大数据驱动下克服制造企业“服务化悖论”的新思路——基于组织敏捷性的视角

董华 夏淼

一、引言

“服务化”指制造企业在提供产品的基础上，逐渐将业务范围拓展到提供与产品相关的各项服务，使制造企业在市场中扮演的角色由“产品生产者”向“产品服务包提供者”转变的过程。在经济全球化、技术进步不断加快的背景下，制造企业间产品竞争日趋激烈，利润率越来越低，实施服务化战略被认为是制造企业提升产品价值和获取竞争优势的重要途径。自1990年代以来，全球一些著名的企业成功实现了服务化的转型。如，阿尔斯通（Alstom）对列车及其信号系统开展维护、升级、运行服务；IBM从一家传统的硬件制造商转型成为信息技术和综合解决方案提供商；罗尔斯-罗伊斯（Rolls-Royce）推出“小时动力”服务，以向用户保证航空发动机的飞行时间。中国为实现制造业在全球产业价值链地位的攀升，在《中国制造2025》《加快发展服务型制造》《发展服务型制造三年行动计划（2016－2018年）》中多次做出部署，鼓励制造企业服务化转型，强调发展服务型制造是坚持走中国特色新型工业化道路、推动工业转型升级、建设“制造强国”的重要战略选择。

然而，并非所有实施服务化战略的制造企业都能实现服务化绩效和竞争优势的显著提升。Ge⁃bauer[1]（2004）等研究发现，诸多制造企业在服务化转型过程中加大投资用以拓展服务业务、增加服务种类，但由于成本的增加，服务收入的增长却并不乐观，制造企业未能在服务化转型中获得预期的回报，Gebauer等[1]（2004）将这种现象称之为“制造企业的服务悖论”。Neely（2007）[2]利用1994—2004年间的统计数据研究制造业服务化的趋势时发现，部分实施服务化战略的制造企业因破产导致数据缺失，这进一步说明了“服务悖论”的存在。国内学者高传胜和李善同（2007）[3]则提出了“中国悖论”问题，即在经济服务化过程中，中国服务业发展落后，和经济服务化的总体趋势相背离，在很大程度上阻碍了经济转型和产业升级。

关于服务悖论的主要成因，诸多研究指出主要来自组织的问题，由于组织文化、组织结构、内部流程、供应链合作、资源整合等组织因素的僵化，制约了传统制造企业的服务化进程和绩效提升[4-8]（Brax，2005；Baines，2009；Gebauer，2010；赵振，2016；简兆权，2017）。服务化对制造企业组织的敏捷性提出了更高要求。组织敏捷性是企业敏锐感知市场需求变化及发展机遇，灵活配置企业资源和制定可执行的生产计划，并适时调整生产规模和改进服务以适应新的市场需求的能力[9][10]（Teece，2007；Sambamurthy，2003），它是否会对制造企业服务化战略的实施产生影响？组织敏捷性高的企业是否更容易实现服务化转型，并获得更好的服务化绩效？从另一角度，制造企业实施服务化战略的目的，是提升产品的附加价值，使产品更好地满足和适应客户的需求，那么实施不同层次的服务化战略对服务化绩效的影响是否不同？服务化战略是否会促进组织敏捷性的提升？不同层次的服务化战略对组织敏捷性的影响是否存在差异？以及大数据、云计算等新一代信息技术的快速发展和应用是否能够调节服务化战略对组织敏捷性的影响？现有研究服务化战略对服务化绩效影响的文献，大多从商业模式、创新能力等视角进行一系列探讨，但以大数据技术发展为背景对组织敏捷性与服务化战略间关系的研究尚较为少见。

本文以组织敏捷性作为中介变量，将服务化战略、组织敏捷性、服务化绩效纳入理论分析模型，并以大数据作为调节变量，利用250家中国制造企业的问卷调查数据为样本，运用多元回归分析、逐步回归、验证性因子分析等方法检验相关假设，分析大数据驱动下组织敏捷性在服务化战略与服务化绩效之间的作用机制，探寻制造企业服务化战略影响服务化绩效的路径，为制造企业服务化战略的实施提供参考依据。

二、理论基础与研究假设

（一）理论基础

1.服务化战略。“服务化”概念于1988年由Vandermerwe和Rada[11]首次提出，指的是制造商由只提供产品或产品及附加服务转向提供“产品-服务包”，产品-服务包既包括产品，还包括服务、自我服务、支持和知识。White等[12]（1999）则将“服务化”进一步概括为企业通过向产品附加服务实现价值创造的过程。服务化被认为是制造企业采取的竞争战略，可以为制造企业带来持续不断的额外收入流和新一轮竞争优势[13]（Ge⁃bauer，2008）。具体而言，制造企业不断挖掘客户需求，在产品销售的基础上提供一系列服务，为客户提供产品附加价值，实现了产品的差异化，并以服务为导向改造业务流程，开发更好更全面的服务，实现了服务的差异化，使实施服务化战略成为制造企业获取差异化竞争优势和增强服务化绩效的重要路径[14]（Ren和Gregory，2007）。

本研究兼顾考虑制造企业提供服务的广度和深度，以制造企业服务化的目的、提供服务的内容、服务业务在企业中占比情况、客户需求关注度四个方面作为服务化战略的分类依据，并将其归纳为产品结果导向战略、服务过程导向战略和整合服务导向战略三种战略类型，并以此代表制造企业服务化程度由低到高的三个发展层次，服务化战略演进过程如图1所示。

产品结果导向战略是指制造企业为了更好的销售产品，为客户提供与产品相关的部分基础服务，服务业务的收入在整体收入中占比较少，客户很少直接参与或影响企业的生产制造过程；服务过程导向战略是指制造企业在为客户提供基础服务以及一系列专业化服务的基础上创造产品差异化，为客户提供增值价值，服务业务的收入成为企业收入的重要组成部分，产品制造过程更加关注客户需求的变化；整合服务导向战略是指制造企业构建以客户需求为中心的产品制造服务系统，并提供面向产品服务的全生命周期整体解决方案，产品只是服务的载体，服务业务成为主导业务并成为企业收入的主要来源。

图1 服务化战略类型演进图

2.组织敏捷性。敏捷性的早期研究源自于敏捷制造的技术方面，随后其概念得以不断完善，逐渐由制造系统的敏捷性拓展为企业整体的组织敏捷性。研究指出，组织敏捷性是一个多维度的概念，不仅指生产制造流程的敏捷性，更是促使企业高效且创新地应对业务环境变化，并将变化转化为企业发展新机遇的一种动态性的综合能力[9][15][16]（Teece，2007；van Oosterhout等，2006；Overby，2006）。它能促使企业敏锐地捕捉市场变化或预测未来市场的发展趋势，更加灵活、快速地制定新战略，高效地整合和再分配企业资源，对现有的产品或服务进行改进升级，从而更好应对消费者的需求和获得新的竞争优势。

Sambamurthy[10]（2003）认为组织敏捷性是协调客户及潜在消费者、合作伙伴及企业内部组织以快速应对动态环境变化的能力，并基于动态能力理论所将其划分为运营敏捷性、合作伙伴敏捷性和客户敏捷性三个维度。运营敏捷性是指企业生产经营过程在响应速度、完成度和经济成本等方面表现出的应对能力。合作伙伴敏捷性被认定为是企业通过构建伙伴关系网络，实现双方资源共享、能力互补，并能共同应对市场竞争的协作能力。客户敏捷性是企业高效捕捉客户需求变化、深入挖掘客户潜在需求、适时推出相应产品（服务）来应对市场需求的能力，强调企业要关注客户及潜在顾客的消费习惯、需求变化，从而为客户提供所需的产品（服务）。Sambamurthy在研究中认为，组织敏捷性代表着企业与客户的互动、内部运营模式的重整以及业务合作伙伴关系链的利用等相关能力。组织敏捷性水平高的企业会以高效的方式组合企业内必要的资产、知识和社会关系来发现创新机会，并采取有效应对方式获取市场竞争优势。因此，这三个维度的组织敏捷性可以共同反映企业的敏捷状态，可以使企业整合复杂的资源和能力并及时采取措施对市场竞争作出响应。

（二）理论分析与研究假设

本研究结合竞争战略理论、资源基础理论、知识基础理论、动态能力理论的核心观点，梳理各个变量之间的关系，提出研究假设并概括理论模型，为实证分析奠定基础。

1.服务化战略与服务化绩效的关系。基于竞争战略理论分析认为，制造企业实施服务化战略可以减小产品与市场上其他产品的同质性，形成差异化竞争优势；同时服务具有周期性，与产品竞争相比服务业务更容易形成持续性竞争优势[17]（Gebauer等，2012）。从资源基础理论的角度，制造企业实施服务化战略使产品与服务具有高度定制化特征，更难被竞争对手所复制，通过与客户建立长期密切的关系，能够形成VRIN资源进而提升企业服务化绩效。因此，制造企业实施服务化战略可以不断增加企业的价值增长点、拓宽利润空间。Watanabe[18]（2004）通过对日本制造行业的实证分析指出，制造企业实施服务化战略后使企业的市场价值得到同步提升。Neely（2008）[19]认为，采取服务化战略的企业整体盈利水平高于单一制造企业，服务化战略在低层次阶段对服务化绩效的提升是抑制的，长期来看发展到高层次阶段可以促进服务化绩效提升。而产品结果导向战略、服务过程导向战略和整合服务导向战略可以代表制造企业服务化程度由低到高的三个层次，服务化战略层次越高，为顾客提供的服务种类越多、质量越好，顾客可以获得更多附加价值并对企业有更高满意度，进而有利于提高企业的绩效[20-21]（姜铸，2015；卫力，2019）。

基于上述分析，本文提出以下假设。H1：制造企业服务化战略对提升服务化绩效有显著正向影响；H1-1：产品结果导向战略对提升服务化绩效有显著正向影响；H1-2：服务过程导向战略对提升服务化绩效有显著正向影响；H1-3：整合服务导向战略对提升服务化绩效有显著正向影响。

2.服务化战略与组织敏捷性的关系。组织敏捷性是企业快速感知和响应市场变化的能力[22]（Roberts和Grover；2012）。具有组织敏捷性的企业能够敏锐感知市场需求变化，打破传统的批量生产模式，充分利用内部资源和社会资源来组织生产，将快速反应能力、敏捷制造能力和协作能力进行整合，对顾客所需求的产品和服务迅速地做出响应并最大化地满足顾客对高质量、高性能、个性化产品的需求[23]（Nejatian和Zarei，2013）。服务化制造企业更加关注市场需求和客户满意度，在充分挖掘客户需求的基础上，能够灵活整合企业资源，实时调整生产和服务计划，为客户提供差异化、定制化、个性化的产品和服务。杨志波[24]（2018）实证研究表明，制造企业服务化战略层次越高，越能更快地响应客户和市场需求。因此，制造企业实施服务化战略有利于提升组织敏捷性，服务化战略层次越高，越能高效灵活地感知和响应市场变化，对组织敏捷性的影响也更为显著。

基于上述分析，本文提出以下假设。H2：制造企业服务化战略对提高组织敏捷性有显著正向影响；H2-1：产品结果导向战略对提高组织敏捷性有显著正向影响；H2-2：服务过程导向战略对提高组织敏捷性有显著正向影响；H2-3：整合服务导向战略对提高组织敏捷性有显著正向影响。

3.组织敏捷性的中介效应。Teece[7][25]等人提出了动态能力的分析框架，将动态能力定义为企业整合、建立和再配置内外部能力以适应快速变化环境的能力，它的一个基本原则是企业为长期保持竞争力必须不断提高其各项能力，并同时把组织敏捷性被定义为一种高阶的动态能力，促使企业感知识别威胁和机会，并迅速调整生产和管理行为。对制造企业而言，实施服务化战略是制造企业在复杂多变的市场环境中获取竞争优势的重要途径，当服务化制造企业扩展到服务业务时，企业的成功在于对资源和能力的开发和部署。有研究指出，传统制造企业在转型过程中面临如何高效整合内外部资源，促进产品与服务的深度融合，使之能够覆盖设计、生产、销售、维护等全产业链业务的挑战。这对制造企业是否有感知服务转型需求的能力、响应市场机会的能力、服务战略调整的能力以及组织结构重塑的能力提出了更 高 要 求[17][26][27]（Gebauer， 2012； Kindström，2013；Paiola，2012）。因此，制造企业通过构建组织敏捷性来提高企业感知、获取市场机会和重新配置资源的动态能力，促使企业高效且创新地响应业务环境变化，支持开发新的产品和服务，创造新的发展机遇[9][28]（Teece，2007；Bustinza，2015）。

图2 理论研究框架

基于上述分析，本文提出以下假设。H3：组织敏捷性在服务化战略对服务化绩效的影响中起中介作用。

4.大数据的调节效应。依据知识基础理论（KBV）分析认为，经营惯例、技术和诀窍等组织知识是企业竞争优势的重要来源，大数据是“知识资产的新解析”，可以看成是一种潜在的知识资产[29]（Hagstrom，2012）。大数据技术的本身就是使企业具备感知、获取、处理、存储和分析数据的能力，并能将数据转变为知识[30]（Sultan，2013）。大数据技术的发展为制造企业的生产模式带来一系列变革，数据的实时监测实现了生产过程监控、预测性维护和生产资料追溯，推动了制造企业服务化转型进程。制造企业将产品与服务相结合，跨越制造价值链和服务价值链的边界，围绕产品特性提供定制化、差异化服务，最大化地满足顾客的各项衍生需求，实现了数据驱动下的“制造+服务”融合，并基于大数据技术的创新实现了从生产型企业向技术创新型企业的转变[7]（赵振，2016）。Nadine[31]（2017） 则利用500家欧洲企业IT技术人员和业务主管的调查数据对大数据与组织敏捷性之间的作用进行了研究，结果表明大数据应用的水平可以帮助企业的提升组织敏捷性。在瞬息万变的市场环境下，制造企业借助大数据技术可以理清数据之间以及数据与市场环境之间的广泛联系，准确了解企业的生产经营现状、预测评估市场威胁和机会，合理配置资源提高生产力，面向市场为顾客提供符合需求的产品或服务，使组织敏捷性进一步提高，从而获取新一轮竞争优势和利润增长点。

基于上述分析，本文提出以下假设。H4：大数据在制造企业服务化战略与组织敏捷性之间有调节作用。

基于上述理论假设，本研究中各个研究变量的关系与研究思路如图2所示，后续假设检验将依据该思路进行实证分析。

三、研究方法与测量

本文采用SPSS 21.0进行量表信度、效度检验，运用AMOS 20.0软件对结构方程模型进行拟合度检验和模型修正，并形成最后结论。

（一）数据收集

本研究采用问卷调查法收集数据，共发放300份问卷，回收276份，其有效数据为250份。统计性分析结果显示，在受访企业中有80%以上的企业集中在华北和华东地区，且主要从属于制造行业里的仪器仪表、电器机械、专用设备、普通制造业四大板块，能有效降低行业对调查结果的不利影响，有70%以上的企业成立时间在5年以上，拥有实施服务化的基础；其中43%受访者隶属于所在企业的中高层管理人员，48%受访者隶属于各职能部门，因此，受访者可以很好地掌握企业关于服务化、组织敏捷性、大数据应用等方面的信息。此次问卷调查具有普适性，数据具有可信度，调查公司涵盖面较广，实证结果可代表大部分制造行业、地区、大中小企业。

（二）研究量表

通过分析已有研究成果和借鉴在实证研究中已得到检验的成熟量表，结合我国制造企业实施服务化战略的特点，本文研究变量包括大数据应用、服务化战略层次、组织敏捷性、企业服务化绩效四部分，采用李克特（Likert-7点）记分法来测量，以1-7分依次表示程度更高，例如“1”分，表示服务化水平极低，“7”分，表示服务化水平极高。

服务化战略的测量主要参照Neely（2008）[19]、 周 艳 春 （2010）[32]、 Mathieu（2001）[33]的研究，按照企业提供服务的内容、企业提供服务的目的、服务业务在企业整体业务中的占比、客户需求关注度等四个方面的特征，将服务化战略分为产品结果导向，服务过程导向和整合服务导向三个层次，共包含12个题项。

组织敏捷性的测量量表参照Sambamurthy（2003）[10]提出的运营敏捷性、合作伙伴敏捷性和客户敏捷性的分类测量方式，较为全面地涵盖了制造企业价值链的各个环节，共12个题项。

企业服务化绩效的测量量表在此主要参考Homburg等[34]（2002）、 Oliva[35]（2011） 的研究，从服务业务收入涨幅、客户对企业所提供产品及服务的满意度、服务收入拉动产品销售收入增长、主营业务利润率四个角度对制造企业的服务化绩效进行综合评价，共包含4个题项。

大数据应用的测量量表在此参考谢卫红[36]（2016）、Gupta M[37]（2016）的研究，从大数据资源获取、大数据分析、大数据应用三个维度对制造企业大数据的应用情况进行综合评价，共包含12个题项。

（三）信度与效度检验

本文采用Cronbach’α系数作为信度评价标准，对量表的内部一致性进行检验。每个变量的α值均大于0.7，说明各量表有较好的的内部一致性；本文采用探索性因子分析检验量表的结构效度（表1），每个变量的KMO值均大于0.7，Bartlett球体检验值均小于0.001，变量的累计方差贡献率最小值为70.437%，分析结果表明各个变量的测量题项有较好的结构效度。

本文采用验证性因子分析检验量表的收敛效度，服务化战略层次、组织敏捷性和服务化绩效测量量表的信度效度检验结果显示，服务化战略层次、组织敏捷性和服务化绩效的所有题项总体间组合信度（CR）都大于0.6，平均方差抽取量（AVE）基本都大于0.5，除产品导向战略与题项2之间的因子负荷量略小于0.5，其他测量项的因子负荷量基本都在0.5～0.95之间。综合验证结果来看，问卷具有良好的收敛效度。

本研究量表的区分效度检验结果如表2所示，各个题项的平均方差抽取量均大于相关系数的平方，有较好的区分效度。

综上检验结果，本研究所用量表通过了信度、结构效度、聚合效度、区分效度的检验，量表的质量较好，可以进行后续的分析工作。

表1 信度检验及探索性因子分析

表2 区分效度检验结果

表3 回归模型

（四）数据分析与结果

1.服务化战略与服务化绩效的直接影响检验。结果如表3所示，假设1得到验证，服务化战略对服务化绩效有显著的正向影响。接下来将进一步研究服务化战略的三个层次对组织敏捷性和服务化绩效的影响路径。

2.服务化战略、组织敏捷性与服务化绩效间影响关系的模型构建与拟合。为进一步研究不同服务化战略层次对组织敏捷性及服务化绩效的影响路径，本文绘制了服务化战略、组织敏捷性与服务化绩效间影响关系的模型（图3），并通过AMOS 20.0软件对初始模型进行拟合。从模型拟合指数总体来看，模型拟合度较好，且各路径系数在（p=0.05）水平上具有统计显著性。具体拟合指数以及拟合指标检验标准如表4所示。

服务化战略层次代表着制造企业服务化转型从低层次到高层次发展的不同阶段，根据以上不同层次服务化战略对服务化绩效直接影响的路径分析结果（表5），假设1-2和假设1-3得到验证，产品结果导向战略对提升企业服务化绩效的影响作用最小，产品导向型战略对服务化绩效的影响最为显著；由不同层次服务化战略对组织敏捷性直接影响的路径分析结果可知，产品结果导向型对组织敏捷性的正向影响最小，服务化战略层次越高对提升组织敏捷性的影响越显著，假设2-2和假设2-3得到验证；组织敏捷性对企服务化绩效有显著的正向影响，且组织敏捷性的中介效应（即假设3）得到检验。

图3 服务化战略、组织敏捷性与服务化绩效间影响关系模型

表4 模型拟合指数及指标检验标准

表5 测量模型路径系数

表6 调节变量检验结果

3.大数据在服务化战略与组织敏捷性间的调节作用检验。为进一步验证假设，采用了层级回归的方法对假设进行检验，根据温忠麟等[38]（2005）提出的检验方法，若调节变量与自变量的乘积项的偏回归系数显著，则调节效应成立。模型1检验了自变量服务化战略、调节变量大数据对组织敏捷性的影响；模型2检验了大数据的调节作用。检验结果如表6所示。

在模型1中，服务化战略与组织敏捷性的正向关系得到验证，在模型2中，加入服务化战略与大数据技术应用这一交互项，并再次进行回归分析，检验了大数据的调节作用，在p＜0.001的显著性水平下，模型2的Ajusted R2值发生变化（模型1的Ajusted R2为0.518，模型2的Ajusted R2为0.529）。数据分析结果表明，大数据正向调节服务化战略对组织敏捷性的正向影响，假设4得到检验。

四、结论与讨论

（一）研究结论

1.服务化战略对企业服务化绩效有显著正向影响。实施服务化战略可以显著提升服务化绩效，相较于产品结果导向战略和整合服务导向战略，服务过程导向战略对制造企业服务化绩效的正向影响最显著。本研究认为受访制造企业目前正处于服务化转型的初级和发展阶段，提供的服务比产品具有异质性，因此服务导向战略更可以创造差异化竞争优势。且实施整合服务战略的前期投资较大，影响当前的财务绩效，致使现阶段盈利效果不及服务过程导向战略显著，但我们应该认识到随着服务的标准化程度越来越高，极容易被同行竞争者模仿，这种差异化竞争优势会减弱，从长远考虑制造企业迈向服务化战略的深化阶段，实施整合服务导向战略，为客户提供全生命周期的个性化、定制化综合服务解决方案是掌握未来竞争市场的重要举措。

2.服务化战略对组织敏捷性有显著正向影响。实施服务化战略对提升组织敏捷性有显著影响，服务化战略层次越高对组织敏捷性的影响越显著。服务化战略由初级阶段发展到深化阶段，也是企业内部组织进行全方位动态调整过程，需要快速感知市场信息，配置和调整人才、知识和技术等资源，促进产品生产业务与服务业务的深度融合，促使组织敏捷性不断提升。

3.组织敏捷性在服务化战略与企业服务化绩效间有中介效应。制造企业从以产品为中心向以整合服务为中心的服务化转型导致企业的价值链重构，这需要更敏捷的组织结构与之相匹配。组织敏捷性通过重新配置企业内外部资源实现服务化转型的价值创造，面对不同客户群体，服务化制造企业需要整合多方资源和能力，以提供增值服务为中心，形成新型合作伙伴关系和供应网络，通过高效响应客户需求变化而创造服务化绩效。

4.大数据在服务化战略与组织敏捷性之间有调节效应。本研究实证检验了大数据技术在服务化战略与服务化绩效之间发挥调节作用的理论假设。研究结果进一步说明，制造企业需借助大数据技术推动服务化转型升级，更加灵活、高效地应对不断发展变化的市场需求，通过迅速地配置企业内部的人力、资本、物资来进一步提高组织敏捷性，更好地为客户提供其所需要的产品和服务。

（二）理论意义与管理启示

1.理论意义。服务化绩效一直是制造企业服务化转型研究的热点，“服务化悖论”的存在表明制造企业实施服务化战略后绩效并没有得到显著提高，尽管一部分学者对此进行了研究和探讨，指出了组织因素成为服务化制造服务化绩效提高的制约条件，但对组织因素如何影响服务化绩效的实证研究较少。本文基于战略管理理论，从组织敏捷性的视角，实证分析了服务化战略与组织敏捷性对服务化绩效的共同作用机制以及大数据技术在其中的调节机制。研究结果揭示了服务化战略、大数据、组织敏捷性对制造企业服务化转型的影响机理，深化了对服务化战略与服务化绩效两者关系的认识，加深了对制造企业组织敏捷性的理解，丰富了服务化战略管理理论，对制造企业如何克服“服务化悖论”以及借助大数据技术提升组织敏捷性提供了理论指导，也为后续研究提供了新的思路。

2.管理启示。制造企业需要循序渐进地推动服务化战略演进，不断提高企业感知和应对市场变化的组织敏捷性。依据制造企业服务化的定义，整合服务导向型战略更符合制造企业服务化转型为目的与方向。现阶段制造企业提供全生命周期服务的前期投资大于收益，但从长远来看整合服务导向战略仍是企业重点考虑和发展的转型方向，制造企业最大化的满足客户需求而提供全生命周期整体解决方案及个性化定制服务，更容易占领市场，获取竞争优势。因此借助大数据技术的发展，制造企业可以深入挖掘客户的潜在需求，积极引导客户参与企业价值创造过程，收集客户的新需求及建议，将此融入到产品或服务的设计理念、改进升级和创新创意过程中，提高产品服务的附加价值，从而驱动制造企业的敏捷性在生产经营、客户需求、合作伙伴等环节得到不断提升。

另外研究结果表明，提升组织敏捷性有利于改善制造企业服务化绩效。随着经济全球化进程的加快，市场环境和技术变革日新月异，我国制造企业能否获取持续性竞争优势，需建立具有灵活性、敏捷性能力的组织结构，对市场环境及时做出预判并领先采取应对措施，依据客户个性化需求提供全生命周期服务，创新性地引领市场发展方向。特别是在当前大数据、云计算、5G技术迅猛发展的技术环境下，制造企业要与客户建立紧密协作关系，并建立和完善供应商网络、协同合作网络。通过合作伙伴敏捷性的提升而不断整合服务化转型所需的最佳资源，提高资源互补效率，降低生产成本，进一步推动制造企业服务化战略的成功实施。