浅谈煤炭企业对标管理的利与弊

王生炎

摘要：本文从煤炭企业当前经济效益下滑，成本居高不下的情况下，实行对标管理的过程中，如何处理好利弊关系，谈谈自己的一些看法。

关键词：煤炭企业；对标管理；利弊

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）024-0000-02

对标管理（又称标杆管理）就是对比标杆找差距，其问世于20世纪70年代，与战略联盟、企业再造并称为企业三大战略管理方法。自20世纪90年代以来，在发达国家企业的管理活动中被广泛应用的管理方法之一，成为企业快速提升管理能力有效途径，在我国，对标管理是企业精细化管理的重要标志，也是今天煤炭市场极其低迷的情况下进行成本管控、降本增效的有效管理办法。俗话说：“思路决定出路，脑袋决定口袋”，对标管理无疑是寻突破、求创新、创效益的根本举措。

一、当前实行对标管理的必要性

（一）煤炭市场低迷不振，煤炭企业形势经营不容乐观

近年来，世界经济依然处于低迷状态，我国经济下行压力加大，随着新一轮经济改革的启动，国家治理环保的力度也不断加大，煤炭企业发展的“黄金十年”早已结束，现在煤炭企业的状况是煤炭产能过剩，煤炭价格严重下滑，煤企的效益严重亏损。面对这种的煤炭形势，就必须提高忧患意识，抓好内部控潜，实行对标管理。

（二）煤炭成本居高不下，煤炭成本管理不够精细

前几年，煤炭价格节节攀高，煤企年年暴利、成本与价格没有出现倒挂现象，导致成本管理非常粗糙，材料消耗、人工成本、费用支出一直很高，但是现在成本与价格长期倒挂，煤企严重亏损，若不实行精细化的成本管理，企业就有可能倒闭，因此必须实行对标管理。

（三）煤炭企业职工忧患意识不强，工作责任心不高

前几年，受煤炭暴利的熏陶，职工收入较高且稳定，现在，煤企严重亏损，职工收入有减无增，企业实行减人提效，若不提高工作责任心，职工就可能面临下岗。因此为了提高职工的工作积极性，落实好岗位职责，就必须实行对标管理。

（四）对经营者的业绩考核，职工以及班组考核的需要

面对当前的煤炭形势，为了扭转企业减亏控亏的局面，对企业经营者经营业绩以及职工和班组工作完成情况，就必须有一个衡量的标准，因此就必须有个科学目标，确定一个标杆值，实行对标管理。

二、煤炭企业实行对标管理对企业经营管理产生的积极作用，并能为企业职工带来许多利益

（一）降本降耗、提质增效、减亏控亏的作用

实行对标管理可以为企业控潜增效，在对标过程中，可以采取本单位历史最优的指标，近期最好的指标、同行业先进指标、兄弟单位的先进管理经验作为标杆，起到补短板、求实效，进行管理诊断的作用。同时，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，减少浪费，提高效率，就目前煤炭形势下，可以引领煤企减亏控亏的局面。

2014年以来，天湖山能源公司铅坑煤矿对机电车间、井运队、生产办坑木耗实行材料对标管理，2014年采用前三年材料消耗的平均值作为标杆值，当年考核后，机电车间比标杆值减少材料消耗8.65万元；井运队减少材料消耗4.38万元，生产办坑木消耗减少14.52万元，2014年通过对标管理合计减少材料消耗27.55万元。2015年把大型材料全部纳入对标管理考核，当年减少材料消耗47.35万元。铅坑煤矿通过材料对标管理，吨煤材料费在全公司中是最低的，从而起到降本降耗的作用。2016年天湖山能源公司在全公司矿井中开展成本、煤质、减员提效、火工品消耗、采煤工效、劳动组织等六项对标项目。通过对标管理，2016年将取得较好的对标效果，为天湖山公司起到减亏控亏的积极效果。

（二）煤炭企业实行对标管理能进一步健全完善内部管理体制，提高内部控制水平，进而提升财务管理水平

新东方集团的创业者俞敏洪教授的创业思想，他的成功经验很值得我们现在的煤炭企业借鉴。其中的三句话非常值得我们深思：“肥水不流外人田、永远不要低估自己、挖掘自己无限的潜能”。煤炭企业是老牌企业，无论是规模还是资本积累都具有很大的内部潜能，实行对标管理就是要从绝望中寻找希望，要从低迷中找到生机，要利用煤炭“黄金十年”积累下来的资本，形成资产规模，也就是“肥水”进行改制创新，通过对标管理找出差距，提高资金的利用率，完善企业内部控制体系，健全内部管理体制，提升资金、资产等财务管理水平。

（三）煤炭企业实行对标管理，能从差距中进行改制创新，为企业带来新的经济增长点

实行对标管理，就是不断找差距，发现问题不断改制创新，找出解决问题的方式方法。天湖山能源公司实行煤质对标，发现块煤煤质较好，价格也较高，就出台提高块煤率的考核办法，卸煤机的小改小革，块煤分开分放，取得新的经济增长点。

（四）通过对标管理，职工打破封闭守旧，安于现状的思想，同时对标奖惩措施，提高了部分职工的收入

企业实行对标管理，在人力资源管理上，实行减人提效，强化劳动组织，危机感不断提高，甚至面临下岗，这样调动了老职工的工作积极性，而年轻人参加社会、国家或外部企业的培训招聘，重新取得新的岗位。同时，通过制定对标考核奖惩措施或实施细则，调动了一些管理人员以及职工的积极性，完成了标杆值甚至更佳的指标，增加了他们的经济收入，如上例铅坑煤矿的材料对标考核，相关部门和管理人员就增加不少的经济收入。

三、企业在对标管理中存在的问题

（一）“标杆值”确定不够科学，有时不切合本单位实际，倘若没有深入全面的研究，很可能落入“纸上谈兵”的境地，甚至有的企业为了迎合上级领导的心思，搞短期行为，标杆值是一个“领导数据”。

（二）对标管理中，企业经营者存在急功近利的思想，许多企业经营者为了体现当期的经营业绩，大搞速成班，走捷径，不脚踏实地，结果让企业背上更大的包袱，职工也跟着吃亏，不仅如此，数据出来都是一些虚假的数字。

（三）对标考核不到位，跟踪管理滞后。

企业实行对标管理，必须加强跟踪管理，有的企业虽然实行对标管理，但对标过程中缺乏跟踪，数据没有建立台账管理，为了不拉单位后腿，取得好名次，甚至出现将“零”拼“整”，数据不真实，是整个队、部门的工作量说成是一个班组的工作完成情况，缺乏跟踪监督，考核时不深入调查，凭对标单位、部门的一面之词。

（四）奖惩措施不力，调动不了职工的积极性。

实行对标管理，最终目的是要提升企业的综合实力，调动职工的工作积极性，但有的企业对标实施细则缺乏，没有制定具体的奖惩办法，职工得不到实惠，工作积极性缺失，结果考核数据五花八门，进一步把企业和职工推向了死胡同。

四、正确处理好对标管理的利弊关系

为了充分利用对标管理这个先进的管理平台，扬长避短，就必须处理好其利弊关系。

（一）科学准确地确定标杆值，标杆值的确定要充分利用好“借”字与“合”字

所谓“借”字就是要借用本单位的历史先进水平，同业的先进指标，兄弟单位的先进管理经验，被称为“世界第一商人”的犹太人，他们的成功经验就是懂得借势，犹太人不论在商界、政界还是科技界，都是善于借别人之“势”，巧借别人之“智”的高手，借势就是快捷而又省力的途径。所谓“合”字就是结合本单位的实际，深入研究，考虑当前以及未来的影响因素，科学地确定一个便于操作，提效较快的“标杆值”。

（二）对标管理不得急功近利，必须尊重客观经济规律

《论语.子路》里有一句著名的成语：“欲速则不达”，意思就是说主观性图急快，违背了客观规律，反而达不到目的。俗话说“急事慢做”，实行对标管理，要脚踏实地，有个合理的目标和梦想，不断积累，制定有效的实施办法，最终一定能实现对标考核目标。

（三）正确处理好短期与长远的关系，经营业绩与落实岗位职责的关系

昔日的“体操王子”李宁创办了李宁公司，1988年奥运失败后，告别体坛，但后来却成为一颗“财富新星”，新浪网的创始人王志东，31岁创立新浪网，半年后新浪网成为中国互联网的第一品牌。正是他们能正确处理好眼前的利益与长远利益的关系，才使他们走上创富的道路。煤炭企业实行对标管理，经营者（领导人）必须不计较眼前的得失，要有颗较一般职工更高的责任心，真正落实好岗位职责，带好企业的“好班长”，要深入研究，制定强有力的考核办法和奖惩措施，确实引领企业走出当前的困境。

总之，实行对标管理，最终要达到“以对标促达标，以对标强管理、以对标增效益、以对标求发展”。

参考文献：

[1]财务管理，2013，14.

[2]北大财商课.中国时代经济出版社.

[3]现代管理，2011，5.