国有企业预算管理的困境及对策探讨２

马蓉蓉

摘 要：随着社会主义市场经济体制的不断发展，国有企业在激烈的市场竞争中想更好地促进自身的发展，就要积极应用各种现代管理工具，注重构建全面预算管理循环体系。全面预算管理是指一种管理活动，包括预算编制、执行和控制、评估和激励，帮助企业提高管理水平和运营效率，将企业价值发挥最大，实现企业自身的战略规划和经营目标。国有企业作为我国经济发展的中坚力量，在不断深化的国企改革中，深刻意识到全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，是企业内部管理控制的重要手段。本文分析了国有企业实施全面预算管理的现状和存在的问题，并提出改进措施和建议，希望能帮助国有企业增强竞争力，提升企业运营效率。

关键词：预算管理  国有企业  预算编制

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（b）--02

古有云，凡事预则立，不预则废。全面预算管理是指一种管理活动，包括预算编制、执行和控制、评估和激励，帮助企业提高管理水平和运营效率，将企业价值发挥到最大，实现企业自身的战略规划和经营目标。国有企业作为我国经济发展的中坚力量，在不断深化的国企改革中，深刻意识到全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，是企业内部管理控制的重要手段。通过对企业的业务、资金、信息，以及人才的整合，使企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，从而有效地降低成本，规范业务流程，为企业战略目标的实现提供有力地保证，实现企业价值最大化，进一步推进国有企业的可持续发展。

1 国有企业预算管理的困境及产生的原因

全面预算管理作为一种现代化管理模式，是帮助企业实现战略目标进行经营管控和绩效管理的一种重要的管理工具。随着我国社会主义经济的不断发展，国有企业改革也在不断地深入，越来越多的国有企业将全面预算管理运用于本企业，并逐步成为企业内部管理和控制的核心手段和方法。但是由于国有企业起步较晚，对全面预算管理的认识不够科学和全面，导致实际工作中出现很多盲点和误区，对企业的管理达不到预期的效果。

1.1 对全面预算管理不够重视

全面预算管理相较于传统预算管理，最显著的特点就是全过程、全方位和全员参与。但是目前仍有国有企业领导没有深刻地理解全面预算管理的精髓，当然也没有把其真正落实在管理工作中。由于领导的不积极，员工及各部门的参与度就更低了，错误的认为预算只是财务部门的事情，其他部门只需要配合填写一些数据即可，将全面预算简单的当成财务预算，导致企业全面预算的编制工作不能分解到各个部门，预算编制缺少部门之间的配合和支持，从而使预算的编制不合理，准确性不高，造成全面预算与企业自身的业务脱节，业务的特点不能在全面预算中得到充分反映，缺乏全局观念和整体意识，更无法切实通过预算管理来提升企业的经济效益。

1.2 全面预算编制缺乏科学性

国有企业实施全面预算起步较晚，经验比较少，完全是一种摸着石头过河的模式，看到其他企业实施全面预算管理并取得了不错的成效，就盲目的借鉴甚至于生搬硬套。没有充分考虑到自身企业的主营业务、经营目标以及经营的实际情况。全面预算管理脱离了企业的战略目标，不可避免地将重点放在短期经营活动上，而忽视了企业长期目标，从而使短期的预算指标无法与企业未来的发展战略相结合，因此每个期间制定的预算指标不融合，导致全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。目前国有企业大都采用增量或减量的预算编制方法，即根据本企业的历史数据，通过简单的加减来计算未来的预算指标。这种编制方法存在很大的问题，国家政策、内外部环境、经营状况的变动都会给企业的发展造成巨大影响，这些因素的不确定性，会导致预算数据与实际经营情况产生较大的差异，从而使得全面预算管理失去了作为控制和考核业绩依据的意义。在预算编制程序方面，绝大多数国有企业采用自上而下的权威模式，下级服从上级即可，没有充分调动各部门员工参与预算编制和执行预算的积极性，缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。与此同时，由于各部门之间缺少沟通，预算往往容易偏离实际情况，准确性有待加强。

1.3 预算执行监督力度不大

全面预算管理想要在企业战略目标的实现中发挥最大的作用，预算的执行与监督是万万不可忽视的。而有效地执行与监督一是依托预算指标的细化，二是需要相关管理人员的时时关注与控制，并且必须落实到各岗位各人员。但在实际工作中，由于国有企业组织层级的特殊性、复杂性制约了预算执行的效率。预算指标不够细化，不能与企业的实际业务相结合，随意调整预算，导致超预算和预算外支出频繁出现，使得预算管理“形式重于实质”。国有企业预算管理手段不先进，预算制度不规范，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算目标偏离企业战略目标，预算分析仅限于财务数据的比较，而没有来自各个部门人员的参与，问题原因的分析，改进计划的跟踪和反馈等，造成预算管理形同虚设。

1.4 预算与激励机制不匹配

国有企业全面预算考评是对企业各部门的预算执行情况进行考核与评价，总结预算管理经验，提高预算管理水平，所以也是组成全面预算管理的重要一环。目前国有企业的预算考评工作不到位，考核侧重于财务绩效指标，而忽略了非财务绩效指标，导致预算考核的片面性。预算激励约束机制不完善，考核结果没有与经济利益挂钩，无法真正调动预算责任人的积极性。

2 加强国有企业预算管理的对策

全面预算管理对于国有企业实现战略目标的重要性不言而喻，国有企业应当转变传统思想，优化预算管理机制，努力提高预算管理水平，最大限度地发挥全面预算管理的作用。

2.1 提高全員预算的意识

国有企业的每一项工作改革都离不开领导的重视和支持，全面预算管理作为一种战略管理，需要企业管理层对此有足够的重视，不能简单将预算管理看成是财务管理，全面预算管理涉及企业经营活动的各方面、各环节，每个环节的工作都要由不同的部门和人员承担，管理层积极转变思想，并向下级部门传达这一思想，多多开展专题讲座、专题培训会等对全体人员加强全面预算管理重要性的宣传，提高全员思想意识，鼓励全体人员积极参与全面预算管理，不定期召开预算管理会议，动员各部门充分沟通，全力合作，不断强化各部门的预算管理责任。

2.2 结合企业自身经营状况提高预算编制水平

编制预算是国有企业实施全面预算管理的起点，预算的目标要符合企业战略意图，是企业战略目标的分解和细化，因此国有企业在编制预算时充分考虑自身的业务特点，所处行业的市场环境、竞争对手情况等因素，立足于企业战略目标，合理的分解形成企业的短期、中期和长期目标。预算的编制方法有很多种，以业务量的多少为基础，可分为固定预算和弹性预算;以出发点的特征不同为基础，可分为增量预算和零基预算;以预算期的时间不同为基础，分为定期预算和滚动预算。不同的预算编制方法有不同优缺点，国有企业在编制预算时不能生搬硬套其他企业的方法或者简单的使用一种方法，需综合考虑企业的资源和经济活动，并通过市场调研与预测，针对不同的业务采用不同的预算编制方法，促使企业资源达到最优化配置。科学的编制预算还应选择恰当的预算编制程序，在实际编制预算时，企业不能单一采用自上而下的方式，而是先由管理层自上而下的下达预算指标，层层分解至各部門，再由各部门汇总后自下而上逐级反馈，上上下下反复讨论、协调、更新，才能编制出适合本企业的预算。

2.3 加强预算的执行力，强化事中控制

事中控制是发挥全面预算管理作用最重要的环节，企业需要建立健全的预算执行制度。首先，管理层下达预算指标应当进行层层分解，层层落实到各部门、各环节、各岗位，各部门在预算期间各项经营活动的依据就是本部门的预算。其次，建立预算执行情况分析制度，准确记录各项业务的真实财务数据，建立预算和实际数据对照表，追踪企业整体运营情况，找出企业实际情况与预算目标的偏差，及时反馈给各部门，各部门认真分析产生差异的原因，找出运营过程中出现的问题，提交适当的改进措施形成分析报告反馈给管理层。预算管理部门应定期汇总分析各部门报告，编制企业整体预算执行情况报告，为下期编制预算提供依据，也给企业提供真正的可鉴管理经验。最后，预算一旦下达一般不予调整，对于超预算及预算外事项，应当建立一套严肃有效地审批流程，预算调整事项不能偏离企业的战略目标，调整的重点应放在预算执行中出现的不合理的方面，如涉及预算内容和金额的调整应当严格按审批流程执行并在企业内部公示，以维护预算的严肃性。

2.4 建立健全全面预算管理的考核机制

对于任何一项制度来说，如果不对其进行监督和考核，就会形同虚设。国有企业建立完善的全面预算管理考核与评价机制，并对考核结果给予奖励惩罚，是实现预算管理效益的必要措施。在实际工作中，企业可以将平衡计分卡应用到全面预算考核体系中，这种绩效方法改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，反映了财务指标和非财务指标的平衡，长期目标和短期目标的平衡，结果性指标与动因性指标之间的平衡。合理设置预算考核指标，结合各部门的实际情况，目标的达成不可轻而易举，也不能遥不可及。同时，应将考核结果与员工薪酬挂钩，做到有奖励有惩罚，坚持物质和精神相结合、个人利益和集体利益相结合、短期激励和长期激励相结合等原则，充分调动每位员工的积极性和创造性，使得全体员工为实现企业战略目标而共同努力。

在国企深化改革的背景下，国有企业应当认清当前严峻的经济形势和复杂的市场环境，深刻认识到推行全面预算管理对企业实现战略目标、经营规划以及加强企业竞争力有着重要影响。尽管目前国有企业在全面预算管理中存在不少的问题，但仍然需要我们找出相应地解决措施，真正发挥全面预算的作用，实现企业的可持续发展。

参考文献

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丁彧然.国有企业全面预算管理问题研究[J].经贸实践， 2018（6）.

王秀艳.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税， 2019（5）.