化工销售企业对标管理研究

王占国 孔祥曦

摘 要：近年来，越来越多的企业通过开展对标管理，不断挖掘企业内部潜力、加强管理、科学决策，有效提升了管理水平和综合竞争力。结合化工销售企业对标管理工作实践，分析了化工销售企业通过构建体系、选定指标、推进实施和应用结果四个环节实施对标管理的过程，对实践中的关键问题进行思考，并提出了解决思路。

关键词：对标管理;化工销售;实践

Abstract：In recent years， more and more enterprises constantly excavate the internal potential; strengthen the management and make scientific decisions through having carried out the benchmarking management， to improve their level of management and comprehensive competitiveness. Based on the practicing of benchmarking management in chemical sales enterprises， this paper analyzes the process of implementing benchmarking management in chemical sales enterprises through four links：construction system， selection of indicators， promotion of implementation and application results. Also thinking about the key problems in practicing and putting forward the solutions.

Key words：benchmarking; chemical sales; application

1 对标管理背景

1.1 对标管理的理论背景

对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，美国施乐公司开辟了对标管理的先河。对标管理又称标杆管理，是指企业（部门、专业）持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与行业内先进企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析，通过对比分析查找差距，并采取相应的改进措施，不断向标杆先进水平靠拢，并最终达到和超过标杆的一种促进实践的方法。简单地说，对标管理就是树立榜样，不断向榜样学习并提高，然后让自己成为榜样。经过施乐公司、美孚石油公司等一大批企业的实践，对标管理得到了企业管理者和管理学界的认同，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，在大企业中尤受欢迎。

1.2 化工销售对标管理背景

长期以来，中国石油炼化生产企业多数布局在资源地，又有装置老、规模小、品种多、运距远等特点，这也直接导致了化工销售企业经营周转慢、运输周期长、产品竞争弱等一些问题。为统一管理标准和经营理念，做好企业整体评价，真实反映各企业、各产品的竞争力和盈利能力，全面提升企业管理水平，中国石油炼化分公司于2007年下半年即着手探讨研究企业的对标管理。化工销售企业在此过程中也在循序渐进地开展对标管理，通过寻找对标企业、选取对标产品、进行对标分析、利用对标结果，不断提高营销质量、优化渠道管理、调整产品结构、发掘优势产品，推动企业生产经营持续改善提高。

2 化工销售企业对标管理实践

对标管理的核心并不复杂，如果将对标管理思想通俗化地描述，就是大家熟知的“比、学、赶、超”。所以，在实践过程中，需要重点把握好构建体系、选定指标、推进实施和应用结果四个关键环节，具体见图1。

2.1 围绕战略，构建对标体系

通过不断实践发现，一个清晰明确的对标体系的构建应该包含以下三个方面。

2.1.1 对标管理目标

对标管理的最终目的是提升企业综合竞争力，但在实际操作中，要因地制宜，结合公司实际情况设置具体的目标。

（1）关联企业战略目标，促进战略实现。要通过对优秀企业创造卓越绩效过程的战略、方式进行研究、分析和消化、吸收，发展为适用于本企业的运营方式，形成企业自己的竞争优势，提高效率，提升竞争力，促进企业战略目标的实现。

（2）设立成本控制目标，实现降本增效。通过对标管理的实施，夯实提升营销质量是销售公司效益保障的经营理念;同时，通过均衡销售、优化物流、费用管控等手段，有效达成企业控本降费、挖潜增效的目标，进而实现企业的精细化管理升级。

（3）实施渠道优化方案，提升经济效益。作为化工原料销售企业，渠道和终端是企业最重要的两个销售目标。公司要通过持续的渠道优化，调整客户结构，清理投机散户，做大直供终端，助力公司效益最大化目标的实现。

（4）推行产品结构升级，发掘优势产品。在化工产品市场中，竞争最激烈、利润水平最低的就是通用料。相反，管材、瓶盖等专用料不但用量稳定，而且价格坚挺，受市场影响较小，经济附加值较高。通过对标管理，可以从整体出发，充分考虑市场需求与产品特点，挖掘一批优势产品，打造一批“明星”产品，实现产品结构升级。

2.1.2 对标管理原则

（1）全面系统原则。在对标范围上，要坚持“全面对标、全程对标、全员对标”的原则。全面对标是指以财务对标推动生产经营对标，设立分类指标，涵蓋生产经营各个方面。全程对标是指对标从事后数据对比向事中控制、事前规划方向延伸，从企业效益、产品结构进行全程对标。全员对标是指公司各层级、各部门每一个人都能参与到对标工作中来，形成全员参与的对标局面。

（2）先进导向原则。对标指标不光要坚持真实、准确，能客观反映企业的经营管理水平，还要发挥出先进导向性，要以国际先进水平、国内同行先进企业、区域内主要竞争对手为参照和目标，设置对标指标。

（3）量化可比原则。对标作为一种管理“工具”，强调的是数理统计技术的应用。对标指标的建立要坚持科学合理、纵横可比的原则，既要保证能够获取到对标所需的量化数据，还要确保对标口径一致，对于不可比因素和非正常因素要给予剔除，确保对标结果客观、有效。

（4）循序渐进原则。建立先进的企业非一日之功，建立健全的对标体系也不是一蹴而就的事情。建立对标体系要坚持循序渐进的原则，要建立定期对标制度，结合企业的战略目标，实行动态管理，不断改进对标体系，完善公司管理和控制，逐步提高管理水平。

2.1.3 对标标杆选择

化工原料销售具有一个典型的行业特征，就是产品主要由少数几个企业供给。即使在竞争最为激烈的华东区域，也是由中国石油、中国石化、煤化工和进口产品占据了绝大部分的市场份额，这些企业主导着区域内的市场环境。所以，要结合企业自身特点和市场环境，灵活选取对标标杆，才能有效开展多维度的对标，具体见图2。

（1）选取系统内同类企业作为标杆。选取系统内兄弟企业作为标杆，多维度分析生产经营情况，可以汲取系统内的行业优势，采取措施，实现企业管理水平的快速提高。因为企业所属区域的差异性，在选择标杆企业的时候，要注意挑选市场环境相似、规模相近、产品结构相同的可比企业。系统内企业之间联系相对紧密，可以通过专访、调研、交流等各种方式，获取信息资源。

（2）选取系统外同类企业作为标杆。选取系统外同类企业，尤其是中国石化同类企业作为标杆，可以做到知己知彼，了解自身优劣势、掌握对方长处，找差距、挖潜力，进一步明确企业的市场地位和市场影响力，指导经营目标的确定。系统外企业可以通过定期交流、专项调研和数据交换等方式，获取所需对标数据。

（3）选取区域内主要竞争对手作为标杆。化工产品市场近年来新进入者较多，新企业有一定的后发优势，为了抢占市场份额，必然会采取降价、优惠等一系列措施。选取竞争对手作为标杆，可以掌握对手尤其是后进入对手的先进优势，了解其营销策略，从而采取有效措施，让企业在激烈的市场竞争中抢占一席之地。

（4）选取历史数据作为标杆。在选取标杆企业进行横向对标的同时，还需要选取历史数据作为标杆，进行纵向的对标。通过同一企业在纵向进行不同历史时期各项指标的对比分析，包括与历史最好水平、指标完成情况等比较，掌握企业管理水平的提升情况和存在的问题。通过纵向历史数据的对标，也可以动态掌握与标杆企业的差距变化。

2.2 结合实际，选定对标指标

根据企业自身情况和业务发展需求，化工销售企业在各层面制定四类不同的对标指标，逐项进行对标分析。

2.2.1 销售运营类指标

（1）销量指标。从生产企业、产品大类、业务单元和销售方式等角度，从量、价等维度进行分析，了解销售增减变化情况，掌握销售产品结构。

（2）库存情况。按照库存、前沿库存、企业库存和在途库存等环节进行分析，结合采购价格，通过库存成本动态数据分析库存质量。

（3）市场占有率。按照产品大类分析所属区域市场结构，分析产品市场占有率，掌握公司在市场中所处地位。

（4）营销策略分析。对比区域内各企业营销策略的制定和执行，并深入分析销售政策、价格政策对经营数据的影响，尤其是批量、返利等价格政策对销量和利润的影响。

2.2.2 效益费用类指标

（1）毛利润、净利润及吨毛利、吨净利等指标。分品种从本、量、利等角度进行分析，并进行排名，找出高效产品;各分公司之间对相同产品进行效益对比，找出高效区域市场;分析各销售流向的效益情况。

（2）费用总额、营销费用、运杂费及吨营销费用、吨运杂费等指标。对主要费用进行逐项分析，如租赁费、维修费、办公费、差旅费、折旧折耗和财务费用等;重点分析销售相关的营销费用和运杂费;深挖控本降费的优秀做法和措施，实现“一切费用皆可降”。

2.2.3 持续发展类指标

（1）员工数量。按照用工类型、所在区域、销售人员、管理人员等，对员工数量、结构进行对标分析。

（2）人工成本。从人工成本总额、人均员工成本、各类员工人均成本等方面对标，分析分流减员、工效挂钩等措施对成本的影响。

（3）人均效益。主要从人均销量、人均利润等指标对标，分析人员劳动效率与效益情况。

2.2.4 营销质量类指标

（1）购销率指标。通过购销率分析，推进均衡销售，有效控制库存对资金的占用，確保效益有效实现。

（2）对标比价。选定有代表性的若干产品，与标杆企业进行销售价格、收入等方面的对比，分析价差以及价差变化情况，促进营销质量的提高，如图3所示。

（3）产品结构。分析通用料、专用料结构情况，着力增加有较高附加值的高效产品和专用料的销量和比例，推进产品结构升级，实现高端化、差异化的品牌效益。

（4）新产品情况。关注新产品开发情况，分析新产品品种、销量和效益情况，以市场和用户为导向，抢占存量市场份额，拓展新增市场份额。

（5）渠道情况。通过直销率、直供客户数量和销量、终端用户数量和销量以及大客户数量和销量等数据分析，促进销售渠道优化，建立起“纺锤形”的客户群体，具体见图4。

2.3 统一部署，推进对标实施

推进实施是对标管理的关键所在，也是对标管理的意义所在，在推进实施的过程中，要将持续改进、不断超越的理念融入各项具体管理工作中去。

首先，坚持统一领导。公司领导层重视是对标工作成功开展的前提，应该根据对标工作需要成立相应的领导小组，并组织相关部门建立工作小组，制定工作机制，分清职责、分级管理，确保对标工作有效落实。

其次，坚持统一认识。加强对标管理的宣贯工作，确保对标工作得到领导重视、中层接受、员工认同，要把全体员工思想认识从“要我对标”转变到“我要对标”上来。通过宣传、调研、培训等各种方式，让每位员工知晓对标管理的内容，了解自己与标杆的差距和努力的方向，将公司的压力转化为员工的动力。

最后，坚持统一组织。组织建立对标工作机制，第一，整合信息资源，搭建对标数据平台，通过内部提供和外部获取等多种形式收集对标数据;第二，定期召开经营分析会议，进行各项指标对比分析，查找问题，提出措施;第三，随时召开专题分析会议，分析过程中出现的重点问题、突发问题;第四，每年组织全面对标分析，总结成绩和经验，挖掘差距和潜力，跟踪措施落实情况，并提出方向性建议和措施，形成对标任务清单，明确差距、改进方向和目标，落实责任单位和责任人，次年点评，打造管理闭环。

2.4 不断创新，应用对标结果

第一，对标管理与绩效考核相融合。将对标管理与绩效考核有机融合起来，纳入绩效考核体系，对指标改善明显、对标工作突出的给予表彰，对指标异常的进行惩处，促使各部门主动开展对标管理，分析落后原因，增加解决问题的动力。对标管理与绩效考核相融合，一方面可以使对标目标的实现有了机制保障，另一方面也对公司考核绩效的完成和战略目标的实现起到强有力的推动作用。

第二，对标管理与员工培训相融合。结合对标管理，组织相应的专题培训，强化对标管理理念的灌输，使全体员工都能认识到对标管理的优势，形成强大合力。通过“请进来、走出去”的方式，加强与标杆企业的沟通与联系，学习兄弟企业和同行业的先进管理方法和经验，发挥典型的示范作用。

第三，对标管理与动态调整相融合。对标管理是一个循序渐进的工作，所以不能够静态地对待，而应该与动态调整相结合，建立起一个“立标、达标、再立标、再达标”的螺旋上升式的工作模式。要定期对各项指标进行分析，对于不适用或者不能实现预期目标的指标要及时予以剔除或者调整，对于过程中发现的新的好的指标要予以补充，通过不断探索、总结和调整，形成一套精准、有效、可行的指标体系。

3 化工销售企业对标管理成绩

通过多年的企业对标管理实践，化工销售企业取得了一定的成绩，主要体现在以下几个方面。

第一，经营数据全面提升。以2016年和2019年数据为例，可以看出通过对标，公司近3年基本实现销量增长、费用下降、人员分流、质量提升等预期目标。

第二，对标比价进步明显。化工销售企业共选取了10大类17个牌号的产品与标杆企业进行比价，从对标初期的全面落后，通过不断追赶，目前已经全面缩小差距，甚至出现反超。以2018—2019年数据为例，可以看到，10大类产品价差都在缩小，4大类产品已经领先（见表2），17个牌号14个价差缩小、7个反超，仅3个价差扩大（见表3）。

第三，客户渠道更趋合理。通过不断地核理渠道、治理客户结构，以及对直销率等指标的重点发力，近年来，清理了数千家僵尸客户，淘汰了数百家小微客户，发展了十多家战略客户，巩固了几十家核心客户，产品资源不断向大型优质终端客户集中。美的、小天鹅、中财、伟星、万马、娃哈哈等一大批行业内龙头企业成为公司的主要客户。2019年末，直销率与标杆企业相比，差距已经缩小至2%以内。十大客户销量占总销量的比例达25%，较2016年提高了5个百分点。

第四，产品结构日益优化。产品结构上聚焦专用料研发，专用料实现了从无到有、从有到优、从优到多的不断进步，对标初期没有专用料，现在已经形成了瓶盖料、电缆料、管材料等一大批优质产品，并且销售占比不断扩大;加大新产品开发，每年产、销、研协同作业，开发数十个新产品，开发一批、成熟一批、推广一批，不断增加产品销量。专用料和新产品与通用产品存在几百元不等的价差，目前销量占比已经达到25%，既可以抢占同类产品的市场份额，又可以为公司创造超额利润。

4 化工销售企业对标管理思考

必须看到，化工销售企业通过对标管理实践取得成绩的同时，也还存在一些不足，对于不足有以下几点些思考：

第一，对于对标指标。对标管理不仅与公司战略有关，而且非常关注战略的导向作用;同时，对标管理对战略目标的实现也有促进作用。所以，在对标指标的选定过程中，不光要关注战术层面，还应该关注战略层面。然而在实践过程中，与公司战略相关的往往是非量化指标，不利于横向、纵向的对比分析，这就需要将非量化的战略指标逐层分解，最终转化成可比较的量化指标。

第二，对于业财融合。实践过程中，绝大部分的企业通常不会常设一个机构或部门，专门从事对标管理工作，而是由财务部门牵头组织工作小组来完成。这就要求财务人员必须与业务融合，掌握生产经营知识，拓展业务面，逐步向生产领域延伸，发挥财务的决策支持作用和运行管控的指导监督作用。同时，也要求财务对标必须与业务对标同步，通过财务对标进行业务对标，将财务数据背后的深层次业务内容挖掘出来。

第三，对于对标结果。对标是一种管理手段，根本目的是企业的持续改进提高，所以必须建立起相配套的考核激励体系，否则对标管理只能沦为一种数据收集和发布的方式，不能调动各级人员参与对标工作的积极性，也发挥不了应有的作用。此外，还要客观理性地看待对标结果。因为，选择的对标标杆就像是“别人家的孩子”，往往都是比较先进优秀的，如果不理性地看待对标差距，会产生“对标不幸福”的感受，也会影响对标实施的积极性。

第四，对于对标手段。开展对标管理，需要进行大量的数据收集、处理、对比和挖掘，条件允许的情况下，应该加大对标管理信息系统的开发。对标管理信息系统可以实现对标数据的归集、分析和查询等功能，实现高效的对标数据采集、考核提报，以及数据发布等功能。通过系统，诸如趋势分析、差异性分析、关联性分析等一些简单的数据分析可以自动完成，可以帮助找出问题，再由相关人员对问题进行深入分析，挖掘数据背后的“故事”。

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