IPD项目团队现行信任机制分析及对策研究

郭慧锋 余波

摘要：IPD模式作为一种有效改善参与方之间合作关系、最大程度提高施工效率的新型项目交付模式，已成为近年来工程应用的热点。推行IPD模式的核心问题是合作，而实现良好的合作又必须建立在IPD项目团队各参与方良好信任关系的基础上。对IPD项目团队现行信任机制进行分析，得出当前IPD项目团队SPE合同条款的不足，从完善现有IPD合同信任机制的角度出发，基于团队合作伙伴选择的视角提出了IPD项目团队现行信任机制的改进对策。

Abstract： IPD mode is the new project delivery mode which can effectively improve the cooperation among the participants and the construction efficiency to the greatest extent. It has become the hot spot in engineering application in recent years. The core problem of implementing IPD mode is cooperation， and the realization of good cooperation must be based on the good trust relationship among the participants of IPD project team. The current trust mechanism of IPD project team is analyzed， and the deficiencies of SPE contract terms of current IPD project team is concluded. From the perspective of improving the existing trust mechanism of IPD contract， the improvement countermeasures of current trust mechanism of IPD project team are put forward based on the perspective of team partner selection.

關键词：IPD项目团队;信任机制;SPE合同条款;改进对策;团队合作伙伴选择

Key words： IPD project team;trust mechanism;SPE contract term;improvement countermeasure;team partner selection

中图分类号：F426.92                                     文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）22-0043-03

0  引言

IPD（Integrated Project Delivery，项目集成交付）作为一种改变传统建筑管理理念的新型项目交付模式，能够减少项目参与方各相关利益主体之间的利益冲突，如今已成为建筑工程领域上交付模式的一种主流趋势。IPD模式强调了集成思想、合作的理念及各合作方之间的“信任”[1，2]。总的来说，IPD模式是一种项目团队在信息高度共享的条件下充分发挥各合作方的知识和能力以提升工程项目效率、成本得到良好控制的项目交付模式。

由于IPD模式具有的特点，IPD项目团队各核心参与方在项目早期就开始介入，信息高度共享，共担风险与共享利益等。因此，推行IPD模式的核心问题是合作，而实现良好的合作又必须建立在信任的基础上。若项目团队内参与方彼此不信任，成员之间在合作过程中相互防备，导致各个成员之间不愿意实现信息与资源的共享，使得参与方出于自身利益相互转嫁风险，进而这种负面关系会引发一系列与资金相关的矛盾与纠纷，增加监督和控制还有组织运行的费用。最终将严重影响项目的进程、效益甚至质量，阻碍项目价值的提升。因此，分析研究IPD项目团队的信任机制、提升各参与方的信任关系，从而减少监督和控制的运行费用和机会主义行为，提高合作绩效，促进IPD项目团队参与方之间合作关系的建立，使项目开展顺利进行，对IPD模式在我国工程项目实践中的推广具有重要意义。

国内外学者对项目团队信任机制开展了相关研究。Patrick[3]指出IPD项目成功的关键是基于构建出有利于提升项目各参与方之间的信任关系的相关机制，这里也指出了信任机制对IPD项目的重要性。Andreas等[4]通过对项目团队知识共享的治理研究，提出了团队内关系机制所涵盖的信任机制的这类非正式治理机制的建立有利于团队成员之间的知识共享。Foss[5]也分析了正式的知识共享治理机制与信任机制对项目团队的作用。Shuiwei Wu和Yang等[6]认为信任是促成项目团队成员协同工作的重要因素并且是其属性之一，提升团队成员间的信任主要依赖于信任机制的构建。也有学者对项目团队信任机制进行了深入的研究[7]，表明信任机制的建立改善了利益相关者之间建立合作与协作的关系，实现了项目团队内信息与资源共享，减少了合作方之间的冲突，使项目进程得以连贯地进行，最终提高了各合作方的收益。马腾[8]从IPD 团队成员个体认知偏差的角度进行研究，提出了认知偏差的具体改进措施。倪小磊和骈飞[9]基于博弈论和信息不对称的角度对项目团队信任机制进行分析，揭示了项目团队内各合作方最初的态度是建立信任机制的关键。肖建红等[10]运用蜈蚣博弈模型对项目团队信任机制的建立进行了相关研究。叶璐等[11]在IPD模式项目团队知识共享影响因素的研究过程中，得出建立一个有效的信任机制可以促使知识共享这种文化氛围在项目实施的不同阶段持续改善。陶青和仲伟俊[12]认为项目团队成员只能通过基于信任的合作才能获得合作性资源而非独立具备，合作程度越深，合作性资源越多，产生的效益也越大。

通过对国内外文献进行梳理可知，现阶段对IPD项目团队成员间信任机制的研究较少，大多数文献只论述了项目团队内信任机制的建立对IPD模式成功应用的重要性，以及建立长效的信任机制是如何改善项目团队成员间的协作程度、提高团队成员间的信息共享等;很少有学者对IPD项目团队信任机制的构建进行系统的研究，也很少有学者考虑到其团队成员间信任程度的不同需采取不同的改善措施，多数只是笼统地提出相关对策与建议。本文将分析IPD项目团队现行的信任机制，从中发掘出IPD项目团队现行信任机制的不足，从而提出IPD项目团队信任机制相关的改进对策。

1  IPD项目团队现行信任机制分析

1.1 SPE型合同的含义和团队工作内容

由于IPD项目团队的信任机制是通过建立合同关系来实现的，则分析IPD项目团队现行信任机制，主要是介绍IPD合同中包含信任的相关内容。目前，IPD模式中广泛使用以下关系合同：AIA C195，这种SPE（Single-Purpose Entity，单一目标实体）型合同通过建立一家以策划、设计和建造项目的有限责任公司对项目进行全程管理[13]，如图1所示。在该合同下项目团队各参与方不再是独立的利益方，而是整体利益和风险均捆绑在一起，更有助于项目目标的顺利实现。同时，SPE团队形式也使得IPD项目团队各参与方之间的信任得到了保证。

其中，SPE團队的主要工作内容即项目管理的主要内容有以下几点： ①通过业主方、施工方和设计方等项目团队核心参与方共同签订合同，由各方派出一定数量的代表从而组建成SPE团队，作为管理项目的领导团体;②SPE团队内所有成员共同领导项目实施过程中的各项工作，依据与各参与方所签订的多方协议，以管理项目的具体工作;③SPE团队在项目的全寿命周期内指导工程运作，持续优化项目成果;④SPE团队的各参与方代表共同协商制定评价项目成功的相关标准;⑤SPE团队在项目的成本、质量以及进度控制与信息管理等方面，负责创建相关的合作协议;⑥对于项目实施过程中设计变更、进度调整等各类重要决策，SPE团队具有确定最优方案的最高决策权。

1.2 SPE型IPD项目团队组织决策机构

SPE合同在IPD项目团队决策方面充分体现出公平，尽管业主方代表的数量在管理委员会中数量超过半数，但大多数项目的议案需要管理委员的一致同意。项目管理团队也可以让非SPE单位派出代表参与项目管理团队，如图2所示。从而进行共同决策有效地改善了各参与方的沟通，促进了信任的产生。并且，SPE合同包含了各方利益共享、风险共担、放弃求偿权等相关条款;实现了项目全过程无诉讼，减少了对立关系的产生，推动了团队成员信任关系的建立。由此可知，SPE合同是以信任为基准，充分保护各参与方的利益的的新型合同。

此外，SPE公司有效地将BIM技术应用于IPD项目管理当中，二者协调管理为IPD项目团队搭建了数据共享平台，团队各参与方的信息得以透明化，摆脱了传统的各参与方“信息不对称”的局面，从而增进了参与方之间的信任度，使得IPD项目团队成员彼此相互协调、彼此信任。

总的来看，这种SPE合同的IPD项目团队信任机制，合理地将团队各核心参与方联系在一起，鼓励参与方充分合作。并借助BIM技术使得团队成员之间信息高度共享，推动了参与方之间协作关系的建立;从而减少了机会主义行为，避免了参与方出于自身利益而转嫁风险的现象发生，使得IPD项目团队内部形成良好的信任氛围。

2  IPD项目团队现行信任机制存在的不足

目前，现行的IPD项目团队信任机制还有待完善。一方面，基于信任机制的SPE合同构建还不够成熟，另一方面，受法律体系、合同范本、统一标准等环境因素的制约，BIM技术在IPD项目协同管理实现信息的高度集成与分享有所局限。因而，以SPE为核心的合同体系下协调IPD项目团队各参与方的信任关系，还不能完全避免团队内部一些欺诈、不按合约实施项目等失信现象的发生。

通过对IPD项目团队现行信任机制的分析，其存在以下几点不足：

2.1 缺少团队合作伙伴选择的相关方案

SPE这种关系型合同主要是对于IPD项目团队成功组建后，为各参与方沟通提供合理地信息共享的平台，以增进团队成员间的信任。但对于IPD项目团队合作伙伴的选择，SPE合同没有制定相关的方案。

2.2 没有针对团队内信任程度制定相应的信任改善措施

以SPE合同为核心的IPD项目团队信任机制，没有考虑到团队信任程度的不同，所采取信任改善措施也应有所变化。而要建立更加合理的信任机制，就必须依据IPD项目团队不同的信任度等级，制定相应地信任改善措施。

2.3 没有针对团队合作的不同阶段制定加强信任的相应措施

目前，在关于IPD项目团队信任机制的合同条款中，没有涵盖针对IPD项目团队合作的不同阶段，制定加强团队信任的相应措施。而工程实践上，随着项目的不断推进，各参与方合作不断深入，影响团队成员间信任的关键因素也会随之发生变化。因而，在IPD项目团队合作的不同阶段下，依据团队成员间信任关系建立的特点，制定加强信任的相应措施，是形成完备信任机制必须要考虑的。

2.4 没有建立有效的信任监督制度

现行的IPD项目团队信任机制中，没有体现出团队成员彼此之间在信任方面监督的措施。然而，IPD项目团队信任制度化的核心就是使团队内各参与方形成相互监督的氛围环境。只有提高团队各参与方的责任感，充分意识到自身利益与集体利益紧密相连;自觉地监督其它参与方的行为，使得各主体间形成相关制约、相互监督的关系，才能防止不按合约实施项目的现象发生。因此，建立有效的信任监督制度，加强法律舆论的监督，是完善IPD项目团队信任机制的关键。

3  IPD项目团队信任机制的改进对策

通过对IPD项目团队现行信任机制的分析，得出了其信任机制存在的不足，在结合信任机制相关理论的基础上，本文基于团队合作伙伴选择的视角，提出了IPD项目团队信任机制的改进对策。

由于IPD项目团队现行的信任机制缺少合作伙伴选择的方案，对IPD团队内任意两大核心参与方CORE1与CORE2来说，参与方在进行博弈的情况下，在信息平台无约束时易选择失信行为。因此，组建项目团队时选择声誉良好、综合能力强的企业达成“战略合作伙伴关系”，这是改进IPD项目团队信任关系的关键。结合IPD项目的特点，合作伙伴选择的方案采用“三阶段选择法”，具体如下：

3.1 第一阶段：合作伙伴初选

依据IPD项目团队的基本特点和要求，确定出合作伙伴的选择范围。并结合行业内人士对有意合作的企业口碑的评价，剔除有过失信行为的参与方。由此，通过初步筛选缩小选择范围，同时优先考虑参与过IPD项目和有过合作经历的合作伙伴，进而获得合作伙伴的初选结果。

3.2 第二阶段：合作伙伴的考察因素评价

基于IPD模式下合作伙伴选择的四项基本原则：相互尊重、核心能力、总成本核算、风险最小化;对合作伙伴考察的五大主要因素：合作态度a1、团队意识a2、综合能力a3、管理与文化a4、企业的声誉度a5进行评价。

设，其中mi是指第i个可选合作伙伴;

是指第i个合作伙伴考察的五大因素所得的评分结果，其中每个因素的评分范围为

为第i个合作伙伴考察因素评价所得的平均分。

由业主指定若干名专家，依据上述步骤获得评分数据（单因素的评价得分在去除专家评价的最低分和最高分基础上，取其余专家评价的平均分），从而筛选出同时满足以下两个条件的合作伙伴：

条件一：各项考察因素评分都大于等于0.5，即;

条件二：考察因素的评分均值大于0.6，即

由此，为下一阶段合作伙伴的筛选提供可靠的备选对象。

3.3 第三阶段：合作伙伴的综合评价

为了能够确定出最佳合作伙伴，还需对潜在合作伙伴的选择方式进行优化。主要是根据合作伙伴要求设定五个考察因素的权重，再对通过上一阶段筛选得到的合作伙伴的五个主要因素进行加权求和。

是指合作伙伴五个考察因素的权重，bj对应于各考察因素得分aj表示该因素的权重。运用加权求和的方法计算出各备选合作伙伴的综合评价结果Si，具体如下：

其中

（1）

最终计算得出所有待选合作伙伴的单因素分值、综合评价分值，从而剔除不满足上述两个条件的备选合作伙伴。将满足条件的潜在合作伙伴的综合评价分值从高到低进行排序，选取分值靠前的企业建立合作伙伴关系。

4  结语

本文首先通过对IPD项目团队现行信任机制进行分析，分析SPE团队的主要工作内容，以及SPE型IPD项目团队组织和决策机构，得出IPD项目团队现行信任机制存在的不足;进而从完善现有IPD合同信任机制的角度出发，结合当前IPD项目团队SPE合同条款的不足，从团队合作伙伴选择的视角提出了IPD项目团队信任机制的改进对策。

参考文献：

[1]Lindner，F.，The American Institute of Architects. A Working Definition：Integrated Project Delivery[R]. 2007.

[2]Renzl，B，American Institute of Architects California Council， Integrated Project Delivery： Cases Studied [J].Journal of Engineered Systems， 2010， 26（9）： 36-49.

[3]Patrick J. O'Connor， Jr.. Integrated Project Delivery： Collaboration through new contract forms. Faegre & Benson， LLP [J].Journal of Marketing Management，2009， 6（2）：235-256.

[4]Andreas， M SCHROEDER A，PAULEEN D，HUFF S. KM governance： The mechanisms for guiding and controlling KM programs [J].Journal of Knowledge Management，2012，16（1）：3-21.

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[7]International Rice Research Institute （ IRRI） . Mechanisms for partnership： a review paper prepared for the IRRl 6th EPMR [EB/OL]. [2003-10-20]. http：//www. irri. org/docs/partnerships. pdf.

[8]马腾.IPD项目团队信任与成员认知偏差关系研究[D].天津：天津大学，2014.

[9]倪小磊，骈飞.Partnering模式下信任机制的构建[J].经营管理者，2015，32（5）：281-282.

[10]肖建红，王敏，施国庆.Partnering模式中信任合作机制研究[J].水利经济，2008，7（4）：5-8.

[11]叶璐，潘宏亮，刘晓农.国外知识共享影响因素研究述评[J].情报杂志，2010，29（7）：79-82.

[12]陶青，仲偉俊.合作伙伴关系中合作程度对其收益的影响研究[J].管理工程学报，2002，15（1）：66-69.

[13]叶丹丹，祝青，何清华.集成项目交付模式（IPD）发展综述及综合治理研究[J].建设管理，2016，26（10）：12-15，18.

基金项目：江西省社会科学“十三五”规划项目“基于BIM的IPD模式下建设项目成本控制研究”（16GL16）;江西省科技厅软科学研究计划项目“建筑业产业技术创新战略联盟利益分配与风险补偿研究”（20161BBA10054）。

作者简介：郭慧锋（1978-），男，山西晋城人，工学博士，硕士生导师，主要研究方向为IPD项目管理;余波（1995-），男，江西南昌人，硕士研究生，主要研究方向为IPD项目管理。