新零售背景下的烟草直营终端建设与发展

摘要：烟草直营终端建设长期以来一直是卷烟营销的一项重要工作，随着卷烟网建工作的持续深入与开展，烟草行业先后策划开展了直营终端专卖店形象建设、直营终端统一经营管理标准制定、直营终端布局规划、统一商号打造等专项工作。随着“新零售”浪潮的到来以及市场化取向改革不断深入，烟草直营终端的发展又遇到了新瓶颈，主要体现在效益下降、规模萎缩、服务水平整体偏低以及与市场新零售接轨程度较弱等问题。本文通过围绕烟草直营终端“引流、降本、增效”主题，依托全新功能设计，探讨新零售、新市场、新环境下烟草直营终端的建设、经营、管理的新办法，建设成具有较强的零售分销功能，具有自给自足收入效益的，具备新零售特征的卷烟主题零售店，进而可以向社会卷烟零售终端推广的终端建设模式。

关键词：新零售;直营终端;建设;发展

烟草直营终端，是指由烟草企业全额投资建设，统一流通品牌、统一形象标识、统一管理系统、统一设施配置、统一服务标准、统一商品采购、统一成本核算，具有示范引领效应的卷烟零售终端。烟草直营终端是卷烟零售终端体系建设的重要载体，是烟草行业连接消费者的重要桥梁，是展现行业形象的重要窗口，是烟草现代流通企业建设的重要组成部分。近年来，受新零售崛起的影响和行业经营环境的变化，烟草直营终端的发展也遇到了不少问题，为此，2017年全国卷烟网络建设现场会强调，要推动烟草直营终端转型发展，努力将直营终端打造成为行业的品牌展示中心、消费体验中心、新品发布中心，使之成为消费者近距离感知烟草行业、烟草产品的重要平台，成为行业联系消费者的重要平台。

一、上海烟草直营终端发展历史回顾

上海烟草直营终端的发展历史已有20多年，以浦东烟草为例，主要分成四个阶段：

第一阶段是1989年～1999年，主要特征为“单店作战，粗放经营”。当时浦东烟草的直营店多是原烟糖商店为主进行初步改造，没有统一的标识，也没有统一的工作流程与工作标准，呈现初级的经营状态。

第二阶段是2000年～2004年7月，主要特征为“创立标准，连锁经营”。浦东烟草当时意识到单靠简单的模仿不能更好地经营连锁超市，转向统一的连锁烟糖超市模式，并尝试配给专门的管理人员，创立了管理标准、管理流程。在超市管理制度与管理流程逐渐成熟的情况下，经营并不如意。原因如下，一是原有的劳资体系妨碍了下派管理人员管理职能的发挥;二是商品价格不具有竞争优势;三是现场管理反应能力低下;四是没有统一的品牌也不具有相应的品牌经营意识。优点是，管理人员通过不间断的实践，逐渐适应管理状态，积累了一定的管理经验，初步的品牌意识在各级管理人员中得到认同。

第三阶段是2004年8月至2009年年底，主要特征为“完善标准，不断提升”。由于历年的积累，管理人员和经营人员对于品牌均有了较高的认识，对于超市的运作理念有了较为清晰的认识。同时在上海烟草集团公司的指导下，开始开设名烟名酒专卖店，逐渐将经营重点转向卷烟，并明确了直营终端的主要定位就是发挥“价格辐射、服务示范、市场调控”这三大功能。在此期间，由于完全按照连锁的工作思路进行运作，在运行上逐步达到成熟，虽然总体经营状态并不理想，但在公司内已建立起一整套完整的连锁管理体系，并具有一套完备的开店流程、管理流程、电算化内部管理体制以及半专业的连锁业态管理人员。这一阶段的问题在于冗员严重，流程运作不畅，价格响应机制不灵敏，商品更新速度滞后、管理人员管理思维落后等，经营状况并不如意。

第四阶段是2011年至今，主要特征为“收缩战线，服务主业”。以2012年上海卷烟网建现场会为契机，根据上海烟草集团公司的工作要求，大量收缩连锁战线，将直营门店全部改造成烟草直营终端，统一了“海烟烟行”品牌标识，并在部分烟草直营终端开设体验专区，经营范围收缩到烟、酒两类，以卷烟为主。烟草直营终端在“产品销售”、“形象展示”、“品牌培育”、“宣传促销”、“信息采集”和“消费跟踪”六大功能价值的发挥上起到示范引领作用。至此上海烟草的400余家直营终端改造基本完成。

二、上海烟草直营终端的问题及原因分析

1.存在的问题

经过20多年的发展，上海烟草已经建立了一个覆盖较为完整的烟草直营终端体系，但近年来上海烟草直营终端的发展也遇到一些问题，具体表现为：

一是效益下降，规模萎缩。从总体情况来看，上海烟草直营终端数量连续下降，从2013年年底的436家下降到2018年年底的238家，总体销量从38000箱下降到16000箱，数量规模和盈利面呈现双下降的态势，并且有继续萎缩的趋势，烟草直营终端总体亏损。

二是服务水平整体偏低。随着市场形势的变化，以往烟草直营终端以货源正宗、货源充沛为主的服务价值不断被削弱;烟草直营终端的营业员平均年龄偏大，预计未来五年全市平均每年退休自然减员100人，而且由于销售额的逐年下滑，一线营业人员士气不高并普遍存在安于现状、不求突破的思想，无法真正树立以客户为中心的服务理念，导致烟草直营终端的服务水平较其他社会零售终端整体偏低。服务水平的下降，引起消费者在消费体验中的不适，形成惡性循环。

2.原因分析

当前烟草直营终端之所以出现上述问题，其原因在于：

一是消费者持续流失。自中央“八项规定”实施以来，构成烟草直营终端主要消费群体的单位消费者大幅下降;同时由于卷烟市场化取向改革的不断深入，紧俏卷烟的分配更为公平，消费者可以更为便利地从社会卷烟终端购买紧俏卷烟;另外，从消费者的角度，烟草直营终端除了能做到满足卷烟质量保证之外，在服务拓展、消费体验和新零售技术升级方面未能及时跟上零售业发展步伐，与其他卷烟零售终端相比明显缺乏吸引力。

二是成本居高不下。从单店盈利核算数据来看，直营终端单店成本远高于同等规模零售店，而构成成本的主要因素就是人工成本，按单店5～6人的标准，人工薪酬约占门店三项费用的85%以上。以浦东烟草为例，烟草直营终端人均薪酬相较社会一般水平，要高出一倍以上。

三是队伍缺乏活力。由于缺乏科学的考核机制，加之人员素质能力不高，当前烟草直营终端的大部分营业员只能做到工作简单落实，对于需要主观能动性的工作无法胜任，主要体现在市场化的经营意识不强，具体表现为向消费者推荐产品以促成交易的主动性很低;对于需重点培育的卷烟品牌没有主动营销、引导消费的意识;服务能力普遍较差。

三、烟草直营终端的转型建设

所谓新零售，是指个人或者企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。2016 年11月11日，国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》（国办发〔2016〕78 号），明确了推动我国实体零售创新转型的指导思想和基本原则。同时，在调整商业结构、创新发展方式、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等方面做出具体部署。《意见》在促进线上线下融合的问题上强调：“建立适应融合发展的标准规范、竞争规则，引导实体零售企业逐步提高信息化水平，将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合，拓展智能化、网络化的全渠道布局”。在新零售背景下，上海烟草直营终端必须主动求新求变，围绕“引流、降本、增效”的主題，探索实施转型发展的具体模式和运行方法。

1.准确自身定位，发挥引领作用

无论是“三大中心”的打造，还是上海商业直营终端转型后的功能定位，如何吸引更多的消费者到直营店，即“让路过的人更多的进店”，转变成“让更多的人进店，让进其他店的人也进店，让进店的人以后重复进店”，真正实现消费引流是核心工作。

一是搭建会员服务场所，实现线上引流。应着手搭建消费者服务平台，一旦平台开始运行，烟草会员制成为可能，配合各类线上线下会员活动的开展，烟草直营终端将成为烟草会员消费者的线下服务场所，提供全方位会员服务支持，包括新品预定权、紧俏产品优先购买权的线下兑付、线上会员积分权益线下礼品兑付等。通过线上消费引流，这些会员权益的兑付将直接转化为门店销售，提升门店效益。

二是消费体验升级，实现线下引流。随着电商的快速发展，实体店铺的人流量越来越少，没有人流就意味着烟草直营终端的各项功能无从发挥。对于零售商家，所遵循的普遍规律即：店外人流转为店内客流，店内客流转为现金流。因此烟草直营终端要从升级门店消费体验功能着手，提升门店服务的软硬件实力，从而实现线下消费引流。

2.优化经营模式，实现降本增效

当前上海烟草直营终端每班次最低要求配备2人，营销时间基本分为两类，一类是做二休一，工作8小时，人员配置3～5人。另一类是做一休一，工作12小时，人员配置6～10人。另外极小部分存在做五休二，工作8小时，人员配置2人。根据零售行业的实际情况，8小时的工作制对于消费者购买商品的便利性是大打折扣的。设想通过“四方面调整”，即调整人力资源配置、调整营业时间、调整经营面积以及调整定价策略从而实现降本增效。

一是调整人力资源配置。通过当前营业员的工作量及风险点进行调研评估，梳理烟草直营终端销售流程并对经营管理要求做出适当调整，从而减少每班次的人员配置。采取社会化用工，主要目的是降低单个员工的薪酬费用，比较适合的方式是劳务派遣。采用此方式，还可以保证员工的岗位胜任度，进一步强化对营业员的管理，提高运营质量。

二是调整营业时间。在新的零售模式下，目标是在现有人员数量不变以及不违反《劳动法》的前提下，直营终端的营业时间不低于12小时。根据当前其他零售终端的情况，设计营业时间为12小时和16小时两种。12小时的在班次上原则不超过两班，建议开店时间可在上午8点～10点至下午8点～10点。16小时的在班次上原则上不超过三班。建议开店时间可在上午6点～8点至下午10点～12点。

三是调整经营面积。适当缩减营业面积，主要突出商品销售，满足需求，因此可以适当减少人力资源配置，其销售区域的设计将更加集约化，所占空间更少，即房屋使用面积进一步下降。从盘活资产，减少租金成本的角度出发，在满足直营店经营需要后仍有多余面积的自有房产，应考虑出租产生收益，通过面积共享的方式尝试寻找跨行业、具有共性的零售店开展积极合作，如烟草加石油，烟草加邮政，烟草加苏宁小店等，共享客流，增加销售机会。

四是调整定价策略。烟草直营终端承担着卷烟产品价格引领的功能，当前上海烟草的直营终端的定价策略采用的是最低零售指导价，设想能否在不低于最低零售指导价以及不高于1000元/条的前提下，将定价策略改为浮动价格，以匹配其他社会零售终端的主流价格，实现公平竞争，并提升烟草直营终端的盈利能力。

3.完善培训考核机制，提升队伍素质

新模式下，要建立烟草直营终端评价体系。以烟草直营终端经营管理标准和年度经营目标为基础设计建立烟草直营终端评价体系，通过日常检查，指标跟踪等方法，开展定期评价，达到检验服务质量、及时掌握经营情况的目的，即查即改，不断巩固烟草直营终端经营管理基础，保证服务水平。烟草直营终端的营业员首先要树立以客户为中心的服务理念，同时还需具备一定的互联网知识以及熟练的计算机操作能力，因此要通过完善培训考核机制，即培训要抓住重点，考核要抓住要点，特别要加强现场服务的考核，不断提升队伍素质。

4.探索特许经营，扩大“海烟烟行”知名度

“海烟烟行”商号是上海烟草直营终端对外的统一形象和服务输出形式，分布区域遍布上海全市各区主要商圈，在社会卷烟零售终端和消费者中有一定的知名度，依托全新升级的“海烟烟行”终端形象设计，推动直营终端在形象上、技术上进一步升级。一方面，要与新零售特征接轨，以消费者为中心，丰富提升消费者感受和互动体验，积极推进移动支付、云POS管理、扫码购烟、动态陈列、智能化设备、卷烟品吸等功能的实际运用，打造场景化的新零售模式，实现品牌培育创新和消费体验功能升级;另一方面，具备吸引加盟的潜力，探索开展特许经营，通过形象、商品、服务、管理、系统等方面的统一输出，实现“海烟烟行”的低成本快速扩张，做强做实“海烟烟行”连锁商号，进一步扩大其知名度。同时，通过一系列管理的输出，烟草企业对于这些卷烟终端的控制力将进一步加强，实现社会门店直营化，不断丰富和提升“海烟烟行”连锁商号的价值。

四、烟草直营终端未来推进设想

随着人员数和烟草直营终端数量的持续减少，当达到某一个平衡点时（目前设想全市保留30～50家烟草直营终端），設想将今后的烟草直营终端重点以“少人值守店”和“消费体验店”两种方式进行试点推进。

1.少人值守店

少人值守店即通过自助选购、移动支付以及互联网等手段减少人员配置，至少是在人员总数不变的前提下，延长门店经营时间。

一是服务对象。包括注册会员和一般消费者。注册会员指在烟草消费者服务平台注册信息、并开通移动支付的消费者。其他未注册会员的为一般消费者。

二是销售模式。包括O2O线上预订线下取货和门店购买两种模式。其中O2O模式只针对注册会员，且注册会员可优先订购紧俏卷烟，并采取积分等方式，提升注册会员对直营终端的消费黏性，同时通过此方式不断吸引消费者加入注册会员。

三是资金结算方式。支持当前主流的移动支付平台（银联、微信、支付宝、京东等）和银行卡支付，同时接受现金支付。

四是开票管理。门店开具电子发票，电子发票消费者可扫描收银条上的二维码获取。

五是仓储管理。商品盘点使用手持终端，使盘点更便捷高效。

六是电子监控。实现门店销售场所、仓储场所24小时监控。

2.消费体验店

一是会员自助服务。通过会员自助服务机实现，包括各类调研、活动发布、积分兑换在内的会员服务功能。

二是休息区品吸服务。设置多种新型时尚的桌、飘台和座椅，供会员消费者驻留、休息、品吸、闲谈。配备若干自动收货机，提供零食、饮料的便捷购买。设置集团特色非烟食品促销专区，会员享受折扣预定购买，具有专属会员权益的会员可免费试吃。

三是个性化周边定制服务。有条件的烟草直营终端可以和烟草文化展示相结合，进一步提升对消费者的粘度，同时配置数码雕刻机，现场定制一款个性化烟盒。配置包袋印刷机，现场打印个性化卷烟包袋等。

四是互动体验服务。装备投射屏幕，播放体育比赛、电竞直播等广大消费者感兴趣的节目，节目间歇是集团卷烟新品、自主多元化非烟产品（如哈氏食品、王宝和蟹文化、黄山茶叶、海烟名白酒等）的广告推送或者游戏互动。

烟草直营终端的建设与发展是烟草行业新现代终端建设的重要组成部分，也是关乎上海烟草零售终端未来发展的关键性举措，是上海烟草顺应新零售趋势、谋求新发展的必由之路。通过研究烟草直营终端的建设，使烟草直营终端要在门店形象、规范经营、价格稳定、经营管理水平等方面体现上海烟草终端建设的最高水平。持续聚焦卷烟品牌培育、消费体验功能，进一步强化功能发挥，为今后其它社会烟草终端的推进建设提供方法和路径，为全国烟草商业的高质量发展做出应有贡献。

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作者简介：

高文博，供职于浦东新区烟草专卖局（有限公司），经济师。