累，并通过既定的转化规则将大量的非结构化数量转化为财务评估模型中能使用的结构化数据。通过财务评价模型评测的结果及时推送给其他部门的决策管理人員。

四、结语

业财融合是提升我国制造企业财务管理水平的必由之路，对制造企业的发展具有重要意义。但制造企业如何在顺应时代潮流过程中利用业财有效融合进行突围，仍有待长期探索，制造企业应结合自身的实际情况，做好长期规划和准备。

参考文献：

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[2]韩俊.论基于大数据思维的“业财融合”管理会计体系应用[J].财经界，2018（08）：119-110.

[3]刘惠诚.大数据下智能制造企业的业财融合研究——基于HD公司的实践[J].中国总会计师，2019（05）：30.

（作者单位：盛屯矿业集团股份有限公司）