实施精益管理提升企业核心竞争力

张建国

（中国石化企改和法律部，北京 100728）

2015年7月，习近平总书记视察东北工业集团时，对精益管理的办法和理念给予了支持和肯定。2016年6月，国资委提出要求，中央企业要大力推进精益管理，将精益管理理念和方法全面融入企业生产经营全过程，提高企业发展质量和效益，打好提质增效攻坚战。

中国石化多年来，形成了“生产上精耕细作、管理上精雕细刻、技术上精益求精、经营上精打细算”的精益管理理念，特别是镇海炼化，以价值最大化、效益最大化为核心，将精益理念落到实处，成为了率先打造世界一流的中国炼化企业。如何将个体的精益实践，在中国石化推广开来，促进整体提升，是我们要解决的课题。本文按照认清现状—分析问题—提出措施的思路，对中国石化整体实施精益管理进行了探索。

1 中国石化实施精益管理推进管理提升的背景

一流的公司需要一流的管理，精益管理是企业管理的成色。要实现高质量发展，打造世界一流，就要把精益管理定位在战略层面去推动，这样才能持续打造管理竞争优势，对公司决胜全面可持续发展、实现高质量发展形成有力支撑。

实施精益管理是应对激烈竞争的必需选择。目前我国经济正处于转型升级、爬坡过坎的关键期，国际经济格局正处于大发展、大变革、大调整时期。能源领域处于深刻转型期，电动革命、市场革命、数字革命、绿色革命推动油气行业上中下游均呈现出前所未有的竞争态势。中国石化要建成世界一流能源化工公司，面临新压力与新挑战。 精益生产与精益管理正是应对竞争加剧的法宝。

实施精益管理是中国石化发展的必由之路。经过多年持续深化改革，中国石化实现了跨越式大发展，规模实力显著增强，构建起了与社会主义市场经济相适应的控股公司体制架构和机制，成为在国

实施精益管理是实现高质量发展的必然需要。2017年10月，习近平总书记在十九大报告中明确指出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。内外同行中具有重要地位和影响力的大公司。但与世界一流企业相比，中国石化在国际影响、技术创新和经营管理方面还存在一定差距。埃克森美孚、壳牌等世界一流能源化工公司深入践行精益管理所取得的成绩启示我们，中国石化要打造竞争优势，就需要通过培育精益文化，实施精益管理。

2 精益管理的内涵

面对激烈竞争，需要清醒地认知自身所处的管理阶段和管理特点，采取针对性措施，大力推进精益管理，打造管理软实力。为了保证各项管理举措能够顺利落地，就要首先明确精益管理的内涵。

2.1 精益管理的内涵

精益管理是以价值最大化为导向，识别企业核心竞争力，重塑价值关键增值和重大风险控制流程，确保企业所有管理资源和管理活动有效支持企业的价值创造活动，实现企业价值的最大化。识别和消除价值链中不产生价值的浪费活动，并实现以最小投入获得最大价值即精益管理的核心，包括以下五点核心要素：一是聚焦客户价值，二是简化管理流程，三是改善与创新，四是实施拉动生产，五是实现价值。

2.2 精益管理与从严管理、精细管理的逻辑关系

从严管理、精细管理、精益管理强调企业管理的不同方面不同阶段。从严管理是底色，是一切管理的基础，贯穿于企业管理的全过程。精细管理是特色，其本质意义就在于它通过将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，将管理责任具体化、明确化，让企业的战略和目标能分解、细化、落实。精益管理是成色，代表了中国石化管理的质量及水平，是中国石化管理最终要迈向的目标。底色、特色、成色互相交织，共同构成了中国石化管理的颜色。

精益管理与精细管理相互渗透、相辅相成，而从严管理则是一切管理的基础与根据，不论是精益管理还是精细管理，最终都需要从严管理作为保障，才能有效发挥其管理作用。

3 世界一流能源化工公司精益管理实践

基于对世界一流能源化工公司如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔、巴斯夫等的长期跟踪研究，我们发现世界一流能源化工公司已广泛采用精益理念，建立了精益管理体系，围绕精益管理的内涵及核心要素，通过持续改进六大管理能力，提升企业核心竞争力，巩固行业领导地位。

一是坚持以长远价值最大化为核心的战略管理。埃克森美孚、壳牌能够坚持长期战略设计，跳出行业周期波动，以前瞻性视角把握行业发展趋势，抓住一切机会巩固市场领导地位，实现长期稳定 盈利。

二是坚持以市场为导向的价值管理。通过市场化的手段进行价值管理，如充分应用并购重组、资产拆分与剥离、再融资、优化股权结构、回购股票等方式提升公司价值。

三是坚持以整体价值最大化为核心的国际化管理。世界一流能源化工公司开展国际化经营的时间普遍较早，且都进行了广泛的全球布局。

四是坚持以创新驱动为核心的科技管理。进入21世纪，世界一流能源化工公司依靠先进的数据分析、信息化建设和云计算等推动石油石化产业技术创新和运营管理模式的新突破，以继续引领行业发展，巩固一流地位。

五是坚持以量化预警为核心的风险管理。世界一流能源化工公司普遍按照COSO发布的企业风险管理框架建立起了适合自身的风险管理系统，并建立了风险预警体系，提前研判重大风险，增强危机应对能力。

六是坚持以止于至善为核心的文化管理。世界一流能源化工公司都致力于不断降低成本，提高效率，实现价值最大化。

4 中国石化管理方面存在的问题

通过调研以及对比分析，我们发现中国石化存在着企业间管理的不平衡，一些企业管理水平相对落后，制约企业竞争力的提升和效益提高。

一是从严管理仍需强基固本。这表现为个别企业仍然存在安全环保事故和“低老坏”问题时有发生。

二是精细管理需进一步深化。这表现为量化管理手段不足，管理数据利用率低，对数据资产重视不够，大量的数据沉淀在信息系统中，得不到有效利用。

三是战略规划管理的精细化程度低，目标无法落地。这表现为企业不能将长期的战略目标转化为年度的执行目标，企业在制定经营目标时没有明确承接战略规划的执行要求；战略执行的具体任务不能落实到岗位，员工没有动力将战略目标融入个人的绩效目标之中，无法通过完成个人绩效而层层推进整体目标的达成，最终导致战略不落地或落地不实。

四是精益管理面临挑战。中国石化精益管理还处在起步阶段，推行精益管理还面临着诸多挑战：第一，价值导向不突出，资源配置能力亟待加强；第二，市场导向不突出，以客户为中心的理念不强；第三，生产过程存在浪费，管理环节效率低。

5 中国石化推进精益管理促进管理提升的措施

通过对精益管理的理论研究，遵循精益管理的发展规律，借鉴世界一流能源化工公司的实践，本文提出了有序推进企业管理水平提升，在中国石化内部逐步实现精益管理的建议。

5.1 强化制度执行，夯实从严管理的基础

一是对制度进行梳理与诊断，精准聚焦，力争制度“不虚”“不繁”。

二是以个人行为规范为重点“找差距、抓落实”，提高对制度执行重要性的认识。以岗位责任制检查为抓手，建立精准有力的监督考核机制，建立统一标准，严肃处理，增加违章成本，提高制度执行的刚性。

三是大力推广制度内容表单化、流程化，确保执行制度所采取的流程、方法是相对标准的、规范的、唯一的，避免受到人为因素影响。

5.2 实施量化分析、深入挖掘数据，提升精细特色

一是推动财务转型，深化运用量化分析。发挥好财务的统计核算和分析职能，实现精细化控制、精细化核算和精细化分析。

二是建立信息挖掘机制，充分利用信息数据。将企业管理与信息化建设有机融合，提高精细化管理水平。

三是建立战略管理工作机制，确保目标分解落地。从执行结果和执行过程两个层面对战略目标进行分解，将战略目标转化成全员参与的战略行动，使战略目标通过项目实施、部门业务和员工工作得以落实。

5.3 以精益管理实现最小投入创造最大价值目标

精益管理是未来一段时间中国石化管理提升的方向，依据精益管理的内涵要求，遵循精益管理的发展规律，按精益生产、精益管理、精益价值链、智能制造四个阶段依次推进企业向精益管理迈进，逐步建立精益管理系统，最终实现卓越运营管理。

第一，推进精益生产，持续改进。抓住生产过程中的问题，导入价值流图、7S管理等精益工具和方法，设立专项进行改善提升。通过不断创新优化工作流程、提升现场管理水平，切实提升生产稳定性、消除安全隐患、提高生产效率、降低生产成本。

运用价值流分析改善生产现场管理。完善端到端的流程优化机制，运用精益生产工具价值流图，有效减少或优化企业非增值活动的浪费和流程，甚至消除非增值活动，进而达到缩短生产周期和提升投入产出比的目的。通过实施端到端流程优化，培养生产管理者的全局观，从而能系统性地联系企业的各个生产环节进行优化改善。

第二，开展精益管理，深化推广。树立“今天的投资是明天的成本”的思想，建立贯穿项目全过程的动态评价管理程序，实现资产优化配置，避免浪费。通过动态评价管理程序，引导企业对每一项投资进行充分论证和测算，优先挖潜和发挥现有装置潜力，以最少的投资增量盘活最大的存量资产，防止产能浪费。

建立一体化统筹优化的资源配置机制。确保优势资源投放到最能产生价值的地方，形成资源“吃干榨尽”高效利用的生产方式，提高产出价值、减少废物排放和能源消耗。打破板块界限实施上下游一体化统筹，通过优化原料互供、装置负荷匹配等达到最优资源配置。

实施区域联合优化，打造更高层次的资源优化配置。突破厂域界限，建立全产业链协同优化机制，发挥资源优势和规模优势，带动本地区产业链的集聚发展，积极拓展与周边企业的资源整合利用，实现产业链价值最大化，以共建、共享、共赢发展模式为企业持续发展创造更大空间。

第三，建立精益价值链，全面实施。推进价值链协同整合发展模式，促进企业共享资源，实现价值最大化；建立完善精益管理保障体系，形成内容全面覆盖、机制稳固有效的企业精益管理体系，全面提升管理水平，引领企业迈向全面精益。

建立聚焦客户价值的政产销研用机制。引导各环节按照价值链价值最大化的原则，共同面对市场，关注政策导向，完善经营流程，建立起从市场到市场的循环价值链，实现价值取向的一致化。

建立风险预警模型使风险显性化。要加快建立预警模型使风控从定性为主变为定量为主，使风险显性化。推进建立风险预警指标体系，预防企业经营中不利情况的发生。构建全面风险量化模型，测算系统风险，将风险预警融入风险管理体系，有效控制风险的形成过程。

逐步建立完善精益管理构架。从制度、组织、绩效多方面发力共同推进精益管理体系建设，通过企业精益变革顶层设计，推动管理系统持续改善。完善制度全生命周期管理机制，实现管理流程持续优化；建立精益管理组织体系，压减部门编制、合并同类岗位、规范岗位分工、理顺岗位层级、明确岗位职责，打造精干高效的组织；建立价值导向的精益绩效体系，科学分析管理层和基层特点，制定符合各层级或业务部门工作内容的指标体系，做到指标不同、目标相同，共同指向整体效益最大化的指标系统。

第四，致力智能制造，面向未来。面向未来开展以智能化为手段的精益管理再提升。在走向智能制造，实现“中国制造2025”的过程当中，精益管理将扮演重要角色。智能制造的建立必须依靠技术和管理双轮驱动创新。一方面，技术创新要与制造业数字化和人工智能化相呼应；另一方面，管理创新就是要解决与智能制造相匹配的全价值链流程优化问题。而精益管理是实现流程高效化、成本节约化、价值最大化的利器，要始终贯穿于企业数字化转型、智能制造升级的过程中。