以全成本为重点的医院财务管理模式探讨

王 娜

引言

基于我国医疗卫生服务水平不断提升的背景下，以全成本管理为核心的医院财务精细化管理，逐渐成为了各项管理工作的核心内容，能发挥出重大效用。在激烈的行业竞争中，医院为了不断提升自身的综合能力，就需要建立全成本为重点的财务精细化管理建设，并保证医院财务活动的真实性，对财务管理存在的问题进行处理，落实全成本核算管理理念，实现精细化管理目标。通过建设信息化平台的方式，实现全过程的监督把控工作。在建立全成本绩效考核体系的基础上，实现对各个科室工作的约束，以此做好成本管控工作，不断提升医院的财务管理水平，创造出更高的经济价值与社会价值。

一、以全成本为重点建立医院财务管理模式的重要意义

（一）提升医院综合水平

在医院的财务精细化管理工作中，合理融入全成本管理理念，能对医院各个部门工作的情况进行审核，并秉承以人为本的基本管理理念，将工作绩效与职工考核标准互相结合，以此激发员工的参与度。此外，医院需要发挥出全成本管理体系的优势，建立符合医院管理需求的员工考核机制，对职工的专业技能、成本管理意识进行考核，以此进行规范化的管理，不断提升医院的综合竞争力。

（二）明确医院服务定价标准

从当前医院的财务收支情况进行分析，政府相关部门下达的经济补贴数额不断降低，医疗费用逐渐成为了各个医院财务收入的核心来源。但就实际情况进行分析，我国医院在医疗定价方面，主要就是利用原始的成本测算方式，定价标准不明确。而对于西方现代化的医院来说，一般都是结合全成本的管理内容，选择合适的成本预算方式。因此，以全成本管理体系为基础，科学化设定医疗服务价格，才能进一步明确医院的服务定价标准。

二、以全成本为重点建立医院财务管理模式存在的主要问题

（一）全成本管理意识有待提升

以全成本管理模式为核心，属于一种全新的管理方式，能满足医院成本管理的实际需求。但就实际情况进行分析，医院的管理人员经常受到原始管理理念的制约，无法第一时间接受现代化的管理理念与方式。基于此，在全成本管理工作落实的过程中，面临的主要问题就是缺乏管理人员的关注，导致全成本的作用无法发挥出来。有些医院的管理人员认为在财务管理的过程中，融入全成本管理理念，会导致整体的成本消耗增加，忽视了节省成本投放创造出的经济效益，制约医疗卫生制度的改革，无法满足大众的医疗服务要求。

（二）医院整体管理水平偏低

医院实现全成本管理，主要的特性就实核查与监督医院的整个管理流程。因此，在整个执行环节中，需要采用分项目、分部门的方式，监督与管理医院的业务流程。但就实际情况进行分析，医院的基础工作存在许多问题，无法做好医院的基础财务管理工作，在后续的医疗设施配置工作中，缺乏规范化、标准化的制度，无法提升医院的整体资源使用效益。

（三）缺乏健全的医院信息管理系统

基于信息化技术与网络技术不断发展的背景下，许多医院建立了相应的信息化经营管理机制与财务管理系统。但就实际情况进行分析，医院的财务管理系统与其他系统不同的是，还存在与HIS系统衔接不当的问题，无法实现医院成本核算数据的共享与传递，信息资源可能需要人工进行再处理。成本数据在分析、统计、核算的过程中，无法保证数据的真实性，导致成本核算难度提高，不利于财务精细化模式的落实。

三、以全成本为重点建立医院财务管理模式路径

（一）建立健全的成本核算体系，实现精细化管理目标

医院在实际的运营发展过程中，需要建立健全的全成本核算机制，并且结合我国的法律法规要求，对医院的财务活动、经营活动以及业务活动等有充分认识，还需要做好全成本核算的管理与监督工作。例如采购医院材料、材料出库等多个环节，都需要明确全成本核算的核算方式、分类对象等规定，并对医院的资源进行高效利用。由于财务数据会直接决定成败核算的效果，也是财务精细化管理的重要体现方式。对于医院的各项支出来说，务必要明确末级核算单元，以此获得更加准确的数据信息。利用相应的数据采集方式，逐步统一核算的口径，避免出现财务数据与成本核算数据差异较大的问题。只有结合成本核算的结果，给予相应的惩罚与激励，完善约束机制，才能从根本上激发会计核算人员的工作积极性。

（二）加快医院信息化建设，建设信息化平台

1.由于医疗服务涉及到的范围较广，各项业务流程与专业化的分工也比较繁琐。医疗服务主要就是根据项目进行计费，对于成本核算数据来说，整体的工作难度性比较大。如果仍然沿用传统的手工统计核算工作，就无法保证其准确性。所以，医院需要不断强化信息化建设的脚步，现代化计算机网络在推广与应用的过程中，都需要引入相应的财务核算软件，建立HIS系统，以此获取准确的信息，实现网络化的成本核算管理工作。其中还包括医院供应商往来、客户沟通以及辅助账目记录等。其中辅助核算的功能表现如下：在发生一笔经济业务之后，需要对明细账目与分类账目进行计算，并记录相应的辅助核算账簿，保证会计科目的绝对稳定性。医院在合理利用核算工具的基础上，并不需要建立明细会计科目，而是要保证会计科目体系的绝对稳定性，以此不断提升财务管理的整体效果。

2.对于许多医院来说，虽然已经实现了信息化的财务管理。但是信息化的发展程度也存在较大的差异，现代化的医疗部门在进行成本核算管理的过程中，体现出了多元化的发展趋势，对信息化系统的要求明确。所以，医院需要更新当前内部的财务信息化系统，做好财务信息化平台的升级工作，保证与其他的系统进行连接。在建立健全共享成本管理网络体系的基础上，实现对全成本结算资源的集中管控，避免产生不必要的安全风险问题。

（三）建立全成本绩效考核体系，强化医院固定资产管理

首先，医院需要建立健全的成本绩效考核体系，实现PDCA的循环管理，真正将全成本管理的方式归纳到各个科室的绩效考核工作当中，实现各个科室成本消耗与绩效的直接挂钩。在明确成本考核指标的基础上，保证各个科室都明确自身的基本职责，并建立健全的奖惩机制。针对于表现优异的科室与医务人员，采用精神激励与物质激励融合的方式；对于表现不佳的科室，进行预算数额的调整，并给予相应的惩罚。

其次，医院在进行成本测算与管理的过程中，需要做好事前的监督工作，定期对医院各个科室固定资产管理情况进行检查，以便于合理利用固定资产，避免出现采购行为重复的问题。在做好固定资产管理事中延伸管理工作的基础上，做好固定资产日常核算的工作，保证账实相符。通过完善固定资产管理责任人制度，避免出现重大风险问题的时候，各个部门的工作人员出现推诿责任的问题。

四、结束语

总而言之，在医院财务精细化的管理过程中，以全成本管理为重点，能不断提升医院的整体管理水平，提供优质的服务。各个医院在进行财务精细化管理的过程中，都需要意识到全成本管理的重要意义，逐步建立健全的成本核算体系，梳理整个成本发生的流程。在完善资金预算管理制度的基础上，建立健全的全成本精细化管理平台，做好数据分析与整合工作，还要定期维护医院内部的固定资产，保证成本信息的真实性。通过落实全成本绩效考核体系的方式，对资金消耗的情况进行监督与控制，避免不必要的风险问题发生，实现医院的健康稳定发展目标。