轨道交通企业财务共享模式下费用精细化管理探讨

周斐

摘 要：费用支出作为轨道交通企业支出项目的重要组成部分，在财务共享模式下建设精细化管理流程成为轨道交通企业控制费用的重要措施，本文就财务共享模式下轨道交通企业财务共享模式下费用精细化管理措施进行分析。

关键词：轨道交通企业  财务共享  费用精细化管理

一、前言

轨道交通企业在财务共享模式下的费用管理主要分为两大模块，一是业务管理，需要业务部门就费用的合理性和真实性做出判断，二是后台管理，需要财务部门、预算部门和资金部门等就费用相关票据、资金等做出专业判断，完成费用的账务处理、费用分析和资金统筹等工作。精细化的费用管理在当前环境中对轨道交通企业提升自身核心竞争实力，深度挖掘内部管理价值具备重要意义，通过规避不必要的可控费用降低企业运营成本，实现降本增效。

二、财务共享模式下轨道交通企业信息化管理变化

（一）业务管理信息化

良好的共享体系下，轨道交通企业的管理职能大部分将转移至财务共享中心实施同一集中管理，批量处理同类業务，保障实践工作同步进行，围绕着企业战略目标进行。如此一来，轨道交通企业的业务需要在信息化的平台上进行传递，资金流程、收入成本流程、资产管理流程和费用管理流程等都需要申请人在信息化平台发起，并在审批前做好基础的单据和凭证整理工作，财务共享中心负责将职能部门的业务进行复核，在信息化平台上能够传递的业务会逐渐以共享管理形式实现。

（二）税务管理信息化

轨道交通企业如果能够通过税务共享中心建设，在发票与税务征管系统之间搭建出封闭管理系统，实现涉税业务信息化管理，能够有效规避人工模式下的主观能动活动中的错误。发票的信息化管理中，可以搭建发票管理平台，税务共享信息平台可以搭建发票查询系统，对内部费用报销和成本类发票的真伪做后台校验，降低收到内部虚假发票的风险。

（三）成本费用项目管理信息化

轨道交通企业的运营成本主要涵盖人工、设备维修、能源损耗、营运费用、管理费用和设备更新改造几个大的范畴，在当前环境中，相关成本费用的发生完全能够通过信息化平台经由财务共享中心做审批，“泛微”等工作信息平台能够对企业内部工作流程进行搭建，并且能够对相关财务数据做横向和纵向对比，分析数据异常情况，在客观角度对费用的发生做出较为中立的真实性判断。

三、轨道交通企业财务共享模式下费用精细化管理措施

（一）费用预算精细化管理模式概述

轨道交通企业要实现良好的费用管理，需要将预算管理渗透至费用管控活动之中，并且强化预算管理在费用管控中的地位，推进预算管理在费用精细化管理过程中的权威性建设。

（二）结合过往数据辅助本年预算计划编制

传统的预算编制机制下，轨道交通企业需要将内部各职能部门的预算数据做出汇总，并依据企业内部的战略发展需求做出调整，在汇总的预算表中做出调整，并下发给各职能部门，财务共享中心依据下发的预算计划对预算期内的成本费用做审批，控制能够报销的费用和成本在预算范围内，如果存在超支情况需由职能部门提报预算调整计划，虽然充分考虑到了各部门的需求，也结合了企业的发展需求，但是难以规避各职能部门虚报预算需求的问题。在财务共享模式下，企业可以在财务共享中心抽取数据，通过对上年各职能部门实际费用支出项目的必要性分析和新预算期内的预算变动因素分析，对各职能部门所提报预算数据做出初步审核，规避预算数据虚报问题。

（三）通过信息化平台对费用实施动态监管

财务共享平台的数据是实践业务发展的约束性管理指示，特别是在工作流程信息化平台中的预算数据需要真实有效，成本费用在支出和核销时需要与预算剩余金额做比对，超支项目财务共享中心在审批过程中不予通过，严格依据预算数据做复核，实际费用与预算费用需要实时对比，设置大额费用预警机制，对费用实施事中控制。

（四）信息存档，建立数据信息库

轨道交通企业的生产经营活动具有一贯性，在纵向对比来说除了更新改造年份费用较大外，其余年份费用构成差异性不大，所以历史数据对当前和未来的费用支出具备一定的指导价值，财务共享中心有必要就企业费用数据进行存档，建立信息数据库，便于日后在需求数据时提取历史信息做纵向对比。在现代化的管理措施中，数据对标成为管理质量提升的重要方式，纵向的数据对比能够就部分费用差异做出分析，通过财务共享中心信息化平台的程序设置区分增值业务与非增值业务，并自主选择出更符合企业需求的费用项目，减少可控费用的支出，规避非增值业务，实现降本增效。

四、费用执行精细化管理

（一）费用支出与核销管理

费用的执行要尊重预算计划的权威性，预算计划不仅能够控制企业的利润情况，更是企业资金管理的重要依据，盲目的费用审批会给企业带来巨大的资金压力，资金成本增加。轨道交通企业首先要对预算计划进行分解，将年度预算进行细化，财务共享中心在审批过程中，费用的申请严格按照预算计划执行，对于未充分考虑的项目费用允许年中一次调整，超年度预算计划的项目严禁执行，以控制成本费用。除了要严肃预算审批，财务共享中心需要履行企业服务职能，建立预警机制，在费用开支过快或逼近临界值时为相关职能部门管理人员发送预警信息，开发各部门内部的管理价值。

（二）费用审批管理

费用管理相较于成本管理而言，具备更大的管理空间，所以在审批过程中需要各层级人员发挥其管理价值，减少可控费用的不必要支出，规避不增值业务的发生。财务共享体系下，费用支出能够在信息化平台中填报费用支出信息，一般情况下除大额费用支出外不允许提前借支，在填报费用申请单或报销单后，通过信息化平台审批流程进行逐层审批，运营人员需要就费用支出的真实性与合理性做出审批，财务人员需要就相关涉税项目进行复核，预算管理人员需要就预算与实际支出做出控制，资金管理人员统筹资金收支，在经过逐层确认后，费用方可对外支付，信息化的管理中能够结合各部门的专业判断做出审批，最大程度上保障了企业费用支出的合理性，并规避了或有风险。

（三）费用控制管理

费用的控制与分析是便于轨道交通企业在日后费用支出精细化管理活动中强化自身管控能力的管理措施，精细化的费用控制系统需要涵盖运营、预算、资金、财务四个大的模块，将费用支出的合理性、合法性做出有效控制，并结合企业资金情况做出动态管理，多重控制措施的结合实现精细化的费用管理，不仅控制了费用支出，还在事前对费用涉及的各个环节做出审批，规避了事后管理的部分弊端。

五、结束语

财务共享中心的建设不仅满足了企业提升管理质量、降低管理成本的需求，同时符合现代化企业业财融合的趋势，整合各分支机构和职能部门的优质管理资源，通过信息化平台发挥优质资源的价值，将轨道交通企业整体的业务数据做出同步处理，有利于推动轨道交通企业经济业务辅助战略目标的实现。

参考文献：

[1]许伟.关于建立轨道交通成本规制的思考[J].交通财会，2018，（01）.

[2]韦炯超.城市轨道交通企业全面预算管理体系研究[J].纳税，2018，（12）.