民营企业多元化经营“陷阱”——基于雅戈尔与富贵鸟案例的比较研究

金畅粲，林丽琼

（福建农林大学 经济学院，福建 福州 350002）

多元化经营是指企业在其核心竞争力成熟的基础上，根据自身的资源和优势，选择投资与主业相关或无关的其他行业。从本质上讲，多元化经营是企业兼顾不同产品的一种扩张方式，是公司发展过程中的一种战略选择。朱江通过对我国146家采取多元化经营的上市企业进行实证检验，认为多元化可以化解企业整体经营风险，降低利润波动水平[1]。柏素敏提出多元化经营具有加速企业成长、培育新的利润增长点等突出作用，搭建完整的多元体系有助于为企业带来新的强劲成长动力[2]。近年来，大多数民营企业出于做大做强以及化解经营风险的目的纷纷采取多元化经营战略。

但实际上，多元化经营是一把双刃剑。梁博从代理成本角度分析，认为多元化损害了企业的价值[3]；刘小玄和张蕊指出，行业壁垒的存在使得企业在开展多元化经营时被迫付出高额的成本[4]。对于多元化战略的把控与实施使得民营企业的发展呈现出了各自不同的结果和命运。雅戈尔集团股份有限公司（下文简称雅戈尔）以服装制造业起家，后逐步涉足房地产、证券投资领域，成功发展成为我国知名的多元化经营民营企业。而同属鞋服制造业的富贵鸟股份有限公司（下文简称富贵鸟），从“县城男鞋扛把子”逐步成长为“中国驰名商标”，可谓是风光无限。但其多元化经营却以失败告终，甚至导致集团走向破产倒闭的悲惨结局，暴露出我国民营企业在开展多元化经营过程中存在致命的硬伤。鉴于以往有关多元化的研究大多是基于企业财务数据对其影响进行实证检验，鲜有以典型案例进行比较分析，因此本文将雅戈尔与富贵鸟作为案例研究的样本，通过比较他们在多元化经营过程中的战略差异，剖析我国民营企业在多元化经营过程中可能落入的“陷阱”，并提出相关建议。

一、雅戈尔与富贵鸟多元化经营情况比较分析

本文案例选择雅戈尔与富贵鸟这两家民营企业（其基本情况见表1），主要源于以下方面：其一，雅戈尔主营衬衫、纺织，富贵鸟主营皮鞋、服饰，两家企业同属纺织服装鞋帽制造行业，在营运模式、产品生命周期等方面差异不大，具有可比性；其二，雅戈尔与富贵鸟均为企业家通过自己多年的努力从小规模逐渐发展壮大，并且成功上市的民营企业，两者的发展轨迹极为相似，为比较两家企业后来多元化战略差异提供了一个合理的起点；其三，雅戈尔与富贵鸟分别是诞生于浙江、福建的知名民营企业，两地民营企业集群现象均十分突出，对雅戈尔与富贵鸟多元化经营的研究有助于总结我国民营企业多元化成功或失败的经验与教训；其四，两家民营企业在上市之初均因良好的业绩表现广受市场好评与追捧，但在采取多元化经营战略后却呈现了截然不同的结果，使得对该问题的研究具有迫切性。基于以上分析，本文选择雅戈尔与富贵鸟作为研究对象，围绕其多元化经营模式进行双案例的比较研究。

表1 案例企业基本情况

雅戈尔集团股份有限公司创立于1979年，20余名知青在李如成的带领下合力创办了宁波青春服装厂，这便是雅戈尔的前身。1990年，服装厂与澳门南光合资组建雅戈尔制衣有限公司，“雅戈尔”这一品牌正式诞生。公司于1993年完成股份制改造，1994年成为中国服装工业8强，1997年被国家工商局授予“中国驰名商标”，1998年在上海证券交易所挂牌交易。2002年，公司收购雅戈尔置业，进军房地产市场，自此开辟了多元化经营的道路，后又在2004年进入纺织行业、2007年探索股权投资业务，逐步形成以服装产业为主业，房地产、金融股权投资多元并进的局面[5]。2014年，雅戈尔位列“中国最具价值品牌的500强企业”第117位，在服装行业排名第六。2019年，雅戈尔在中国民营企业500强榜单中排名第66位[6]。如今的雅戈尔，不仅保持和扩大了集团的竞争优势，还具备了在国内市场与国外著名同行企业竞争的实力。

富贵鸟股份有限公司的前身为石狮市旅游纪念品厂，在1984年由出身草根的林和平召集众堂兄弟集资4万元创立，于1991年转向真皮休闲鞋生产，并注册了“富贵鸟”商标。公司从1995年开始生产男鞋，在1998至2006年间先后数次斩获“中国真皮鞋王”“中国驰名商标”等殊荣，并于2013年成功赴港上市，同年实现了营业额22.94亿元、净利润4.44亿元的壮举。后由于鞋服行业整体遇冷、传统红利耗散等原因，公司业绩出现了滑坡，富贵鸟选择采取多元化经营的战略，先是拓展童鞋童服业务，后又转投金融、房地产、矿业等众多领域。但结果似乎并不尽如人意，不仅没有扭转局势，过度投资还造成了严重的流动性危机。2018年3月21日，由于涉嫌信息披露和债券募集资金使用违法违规，中国证监会对富贵鸟进行立案调查；23日，由于未履行支付货款义务，富贵鸟被纳入全国法院失信被执行人名单。4月23日，富贵鸟发布公告，其发行的“14富贵鸟”债券发生实质性违约，并于6月29日提交了破产申请。由于重组工作失败，2019年8月24日，福建省泉州市中级人民法院宣告富贵鸟股份有限公司破产。

二、雅戈尔与富贵鸟多元化经营战略实施比较分析

（一）主业发展战略差异

表2对雅戈尔与富贵鸟的主业发展战略进行了对比分析，从中可见：雅戈尔集团始终坚持“立足专业化，稳健多元化”的发展思路，在开展多元化经营的过程中从未放弃其服装制造的主业，保持了企业的核心竞争力。据雅戈尔披露的募集资金使用情况可见，集团募集资金的28.9%用于服装生产、34.2%用于服装销售、21.8%用于服装技术改进、设计与研发，为主业的发展提供了雄厚的资金支持。服装行业在雅戈尔主营业务总收入和利润中的比重一直占据着主导位置，利润率基本维持在40%以上，为集团的生存发展构筑了牢固的根基。富贵鸟则选择走产业多元化道路，在主业产品单一、零售经营受电商冲击时改变资金投放方向，大力发展金融、矿业等非相关多元化产业[8-9]。从之后不断曝出的法律诉讼和风险提示可见，富贵鸟违规将从债券市场上募集的资金用于大额担保、委托理财，不仅对主业的发展和核心竞争力的创造毫无助益，更对公司的品牌和声誉造成严重的负面影响。

表2 雅戈尔与富贵鸟的主业发展战略差异

（二）多元经营规划差异

图1与图2分别绘制了雅戈尔、富贵鸟多元经营过程中的政策环境与其采取的战略规划，从中可见：雅戈尔进军房地产行业是个“逐步进入，稳健为上”的过程。早在住房市场化制度改革逐步释放居民需求之时，集团就已瞄准住房领域，持有大量土地，将房地产作为可控可行的潜在盈利行业；后又在国家利好政策导向和优惠支持下大额竞拍土地，逐步扩大在地产行业的布局，其多元化战略的实施以政府相关政策为依托，稳步推进。富贵鸟作为一家以实体制鞋发家的民营企业，在其多元化经营战略布局中忽视了对国家政策的把握和自身实际情况的考量。在P2P政策本身尚不明朗、信用背书的运行机制还存在较大风险时轻易涉足金融领域，在国家提出“三去一降一补”五大任务时又跟风发展小额借贷。由于缺乏对预投资行业实情实际与相关国家政策的谨慎分析，缺乏对自身实力的评估而盲目追求多元经营带来的利益，富贵鸟投资活动产生的现金净流量始终为负数，2016年集团营业收入出现了急剧下滑，2017年净利润更是首次出现亏损情况，使企业面临巨大财务危机，严重影响了企业的生存和发展。

图1 雅戈尔多元经营规划

图2 富贵鸟多元经营规划

（三）选人用人机制差异

通过分析雅戈尔高管人员任职及工作经历情况可以发现，雅戈尔集团广纳贤良，在多元化经营过程中注重对外界高级管理人才的适时吸收。董事会中家族成员只有李如成、李如刚兄弟二人，其余席位均聘用在多元化经营领域具有丰富行业经验的家族外人员，且职业安排因人制宜。如在进军房地产行业时，聘用清华大学学士、雅戈尔置业有限公司股权转让前法定代表人薛群任总经理；在拓展纺织业时，聘用中国色织协会副会长徐磊任集团董事兼雅戈尔日中纺织印染有限公司执行董事长；在探索股权投资业务时，聘用宁波市财税局副局长、泰国正大国际公司上海代表处首席代表石亦群任董事兼雅戈尔钱湖投资有限公司总经理[7]。雅戈尔在多元化过程中改变了集团传统的家族式管理结构，将各行业的决策权分化到具有该项专业知识和决策能力的个人手中，在降低决策失误概率的同时极大提高了企业应对经营风险的综合能力。

富贵鸟是典型的家族企业。从网络上收集到的集团主要人员信息中可以看到：林和平的堂兄林荣河、胞兄林和狮以及堂弟林国强任集团执行董事，监事、高级管理人员等众多关键岗位也有家族人员担任，“皇亲国戚”遍布朝野。集团内部设立提名委员会和战略委员会，主席均由林和平担任，此举把公司发展的命脉牢牢把握在家族的大家长手中，使监督机制形同虚设，导致富贵鸟缺乏现代化的企业管理制度和科学的决策体系。同时，在开展多元化经营的过程中，富贵鸟也没有从外部吸收金融、矿业领域的新鲜血液，管理结构与之前专营鞋服制造时别无二致。以林和平为核心的高层决策团队对于多元化经营的领域缺乏专业的知识，严重影响了企业多元化战略的正确制定和集团发展目标的实现。

三、多元化经营“陷阱”类型与成因

通过以上对比可以看出，虽然雅戈尔与富贵鸟都选择了多元化经营，不过二者在采取的具体战略与发展对策上有所区别。不同于雅戈尔的美好结局，富贵鸟作为一代“中国鞋王”，在短短6年时间里从高调上市到黯然离场，令人唏嘘不已。通过雅戈尔与富贵鸟多元化经营战略差异的比较，我们也能够总结出民营企业在多元化经营过程中普遍存在的问题及容易落入的“陷阱”，如表3所示。

表3 多元化经营“陷阱”

四、余 论

民营企业进行多元化经营的情形总是屡见不鲜，但同时，多元化经营失败也是民营企业失败的主要原因。富贵鸟不是第一家因为多元化经营折戟的民营企业，也不会是最后一家。本文通过从主业发展战略、多元经营规划、选人用人机制三个方面比较了雅戈尔与富贵鸟在多元战略实施过程中的差异，指出：民营企业由于对多元化经营的战略认识不到位、对自身能力与行业政策的评估不充分、对原有的家族管理模式转变不及时，极易陷入多元化经营“陷阱”，不仅不能从多元化经营中发展壮大，反而被多元经营拖垮。多元化作为一种企业的经营方式，本身并无正确与错误之分。多元化经营战略能否成功，关键在于是否采取有效对策，规避“陷阱”。

富贵鸟的“折翼”，为所有选择多元化经营的民营企业敲响了警钟：要正确认识多元化经营的战略作用，做好科学合理的多元经营规划，同时应根据企业多元经营的开展适时调整管理模式，补充人才资源。为了更好地防范民营企业落入多元化经营“陷阱”，本文提出以下建议：

（一）聚焦主业，强化核心竞争力 主业是民营企业立足的根基，多元化的发展需要企业核心竞争力强有力的支撑，只有妥善处理主业与多元化之间的关系，才能综合提高企业的营业收入。其一，聚焦主业，逐步推行多元化经营。聚焦主营业务，以保证对主营业务生产要素的主要投入为基点，立足主营业务专业化，为多元化的发展提供强有力的支撑，充分调动企业剩余资源以点到面逐步开拓迎合市场需求的新市场，稳步开展多元化经营，促使企业附加值提升。其二，混合营销，培养顾客忠诚度。在大数据背景下，借助大数据平台，调研不同类型消费者偏好需求，推动消费者对企业品牌的初步认知。随着“5G”时代的到来，实现线上线下混合营销，在成本可控基础上，通过具有文化底蕴兼视觉性的产品宣传，明确自身产品特色，准确定位、正确分割市场，牢抓不同消费者偏好，培养一批忠实的品牌拥护者，推动消费者对产品的进一步认知，强化企业核心竞争力。

（二）结合宏观政策，适时多元经营 企业的经营管理策略不仅要重视自身的资源配置，还应关注宏观经济的变化，将微观企业与宏观政策结合，适时调整企业发展战略，才能更好的迎合市场需求。其一，加强对政府导向的把控及风险的评估。计划采取多元化经营战略的民营企业首先要对欲涉足行业的市场环境、政府政策及发展前景进行分析，对潜在的风险要有充分的评估。细化扩张周期，应注重效率、品质、研发和人才队伍建设，避免由于一味追求规模的扩大化导致过度投资。其二，把握优惠政策，适时开拓新市场。近年来我国有关民营企业的优惠发展政策越来越多，如优惠贷款政策、特定生产领域的财政补贴等。由此，企业应站在宏观环境的角度上，以市场需求为导向，客观评估自身发展条件，充分利用政策性发展优势，提升原有业务链条的附加值，适度拓展市场。

（三）变革企业文化，改变用人机制 其一，变革企业文化，推进“泛家族化”管理模式转变。企业文化代表企业的基本价值观、基本理念和行为准则，在企业的经营管理过程中起到主导作用。企业初创时期，企业文化的践行并不明显，随着企业逐步大型化、多元化，管理层的作用尤为重要。此时，企业文化的变革，创造、激励、奋斗等价值观的转变，在一定程度上需要对管理结构进行新一轮的洗牌，从“家长式”管理逐步过渡到“泛家族化”管理，培育、任命一批认可并拥护企业文化的管理者，能够以共享精神调动员工参与企业经营管理的积极性，带动企业从管理、生产、销售到售后服务一体化的创新，从文化的高度上应对外界的风险，提升企业应对风险的能力。其二，匹配人力资源战略，打破传统僵化的任贤为亲理念。抵御变幻莫测的市场风险，不能只依托外在力量，更重要的是依靠企业内生能动性的发展。构建与企业文化、企业发展程度相匹配的人力资源战略，推动企业的可持续性发展。针对大型化、多元化的民营企业，可采取投资式人力资源战略，将员工作为投资对象，提供创新技能必要的设备，促进激励性薪酬体系改革，强化奖惩力度，营造鼓励创新、实干的企业氛围，从根本上杜绝“在其位不谋其政”的现象，打破传统僵化的任贤为亲理念，进一步带动企业管理架构的改革，推动企业竞争力的提升。