计算机信息系统集成企业全流程成本管理研究

摘要：计算机信息系统集成企业项目的周期较短、涉及内容多，为其成本管理工作带来了较大难度，基于此，本文首先就针对计算机信息系统集成企业全流程成本管理原则入手，分别从全面成本管控原则、最低化管理原则、目标管理原则等几个方面展开了探讨，同时结合企业中项目实施的内容，分别详细阐述了在计算机信息系统集成项目建设的过程中对于成本管理的具体内容，从人员、资金、资料技术等方面对项目实施各步骤中成本管理的主要内容、相关要素的管理要点进行了具体的描述。最后结合实际的项目管理经验，提出了强化计算机信息系统集成企业全流程成本管理的相关要点，主要有完善组织方案、优化管理技术措施、积极引进新设备与材料、强化经济费用的管控等。从财务管理的角度来看，做好计算机信息系统集成企业项目的成本管理工作既有利于推动企业的可持续发展，保证企业内部资金得到高效利用，又能更好地提高企业的经济效益，希望本文能够给有关工作人员提供一定程度的参考与帮助。

关键词：计算机信息系统集成企业;全流程成本管理

在现代企业中，财务管理是企业管理的重要组成部分，而成本管理又是财务管理的重要内容之一，成本管理就是把企业在一定经营时期内发生的各项费用进行归集、核算和汇总，并通过科学的计算和统计方法，为企业经营者提供真实、准确的成本数据，成本管理工作的成果在一定程度上能反映出企业的财务管理和经营管理水平，因此，加强计算机信息系统集成项目成本管理的力度，可以很好的推动企业稳步向前发展。从企业角度来分析，要结合计算机信息系统集成项目管理中存在的问题，制定出科学的管理对策，进一步强化企业全流程成本管理效果。

一、计算机信息系统集成企业全流程成本管理原则分析

1.全面成本管控原则

所谓全面成本管控，主要指的是全企业、全体员工与全过程的管理工作总称，也常被人们称作“三全”管理。在计算机信息系统集成企业中，通过加强全面成本管控力度，可以帮助企业不同部门与单位进一步明确自身职责，保证项目的经济核算更加准确[1]。项目成本的全面管控需要以单个且独立的项目为中心，各项目部与企业各职能部门都紧跟项目实施的全进程，既要各司其职，又能相互配合，针对项目实施的不同要求、不同技术方案、不同环节，在标准管理流程的基础上还需结合项目自身的特点，制定出最为适宜的管控措施，力争不出现任何管理工作的疏漏，从而使计算机信息系统集成企业成本的管理质量得到显著提高。

2.最低化管理原则

在计算机信息系统集成企业之中，通过竞标中得项目、按技术要求实施完成项目并获取合理利润是企业赖以生存的根本。加强项目成本管理的主要目标，是运用先进且符合企业实际情况的成本管理方法，在合理范围内将项目成本降至低水平的同时，真正实现最低化管理目标。针对企业的管理者来讲，要遵守最低化管理原则，保证项目内部的各项资金与资源得到高效利用，并从实践角度进行有效分析，保证项目成本得到高效控制[2]。

3.目标管控原则

计算机信息系统集成企业的目标管控主要包含以下内容：制定目标管理方案-合理设定目标-分解目标-执行-检查执行结果-根据结果修改目标。在项目实施过程当中，项目经理部的工作人员要主动承担起直接成本管控职责，企业要制定并明确各岗位与成本管控相关的工作内容，结合不同班组的业绩情况，加强成本考评，实施适宜的奖惩方案，将责任、权利与利益有效结合，显著提升项目的成本控制效果，达到预期的成本管控目标。

二、项目全流程成本管理内容

1.计算机信息系统集成企业全流程成本管理内容概述

结合计算机信息系统集成企业的成本管控要求得知，其核心目标是怎样能够有效提升项目的经济效益。本文认为，采用项目经理责任制，针对项目内部的管理架构，合理详细的制定项目实施计划，加强项目成本管控力度，明确责任到人，在提高项目成本管控质量的同时，将项目中的各项要素和需求进行科学配置。企业管理人员可利用预算管理、绩效考核等先进的管理方法，达成项目核心管理目标，提高项目和企业的经济效益。

另外，计算机信息系统集成项目成本管理工作的顺利开展，要求有关人员还要结合项目质量要求、规定进度与预算费用，进行全面的组织规划，并适当加大成本管控力度，做好一系列的协调工作。项目管理的对象为项目，由于项目具有一次性的特点，因此，管理人员要掌握先进的管理理念，从多个维度来分析问题，加强项目成本控制力度，并做好项目的组织协调工作[3]。

2.计算机信息系统集成企业全流程成本管理具体内容

集成企业全流程成本管理包含的内容比较多，主要包括人员、资料、技术、资金等要素，各项要素既有独立存在的意义，又具有一定的关联性，管理者需要将各项系统要素有效结合，采取集中的方式进行管理，在保证计算机信息系统稳定运行的基础之上，有效降低项目的建设和调试等成本，保证项目实施进度和质量满足规定的技术要求。各主要要素的管理要点具体内容包括：

（1）人员配置。在项目中标后进入现场实施前，企业要针对各项目的特点、规模、工期要求、技术难度，结合本企业的人员情况，及早成立项目经理部，组建以项目经理为主要责任人，各专业技术工长、资料员、安全员等必备岗位，以及预算员、材料员等灵活岗位的管理架构，明确各岗位的职责和工作界面，项目经理部的人员构成应力争经济高效，既要控制人力成本，又需满足项目实施要求。

（2）资料管理。项目的资料管理是一项非常重要且细致的工作，主要包括编制原始资料、收发内、外部业务单位资料以及资料的整理、移交、归档等。资料管理工作的质量可直接反映出项目经理对于项目经理部的管控能力和水平，其结果对于项目目标利润的实现也有着非常大的影响力。例如：在项目部实施人员开展实质性工作之前，要求项目部必须取得发包企业有关部门签发的《开工许可证》，其签发日期可以很大程度避免在项目后期的结算工作中，双方可能对于工期、合同执行情况的争议。在系统集成项目实施过程中，项目资料主要包括施工日志、定期与各业务单位（如用户、监理、设计单位）的会议纪要、洽商变更确认单等，要求项目部对于过程资料的取得、保管、移交等工作必须做到内容明确、手续齐全、保存完整，待项目實施完成时，资料作为项目建设全过程的“见证者”，能促使企业有依有据地与发包企业按规范办理竣工结算手续，为企业获取合理的经济利益提供保障。

（3）技术和职能部门的支持。项目经理做为项目的主要负责人，对于在项目实施过程中出现的技术难题、用户需求变更导致可能增加的技术措施费用等问题，应与企业技术部、财务部、预算部保持良好和充分的沟通，企业的技术部门要及时、快速提供必要的技术支持，以保证项目的实施进度，财务和预算部门对于项目进展和动态要做到充分了解，对于项目的预算执行和预算外的变动情况要及时反馈至项目部，为项目经理实现目标利润提供足够的数据和业务支持。

（4）资金支持。正所谓“兵马未动，粮草先行”，资金作为项目实施最基础的要素之一，如何调度、使用资金也是项目成本管理的重要内容。资金短缺会导致设备供应不及时、工人窝工等后果，延误了施工进度，将会给企业带来直接经济损失，对企业的声誉产生不利影响;过多的资金储备又会降低企业的资金周转效益和流动性。本文认为，企业最经济高效的资金管理方法即为项目款专款专用。由于发包企业的性质和项目资金来源等客观原因，导致在项目实施初期，企业可能出现不同程度地垫资，这就对企业财务部门在资金运用、管理和融资、筹资能力方面，以及采购部门与供应商的议价、账期相关的谈判能力提出了更高的要求，鉴于此，要求项目部结合项目整体预算和进度情况，定期编制资金收支计划就显得尤为重要。在资金收支计划实施的过程中，项目部应重点了解合同条款中发包企业关于付款节点的内容，以保证待项目实施进度一旦满足合同的付款条件，能及时与企业商务部门沟通，提请发包企业支付项目款，以减少项目实施所占用的企业资金，提高企业资金的流动性，良好的回款情况能为项目建设的正常进度保驾护航。

三、项目全流程成本管理要点研究

1.完善组织方案

在系统集成项目中，项目经理属于第一责任人，针对项目成本管理工作，负主要责任，因此，要求项目经理有效地掌握项目进度情况，并认真分析项目盈亏，如果发现项目成本管控不合理，出现管理不规范现象，要及时进行调整，通过引进新型的施工工艺等手段，更好地降低项目成本。项目经理作为项目中的核心人员，要根据项目成本控制工作中遇到的难题，制定科学的解决方案，进而更好地保证项目经济效益[4]。

企业内部商务部门主要负责合同的管理，包括项目进度款申报、催款等一系列工作;企业预算部门需要做好合同预算工作，保证项目预算满足规定要求，对于预算外的项目实施内容，要与项目部保持良好的沟通，取得发包企业有关部门签发的变更洽商确认单，为日后预算部门进行结算工作打下坚实基础;企业财务部门重点负责财务工作，做好资金调度和分配，对资金使用计划和执行情况进行考核，并做到一项目一台账，及时核算、归集项目发生的各类支出，能做到清晰的记录直接成本和准确的计算分摊间接费用，为项目部的目标利润完成情况提供真实、完整的数据支持。

2.优化技术措施

制定科学的项目成本控制方案，可以有效缩短项目工期，保证项目质量得到明显提升，真正达到降低项目成本的目标。针对计算机信息系统集成企业中的项目管理人员来讲，要明确项目特点，并加强财务核算，特别是对人工费用要进行详细的统计和分析，科学选择项目施工方案，在降低项目成本的同时，避免建设过程返工、窝工现象的出现，有效减少项目的费用开支。

在项目实施的过程当中，管理人员需要加强成本控制力度，并提前编制出项目成本管控计划，详细分析项目开支现状，如果出现偏差，要及时处理，并实施良好的管理措施，避免出现成本失控现象。在优化技术措施的过程当中，项目管理人员可从以下几方面入手：

第一，由参与投标的技术部售前工程师提供技术方案，在确认施工图纸后，项目开工之前，管理人员需要对图纸进行严格的会审，结合工程项目成本控制方案内容，加强组织设计，对既有的项目成本控制方案进行优化，保证项目成本管控水平得到显著提升[5]。

第二，根据确定的技术方案和会审后的设计图纸，由项目经理和相关专业工程师进行深化设计，最终确认工程量清单和材料设备清单，例如：综合布线点位数量、主干线缆数量、摄像机数量（备注室内、室外）、门禁数量等;合理控制材料费与设备费，根据具体的施工方法，科学选择作业材料，并做好材料设备比选工作，在满足项目建设要求的基础上，采用代用方法，不断降低材料费用，并选择合理的机械设备，保证企业的全流程成本管控水平得到明显提高。

第三，引进新材料与新设备，采取先进的施工工艺，引进新型材料，并对各项新型设备进行调试，不断降低项目成本。技术部、采购部要加强与材料设备供应商的技术交流，通过参加博览会、新产品发布会等形式，及时了解市场动态和技术创新，以提高企业竞争力。

第四，项目管理人员要了解合同结构，结合企业法务部门的专业意见，通过全面分析不同类型的合同模式，经过良好的沟通和协商，结合项目的规模与特点，合理选择合同模式。在合同条款当中，项目部和法务部需要综合考虑成本与效益等因素，找到潜在风险因素，经过风险识别与分析之后，制定出完善的风险控制对策，采用良好的风险转移方案，不断减少项目在实施過程中可能出现的各类未知风险，为企业获取合理利润提供保障。

3.改进经济措施

（1）加强人员费用控制力度。项目管理人员通过建立最优化的组织架构，可有效避免窝工现象的发生，实施绩效考核与奖罚相结合的机制，定期对人员进行培训，保证项目组织更加高效和规范化。

（2）提高设备费用控制力度。可以从设备采购、运输与保管等工作入手，例如：项目部根据进度编制采购计划书，采购部门根据计划书要求明确到货时间，同时与供应商协商合理的发货时间，晚付货款可以减少资金占用;企业与品牌供应商建立战略合作模式，利用规模化效应节省采购成本;对于大宗、主要设备的运输采用生产企业负责发货到指定地点的方式，有效规避和减少在货物运输环节可能带来的风险和损失;要求采购部门充分掌握价值高、易损耗的材料设备的生产周期和运输时长，尽量降低储存成本，对于定制、替代性较差的材料设备可以考虑购买财产责任险，实现风险转移，同时指定专人保管，将设备进行有序的堆放，不断减少二次搬运现象的发生。各项材料进场之后，需要实行限额领取机制，保证各项技术措施得到全面落实，项目中的资源得到高效利用。

（3）加强项目机械费用管控。合理选择各项机械设备，并加强机械设备安装费用管控力度，保证各项机械设备完好性，提高机械设备安装质量的基础上，不断降低设备安装费用。项目管理人员需要结合设备运行情况，及时将设备维护资料移交给技术售后部，资料包括项目清单、图纸、生产厂家及自制使用说明书、发包企业相关部门的联系方式等，由技术售后部安排维修人员定期进行保養与维修，在保证项目进度的同时，更好地降低成本费用。

（4）明确项目间接费与其他直接费用控制要点。根据项目管理机构人员组成情况，进行适当的精简，优化管理结构，有效降低项目管理费用。

针对计算机信息系统集成企业来讲，在加强项目成本管控的过程当中，需要将技术措施、组织措施与经济措施有效融合，促进三者之间的相互作用，项目经理作为项目的成本管控核心人员，需要结合项目的投标报价情况，制定出完善的成本管控目标，力争超额完成目标利润，并促进不同部门间的互动，加强项目安装费用管控力度，优化人员结构，制定出科学的项目成本管控体系。

四、结语

综上所述，通过对项目全流程成本管理内容与要点进行合理性分析，例如明确计算机信息系统集成企业全流程成本管理内容、完善组织方案、优化技术措施、改进经济措施等，可以保证计算机信息系统集成企业的全流程成本管控水平得到明显提高，更好地降低项目成本。

参考文献：

[1]方旭敏.浅议炼油企业全员目标成本管理构建及实施——以A炼油企业为例[J].中外企业家，2019，（31）：34～35.

[2]李锐.基于信息技术的管理会计工具在企业成本管理中的应用研究[J].中国管理信息化，2019，22（20）：57～59.

[3]周全，程向阳，韩贺洋.高新技术企业供给策结构性改革“降成本”研究[J].科学管理研究，2019，37（04）：114～118.

[4]李凌.以财务创新引领企业价值创造——2018年“财务领域”冶金企业管理现代化创新成果述评[J].冶金财会，2019，38（01）：4～13.

[5]杨玉萍.试析生产制造型企业的全流程成本费用管理模式[J].中国国际财经（中英文），2018，（04）：180～181.

作者简介：

谢萍，供职于北京华成时代科技有限公司。