中石油企业业财融合问题研究

张春明

摘要：伴随着社会经济的快速发展，企业的财务工作也面临着很大的挑战，同时，对于中石油企业来说，其同样需要在会计管理工作中体现出创新之处，帮助企业更好地经营发展。企业业财融合的有效实现，不仅是在企业的内部活动中有效的体现，同时，也意味着企业在整个市场中核心竞争力的提升，所以，业财融合的问题需要充分地重视起来。本文就业财融合问题进行研究，以中石油企业为例探讨，并针对问题提出相应的解决对策，希望能够带来一定借鉴意义。

关键词：中石油企业;业财融合;大数据会计

在企业业财融合工作开展中，企业需要将重心放在业务的前端，这项工作的开展是企业经营发展的必然趨势，在业财融合的过程中能够帮助企业有效地提升经济效益，同时，业财融合也让企业具备更好的财务管理监管能力，帮助企业各项业务的开展顺利进行，业财融合的过程中为企业的经营规划提供有效依据和支持。企业的业财融合是企业目标实现的重要助力，给予企业发展中的动力，让客户的需求得到实现，这让企业在实现自身的发展和满足客户的需求这两点都能带来有效的发展，并且对于中石油企业来说，其主要以市场为中心，从客户的需求角度出发来提升企业的市场价值，让业务和财务工作融合起来共同经营。对于财务工作而言，需要对自身定位重新明确，做好业财融合的工作转型，同时，也象征着财务和业务工作未来的建设及管理都朝着好的方向发展，让财务工作在企业中的职责有效的实现。

对于中石油企业来说，其在自身的管理层级上比较多，并且具有较多的固定资产，具有较高的流动资金，对财务预算的约束不足等问题都在很大程度上限制了企业的未来发展，相比较于传统的财务管理工作而言，在现代化信息技术背景下，多元化的财务管理必定会让企业的财务工作效率大幅强化，有效地提升企业财务工作的能力，业财融合让企业充分实现了财务一体化的管理方式，让业务和财务之间得到高度的融合，通过业务和财务信息的有效对接，全面的开展预算管理、集中核算等工作，保证对这些工作一体化的管控，就能帮助中石油企业获得更加精准的经营管理能力，有效识别企业经营中遇到的风险，让中石油企业的业务开展更加高效，从而获得更好的收益，让企业未来的经营发展更加顺畅。

一、中石油企业在业财融合过程中存在的问题

（一）业财融合工作中的问题

中石油企业业财融合模式运行中处于边实践边调整的情况，在实际的运行过程中出现比较严重的问题，其中，对于其所产生的资金预算、财务管控等方面都会产生一定程度上的影响。另外，在中石油企业业财融合中，财务和业务管理没有得到有效的融合，企业中的业务信息通过财务管制流向的线外流转提升了工作量，会对信息的准确性带来一定的不利影响。从业务部门和财务部门之间沟通不够顺畅，会给业务部门的项目预算、成本等方面的报备带来混乱问题，没有做好及时有效的沟通。还有就是在物资管理过程中经常会出现借用，这就会让实际存货和系统数据中所体现出来的信息不相符合，消耗的数据和系统数据之间也存在不符的情况，在很大程度上给财务工作带来误区，这样误区的产生就给业务部门的全面预算产生不精准的认知，从而加大了企业在整体预算工作上的执行阻碍。

（二）业财融合工作的目标不够统一

中石油企业的经营过程中，业务部门只关注和业务相关的财务数据指标，而对于其他的指标大多不会关注，比如说，企业经营中所产生业务及业务开发中所产生的成本和费用等。但对于企业的财务部门来说，是企业全体效益的管理部分，会更加关注企业项目的预算使用情况，并且充分掌握其所能给企业带来的经济效益。所以，在本源上业务和财务这两个部门就有着开源和节流上的分别，业务部门和财务部门在工作目标上的不统一，很有可能造成企业成本方面的忽视，但是在财务部门的角度上来看，就会更加重视对整体预算的控制有效降低财务风险，所以，两者之间想要做到真正的平衡是有难度的。

（三）业财融合过程中数据衔接不畅

在中石油企业中，管理工作仍然有不足之处，明确严格的数据管理对于企业的经营发展来说十分重要，在企业的系统账目上仍然会存在和实物管理有误差的行为，各个部门之间账务数据、账务和实物数据之间都存在不一致的问题。而在业财融合的过程中，首先就需要对各个部门的数据衔接工作充分地重视起来，做好数据沟通，让实际的存货得到准确盘点，对过往的历史账目进行清理，想要做到这些无疑加大了财务部门的工作量，业务部门和财务部门之间的协调工作就十分的困难。

同时，在目前的业财融合中，其基本条件上的不稳定造成数据衔接不顺畅的情况，这主要因为企业业务系统中对不同种类的业务都有不同的编码，降低了业务之间的融通能力，所以，业务数据想要直接转变成财务数据就有一定的难度，财务数据也无法直接转换成业务数据，这就对两者之间的融合带来了很大的阻碍，企业财务系统无法完成贯穿整体系统的管理，缺乏数据审计和执行力，让企业的核算风险提升。

（四）缺乏有效的考核机制

中石油企业的业财融合过程中，财务部门起到了带头的作用，而最终业财融合的结果体现在财务管理所产生的价值上，整个过程对业务部门所产生成效的体现不足，也就导致业务部门参与积极性和约束力都有所缺乏，两个部门之间的联动也受到阻碍。从业财融合之后来看，让企业的业务管理工作发生了较大的变化，从而加大了业务部门的工作量，进而再坚持传统的工作模式对现有的工作来说无法满足，也就导致价值管理对业务部门的评估充分体现了业务管理中的不足，缺乏有效的考核机制让业财融合与绩效之间不挂钩，让业务部门难免会产生抵触的情绪，对于业财融合的真正实现带来了严重的阻碍。

二、中石油企业加强业财融合对策

（一）推进业财融合的信息化发展

伴随着互联网时代的来临，先进的信息技术已经充斥着我们生活中的各行各业，在业财融合的过程当中，应用到信息化技术具有十分重要的推动作用。财务部门是中石油企业中信息最集中的部门，在同业务部门开展融合工作的基础上充分发展信息系统，将企业的数据和信息进行多角度、多方向的利用，帮助企业提炼出在经营中更有价值的信息，让中石油企业在未来的发展决策中获得有效的参考数据。

同时，对于中石油企业的业财融合工作来说，其信息系统的建设包括资源计划系统，其对于企业的业务和财务工作的结合具有积极的促进作用，通过信息化的推进让企业能够实现异构数据之间的有效转换，并且通过数据的共享来生成财务管理中所需要的会计凭证，在信息系统的应用中让业务数据、财务凭证之间产生有效的连接，能够充分实现企业市场、资源和资金等从业务部门到财务核算之间的自动完成，有效提升了中石油企业在业财融合方面的效率和水平。

（二）將业财融合工作渗透到企业经营各个环节

在中石油企业的业财融合中，需要让其渗透到经营管理的各个环节中，合同的签订是首要条件，事前业财融合管理就要充分的介入，财务部门需要对整个经营的过程进行全面的评审，比如说，对预算、成本等都进行有效的管理，让有效的审核工作投入到财务风险管理过程当中，并且对相关的工作给予详细的建议。另外，财务部门应该将合同中的内容进行有效的审核，并且协同其他工作人员对项目给予充分的支持，达成市场与业务部门之间的联动，同时，也可以接入到业务部门对合同的处理方案给予建议，在评审部分也能够提供相应的意见书。

在企业业务项目开展的过程当中，财务部门也可以进行实时的跟踪，帮助业务部门开展资源的合理分配，有效地避免经营和财务中所产生的风险。在业务项目执行之后，财务部门和业务部门可以联合对项目的执行结果进行综合性的评估，帮助项目开展严格的质量把关，并且对业务所产生的经济效益进行挖掘，分析整个项目在企业经营中的重要性，两个部门联合对项目的经营做好事后的工作汇报和反映。

（三）建立完善的项目参与评估体系

中石油企业的项目评估是在投产后针对项目开展的一系列评估，比如，制定目的和执行的效益等方面展开的全面评价，这样的评价会更加客观，对决策效果和业财结合后的情况进行了综合的考量，来以此判断指标是否合理，同时也需要对其实际所产生的效益进行严格的审核，并针对企业业务所产生的经济和财务效益进行科学的评估，其中主要涵盖了实际经济指标与决策目标之间的比较，对业务和收益之间的偏差、执行业务整体过程中的检验和业务效益的审核等多方面客观公正的评估，涵盖机会收益与替代支出方面的评估工作，保证业财融合中所产生的效益实现。

另外，在项目的评估中，需要对项目投入运营之后所产生的社会方面实际影响进行参与性评估，这样能够对项目在实践中所具有的意义和作用进行验证，从而对企业内部和外部所带来的影响和竞争进行明确的分析，对项目存在持续性价值进行评估，从而能够对其未来给企业带来的效益进行预测，涵盖企业发展、生产力和持续力等等。在评估工作的强化过程当中，能够让财务工作在业务项目的开展过程中全面的介入，从而对项目投入后能够实现的利益最大化给予充分的保证，在一系列的评估中也充分提升了企业决策的科学性，让业财融合在企业的应用过程中实现效益最大化。

（四）加强业财融合方面的考核工作

面对业财融合的有效实现，需要业务部门和财务部门之间做到默契的配合，对双方的工作都给予积极的支持和鼓励，财务部门在业财融合之后会面临工作量的增加，而业务部门在以往的工作中，业财融合并不与部门的业绩和个人的绩效相挂钩，所以在很大程度上增加了业财融合进一步开展的难度，想要更快速、高效地推进业财融合在中石油企业中的开展，就要将业财融合工作与业务部门的绩效相挂钩，这样能够有效提升业务部门参与的积极性，也能更好地配合财务部门的工作，让财务渗透到业务的各个环节中去，促进业财融合在企业中更好的发展。

三、结束语

面对企业的业财融合是未来发展的一个重要的趋势，中石油企业在自身的应用和实践中仍然存在很多不足之处，没有将业务部门和财务部门之间做好协调工作，导致财务部门和业务部门之间出现数据不衔接等问题。所以，在中石油企业的业财融合过程当中，需要充分考虑企业的自身情况，对成功的业财融合经验进行借鉴，确定执行流程的同时对目前部门和组织进行合理的分配，保证企业中的资源得到合理的配置和利用，充分解决业务部门和财务部门之间的冲突问题，引导企业去平衡业财融合中的问题，让业务项目在实施中为企业争取最大化的经济效益，并且实现经济效益和业务目标之间的协调平衡。

参考文献：

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