构建国有企业“大监督”体系的几点思考

周娟娟

（中国石化纪检监察组成都工作局，四川成都 610000）

国有企业是我们全面建成小康社会、实现“两个一百年”奋斗目标的中流砥柱，是我们的党长期执政的经济基础和执政之基。党的十八大以来，一体推进全面依法治国和全面从严治党，依法治企卓有成效，纪检监督、巡视监督、审计监督、财务监督、法律监督等有力有效，为国有企业改革提供了强劲的内生驱动力。如何进一步将企业内部各项监督力量有效整合，打造出与之发展相适应的“大监督”体系成为当前国有企业需要思考和解决的问题。

1 构建“大监督”体系的意义

当前形势下，“大监督”体系概念的提出为企业内部监督工作提供了更为深刻、有效的思路。通过对构建国有企业“大监督”体系的探索与思考，对塑造风清气正的政治生态、促进企业健康稳步发展无疑具有重要的意义。一是可以使企业的管理和生产经营过程公开透明、相互监督、相互制约；二是可以最大限度地规避生产经营管理过程中的风险点和隐患，提高风险防控能力；三是能够增强企业员工强烈的主人翁意识和责任意识，进一步提升履职尽责能力，从而促进工作效率的提升，为企业增效助力。

2 国有企业执纪监督现状及存在的问题

首先，在思想认识上存在偏差。一些国有企业存在重生产、业务轻管理、监督的思想，部分领导与职工觉得监督管理只是纪检、审计等专业监督部门的事，与他们没有关系。在国有企业内部，监督工作未形成全员参与、层层监管和互相监督的态势，监督全覆盖的局面还未形成。

其次，监督体系不顺畅。一是监督体制机制建立不够完善，缺乏监督管理的顶层设计，未形成一套行之有效的监督管理体系，无法全面高效地指导监督工作的开展。二是监督部门各自为政，监督手段单一。大多数国有企业的内部监督模式还是原有的分门部、分专业归口，形式单一的监督管理模式。通常设置的内部监督机构有：纪检监察部门、内控审计部门、监事会、法律事务部门及工会等。这样专业归口的监督模式，只能在各自专业领域里就事论事，导致发现问题缺少横向联系，往往难以真正发现问题的本质，只能达到头痛医头、脚痛医脚的目的，存在治标不治本的弊端。三是监督信息来源单一。监督部门一般都是根据其专业性、独立性及自身监督的范畴进行分工，各个监督部门获得的信息渠道比较窄，信息内容片面，监督工作存在重叠交叉，既浪费人力物力，也浪费时间，监督效果打折扣。

3 构建“大监督”体系的思路

为实现国有企业在全方位监督上求实效，必须着力构建“大监督”体系，聚合联动各种监督力量，攥指成拳，形成合力，切实把“大监督”理念、机制体现到管党治党全过程，融入企业生产经营发展的各环节。

构建“大监督”体系要注重各职能部门的责权利配置均衡，不能够畸轻畸重或强弱过分悬殊，要分层次、多角度地建立自上而下的全面监督、平行制约的专责监督和日常监督以及自下而上的民主监督，建立纵向到底、横向到边、全面覆盖的“大监督”格局。“大监督”体系中的全面监督是在国有企业设立监督委员会，主要对企业的监督工作进行全盘规划和部署，制定完善监督相关制度，细化监督事项清单，做好顶层设计。坚持专责监督和日常监督既交叉又互为补充，由企业监督职能部门执行专责监督，在本专业、本领域开展监督的同时，与企业基层党组织配合，共同对企业日常管理和各级党组织的日常工作开展日常监督工作。民主监督要充分发挥和保障企业党员、职工群众的民主监督权利，定期对企业领导干部开展民主测评，及时收集和听取对领导干部和单位党风廉政建设方面的意见建议，及时回应反馈，确保监督渠道畅通。

中国石化就建立“大监督”格局方面不断在进行探索与创新，并取得了一定实效。比如，为了监督“关键少数”，掌握“树木”“森林”的情况，在企业内部建立了领导干部廉洁“活页夹”，采取给领导干部“画像”的方式来实现对领导干部的监督。一是通过班子成员“背靠背”进行“画像”；二是纪委书记根据党的建设与生产经营相结合，通过业务工作突出政治方面的评价对班子成员进行“画像”；三是日常监督机构通过组织领导干部公开述职、开展民主测评和走访座谈、公布举报电话和邮箱等形式，收集群众的意见和反映，根据领导班子建设情况、廉洁自律情况、民主测评情况等进行如实“画像”，同时对纪委书记的政治表现、履职能力及担当作为方面进行描述“画像”；四是领导干部自我“画像”。中国石化这种“大监督”模式就充分发挥了全面监督、专责监督、日常监督和民主监督的作用，充分体现出了“大监督”体系的综合优势和整体效应，达到了高度协调，决策支持 的效果。

4 构建“大监督”体系的路径

强化各职能部门的管理水平和建立信息整合共享机制，提升“大监督”体系的构建成效。企业各职能部门要根据本部门工作职责，深入分析风险点位、薄弱环节，列出负面清单，在此基础上有针对性地制定出监督工作清单，并根据职能监督工作清单的要求开展监督、处置、报告等工作。通过巡视巡查、专项检查、审查调查及民主测评等多种方式，充分发挥“大监督”体系纵横交叉、紧密协同、信息整合共享的优势，将各种监督信息整合运用，使监督权力和责任、措施和要求始终贯穿于核心业务流程之中。企业管理主体就能够根据监督中发现的问题，及时分析工作中存在的漏洞和瓶颈，对症下药，纠偏堵漏，从而实现发现问题共享、监督成果共用，促使企业持续全面改进。

“大监督”体系建设是一项系统工程，要调动每一个管理链上的人员发挥合力、形成合音，建立健全制度是基础。在监督委员会的统一领导下，明确监督工作范围和监督机构职责，制定监督工作标准和方法，出台一系列监督保障制度。比如，信息共享机制、监督发现问题的处置机制、监督情况交流反馈制度等。通过制定切实有效的工作标准和考评尺度，使干部员工在行使自己工作职责的同时，又可以履行对其他工作流程的监督责任，实现权力相互制约与监督，逐步将监督融入日常管理。建立和完善领导责任追究机制，形成一级抓一级、一级带一级的监督格局和下级“生病”、上级跟着“吃药”的联动约束机制。监督部门在日常监督检查中发现的管控风险，要按照抓早抓小的原则，科学制定补救防控管理措施，并形成长效管控机制。“大监督”体系要打造出事前预防、事中控制、事后治理的全流程监督链路，逐步将监督工作融入企业日常管理中去，并形成一种常态。

在国有企业中“大监督”体系的建设应注重发挥文化引领作用，通过充分调研，掌握企业干部员工对“大监督”认识存在的误区和疑惑，加强各监督部门间的相互沟通、相互合作、相互衔接，搭建起资源共享平台，着力增强企业上下对“大监督”体系的理解认知，从内心认可，打下烙印，形成思想和行动自觉。努力打造和培育“积极主动监督、形成合力监督”的文化氛围，使文化渗透、制度规范、监督约束相得益彰、相互促进。

5 结束语

构建“大监督”体系不是几个监督部门简单地合并相加，而是重塑重构后实现“1+1>2”。“大监督”体系中的各部门既保持自己的独立，发挥自身专业优势，又要做到分工不分家，积极参与、深度融合，形成监督合力。

“大监督”体系下，企业必须学会弹好钢琴，业务和监督一肩挑，不能只偏重业务，淡化监督部门的整体联动，确保企业各个监督部门步调一致、标准一致，高效运行。

构建“大监督”体系是创建一流企业的有效方法和途径，应深入把握现代国有企业治理的特点和定位，不断探索与思考，丰富和完善构建“大监督”体系的新思路、新举措，为企业健康持续发展保驾护航。