关于中国石化复制高价值员工的探索实践

姚 旭 米 方

（中国石化人力资源部，北京 100782）

复制高价值员工是实现人力资源价值增值的关键方法和路径。从2019年开始，中国石化人力资源部（党组组织部）启动了人力资源价值增值评估和盘点课题研究，提出了高层次人才选聘、高潜力人才识别和高价值员工复制等三条重要的人力资源价值增值和盘点技术路线。课题启动以来，聚焦提升基层组织绩效、激发创效单元活力，课题组围绕高价值员工复制这条技术路线，认真组织开展了系统研究，按照试点先行、以试为推的思路，在中国石化销售股份有限公司江苏石油分公司（以下简称“江苏石油”）、中石化石油工程技术服务有限公司胜利石油工程有限公司（以下简称“胜利石油工程有限公司”）等企业进行了实践探索，取得积极进展和良好成效。

1 复制高价值员工的主要内涵

1.1 高价值员工具有特定含义和较广的适用范围

本文所称高价值员工，相对于中高层管理人员和高层次专业技术人才，主要是指在员工数量较多的同一类基层岗位上，能够持续创造高产出、高贡献的高绩效员工。在众多同类岗位人员中，高价值员工具有一定的稀缺性，主要体现为他们在同样的工作岗位上、在同等工作的内容和工作强度下，展现出来的突出能力和业绩，是基层组织中不可多得的财富。对于中国石化来说，高价值员工适用范围较为广泛，如炼化企业的优秀班组长、油品销售企业的销售能手、工程企业的复合型项目经理、钻井队的优秀司钻等，都是可以复制的高价值员工。

1.2 复制高价值员工是人力资源开发的重要创新

复制高价值员工是以培养高价值员工为目标，通过更加精准、批量、高效的方式，全面系统地造就一批高价值员工的过程，是人力资源开发领域对员工价值进行管理的有效措施。从人力资源开发管理的基础逻辑上看，每个人潜质都是不同的，每个人最匹配的岗位是不同的，满足基本的任职资格并到同一类岗位的员工因为潜力、能力和态度等多重因素，最终创造的价值或绩效是截然不同的。区别于传统人力资源开发工作，复制高价值员工融入了对员工潜力、能力、态度等多方面的管理，更加突出目标导向、结果导向，操作方法更加融合现代人力资源管理测评技术，在理论上、实践上都具有较强的创新性。

1.3 复制高价值员工是人力资本管理的探索实践

复制高价值员工属于人力资本管理范畴，从人力资本投资回报角度来看，具体有三层含义：一是选“材”，“材”是员工的潜在价值，在招聘、培养、重用员工之前，均需要选定可造之“材”，即识别高潜力员工，只有高潜力员工将来才可能有更大机会成为良“材”，发挥更大作用；二是成“才”，“才”是员工的能力价值，通过人力资源培养开发和岗位历练，锻炼和提升员工“才”能，推动实现人岗相适、人事相宜、人尽其“才”，让可造之“材”成长为优秀人“才”；三是生“财”，“财”是员工的价值产出，通过完善用才机制，鼓励人才创新创造，充分发挥人才所长，实现“才”尽其用，最终将人“才”转变为企业最重要的人力资源“财”富，实现人企共赢。

2 复制高价值员工的现实意义

2.1 复制高价值员工契合企业追求效益增长这一根本要求

中国石化是一家大型一体化能源化工公司，生产一线、销售前沿等主营业务员工数量达到用工总量的80%以上，是公司直接创造效益的主体。在相对传统的人事管理领域，对这部分员工的管理主要依托岗位配置、薪酬福利和绩效考核等方式，但在价值管理和职业发展方面相对比较欠缺，力度也比较小。恰恰这部分员工，才是企业直接的创效主体，企业最终的价值创造和效益来源往往折射和沉淀在这些基层创效单元上。提升这部分员工的能力业绩水平，将直接促进效益提升。在这部分员工群体中率先试点研究推动复制高价值员工，将推进企业关注高价值员工创效能力，推动基层创效单元与价值创造直接挂钩。研究探索并推动高价值员工复制，将成为企业提质增效的新增长点，更好地发挥人力资源管理支撑战略、服务发展作用。

2.2 复制高价值员工将有力推动人力资源管理专业化提升

人力资源管理专业化是组织人事部门转型发展的重要方向。提高专业化水平的关键，在于打造研发和吸收转化专业工具、方法，不断提高人力资源管理支撑战略、服务发展的能力。复制高价值员工是一项集研发、创新和应用于一体的系统工程，专业性较强。复制高价值员工，将有效提高对员工能力、潜力、业绩的量化管理，建立一套基于胜任力的测评方法和专业工具，在调动人力资源管理传统方法与新技术融合、促进现有管理思路与新方法互补等方面发挥重要作用，持续提高人力资源管理专业化水平。

2.3 复制高价值员工将服务和帮助员工高效成长

复制高价值员工的过程，就是用科学方法提高队伍素质的过程，同时也是员工队伍优化使用的过程。开展高价值员工复制，将通过建立个人画像和学习地图等方式，帮助员工更好地认识自己，了解自身能力特点，知道自己的特长和短板，知道如何通过努力改进短板、提升能力、发展潜力。用人单位将通过系统性、针对性培养措施，有效提高员工能力水平、激发潜力，帮助员工从根本上实现业绩提升，实现人力资源从可造之“材”到优秀人“才”，再到人力资源“财”富的转化提升。

3 复制高价值员工的思路方法

3.1 构建能力素质模型，显化价值关键因素

经过大量样本分析，在同类岗位上的高价值员工群体，区别于一般员工的胜任力（Competency）和潜力（Potential），具有显著的一致性特点。高价值员工和一般员工的业绩差异主要取决于胜任力水平的高低，潜力深刻影响并决定了未来胜任力，因此，复制高价值员工，重点是培养其胜任力，关键是判断其是否具有培养的潜力。培养潜力员工的胜任力，首要方法是构建高价值员工能力素质模型，建立标准和量化依据。胜任力主要通过提炼关键能力和行为表现确定，潜力主要通过认知能力、个性（特质）、价值观、职业动机这四个方面的属性确定，二者共同组成高价值员工能力素质模型。

3.2 开展人力资源盘点，精准定位潜力人才

由于高价值员工所属岗位人员的数量较多，所以一般借助现代测评技术和访谈等方式，确定员工潜力，通过召开盘点会议，将员工潜力和业绩区分为高、中、低三档，组合为业绩能力“3×3”九宫格人才地图。其中，潜力和业绩均为高的，即为高价值员工，是最需要保留的关键人才；潜力和业绩在中等以上的，为优秀员工，值得重点培养，是复制高价值员工最能见到成效的部分人员；潜力或业绩处于中等或“偏科”的，为待发展员工，重点通过培训、辅导、考核等方式，传递压力；潜力或业绩较低的，需要重点观察辅导、尽快脱离低价值区域，一段时间无明显改进的，要重点考虑处置和退出事宜。

3.3 实施针对培养措施，提升关键胜任力

能力是可以培养的，潜力也是可以发展的。对于高潜力人才，可直接培养胜任力，对于中潜力人才，应在培养胜任力的同时综合发展潜力。培养胜任力，是一个持续用力的过程，可通过建立学习地图、员工职业发展计划，定制高价值员工的学习成长路径、能力提升途径、关键行为强化要点，通过远程培训、专项培训、经验推广、案例分析等方式，帮助员工有针对性地提高工作技能，养成和提高胜任力。发展潜力，主要基于自我认知和心理辅导，可有针对性地建立潜力发展指引并开设自我认知公开课，通过场景模拟、思维推演、互动演练、专项训练等方式，强化思想和行为之间大脑神经元的锻炼，提高行为的反应模式，帮助员工改变个性特质和其所影响的行为，实现潜力的发展。

3.4 完善配套管理机制，营造良好成才环境

复制高价值员工的成效，离不开完备的人力资源配套政策作为支撑。一是要做大潜力人才基数，借助现代测评方法、工具，低成本、快速批量判断人员潜力，识别具备显著高潜或低潜特征的人员，以此为重要依据严把入口、畅通出口，提升队伍整体素质。二是要强化正向激励机制，完善市场化薪酬制度，科学设定KPI指标，树立标杆，让员工看到目标、看到榜样、看到付出就会有回报，并在实际分配中体现按劳分配、多劳多得的价值导向。三是要发挥高价值员工的积极性，让他们影响和带动一批人成长，甚至在一个地区、一个板块发挥积极的影响。四是要提高各级管理人员识人用人水平，让他们参与到高价值员工复制这个过程中来，通过识人用人技术的掌握，更好地发挥带团队作用，让员工充分施展所长、发挥才干，创造更多价值。

4 复制高价值员工的关键环节

4.1 转变思想，积极引进现代人才评价技术

面对日益激烈的市场竞争，人力资源供给的首要任务就是响应迅速，复制高价值员工不单单是组织几场培训，而是要建立明确方向和分解步骤，真正科学、高效地培养出高价值员工。随着三项制度改革持续深化、人力资源市场化机制逐渐完善，劳动用工管理政策必将更加灵活，人才资源的配置方式、人才标准也将随之发生变化，对员工的选、用、育、聚、留、辞将不仅关注员工知识、技能、经验、能力、作风，还要更多地对潜能力、胜任力、领导力、动机等方面进行考察。因此，在完成对知识、技能、经验、能力、作风等基本情况进行评价的前提下，积极引入现代人才评价技术，大幅提高工作效率和识别潜力人才准确度，是复制高价值员工取得良好成效的重要前提。

4.2 凝聚共识，充分研讨确定胜任力模型

构建胜任力模型具备成熟完备的工作程序，其中比较关键的一点，就是要在建模过程中，让上下各级领导和员工参与进来，在充分研讨的过程中，更好地统一思想、凝聚共识，让胜任力模型的内涵深入人心，成为思想和行动的一致标准。构建胜任力模型的重要技术环节，要突出科学性，融合战略目标、岗位责任目标和定义岗位胜任素质，精心选取绩优、绩平两组员工作为样本组进行量化分析。另外，在运用行为事件访谈法（BEI）、专家小组法（Delphi Method）等常用建模方法的基础上，还可结合复制高价值员工涉及大量员工的实际，探索应用以大量测评数据为驱动的建模方法。在运用科学方法的基础上，充分讨论、凝聚共识，是保证胜任力模型后期应用成效的关键。

4.3 互融互促，持续提升人才测评的信效度

现代人才测评技术主要包括心理测验、情景模拟技术和评价中心技术。适用于复制高价值员工的人才测评技术，主要为心理测验。现代心理测验技术一般基于“OCEAN大五人格”，这是人才测评行业中广泛应用的一种方法，在复制高价值员工过程中引入心理测验技术，关键在于通过算法迭代和样本积累，保障和持续提升心理测验信效度。随着心理测验技术在人力资源价值增值三条技术路线和选拔干部、培养人才、岗位画像等工作方面的逐步运用，建立完善更加适用于中国石化员工心理测评的“石化人常模”将在人力资源“一盘棋”部署中产生重要意义。通过算法迭代，不断精确区分绩优员工和绩平员工的性格特质，不断增加性格特质与实际胜任力表现的关联度，不断提高信效度水平，是心理测验技术深入应用的根本。

4.4 业务驱动，紧密契合人力资源价值增值

复制高价值员工是一项业务驱动的管理措施，人力资源部门和用人单位要加强配合、综合施策，保障实现人力资源价值增值。要坚持目标导向和问题导向，站在打造充足的人力资源供给水平的高度复制高价值员工，加快培养潜力人才、提高队伍素质，重点解决队伍新老交替和优秀人才脱颖而出的问题。要坚持结果导向和价值导向，建立价值文化，通过复制高价值员工，加大培训、薪酬资源精准投放力度，提高关键人才、优秀人才、高精尖缺人才数量，提高关键人才薪酬竞争力，推动人岗相适，提升人均劳效，促进优进劣出。要坚持过程管理和政策支撑，加强人力资源统筹调剂、优化配置，加大人力资源招聘、培训、轮岗、薪酬、考核等方面的政策保障力度。

5 复制高价值员工的实践探索

5.1 中国石化积极推进人力资源价值增值体系建设

复制高价值员工是中国石化推动人力资源价值增值，率先开展研究和试点的七条技术路线之一。人力资源部（党组组织部）以高价值员工复制为突破口，以试为推，持续优化人力资源价值增值体系，丰富完善岗位价值、能力价值、业绩价值、市场价值的3P1M价值体系，围绕“生、聚、理、用”四大人才机制，推动建立中国石化人力资源价值增值指引。围绕促进员工成长，建学习地图，完善人才发展体系、能力提升计划；发现高潜力员工，复制高价值员工，开展领导力觉醒课堂。围绕提高竞争力，严把入口，提高人才引进质量，补充高精尖缺人才；强化员工区分，完善薪酬分配，精准实施多种激励。围绕优化完善，建人才地图、人才库，掌握和储备一批优秀人才；推动岗位交流，促进人岗相适、人事相宜。围绕提高劳动效率，选拔聘任高绩效、高能力、高潜力人才；依托能力标准和测评，促进“三能”机制落地。结合人力资源价值增值评估，重点研发转化能力潜力现代测评工具，赋能企业利用先进技术推动人力资源价值增值。

5.2 江苏石油复制“宝王”大幅提高一线创效能力

应对激烈的市场竞争，江苏石油坚持“发展是第一要务、人才是第一资源”理念，实施全员价值提升计划，以复制“宝王”（地市公司燃油宝等非油品业务销售冠军）为切入点，着力提高一线创效能力（见图1）。精准画像、识别高潜，开展销售能手画像，对14家地市公司选取9名“宝王”进行能力素质全面“扫描”，构建胜任力模型，并以1.3万名一线销售人员的个性测评数据为驱动，推动潜力“匹配”，650名高潜力员工脱颖而出，作为首批复制的高价值员工。遴选师资、强化训练，组建站长培训站，293名“最佳站长”和“有绝活大师傅”组成“最强师资天团”，总结“大师傅工作法”229个，编撰销售“秘诀”口耳相传，强化“师带徒”，通过小班教学、实岗跟班提高培训实效，出站学员销售本领大幅增强，“准宝王”相继诞生，形成销售精英队伍的“一池活水”。完善机制、保障双赢，落实“政治上给荣誉、经济上给待遇”，发放“大师傅补贴”，实行出师考核，压实师徒责任，促进师徒“双赢”。实施全员价值提升计划以来，一线高价值员工数量增加近30%，人均非油品销量增幅超过10%。

5.3 胜利石油工程有限公司实施深度盘点探索人才成长新模式

胜利石油工程有限公司聚焦历史包袱重、用工总量大、人均创效水平低等“顽疾”，以推动人力资源价值增值为目标，开展人力资源深度盘点（见图2），在160支钻井队中优选193人进行能力素质“画像”，构建了平台经理、钻井工程师、司钻等三大钻井队关键岗位的胜任力模型，结合公司人力资源“红云”平台进行数据分析，遴选出45名综合排名靠前的管理和技术人才，搭配项目化用工，组建了3支钻井队进行试点运营，并通过针对培养复制，打造一批优秀“管理+技术”项目管理团队，有效探索主业用工“新路子”。同时，进一步扩大复制高价值员工方法论的实践范围，针对公司成立以来引进的216名高校毕业生，召开6场人才座谈会，开展200余人次在线问卷调查，启动“369英才塑造行动计划”，重点针对具备潜质的高价值员工，实施加速培养，以三年为一个台阶、以三个台阶为一个周期，推行“双导师引领+三台阶激励+多岗位历练+全过程考核”，完善复制优秀青年人才“流水线”。目前，已有10余名优秀年轻人才走上了科级干部、主任师等岗位，2019年关键人才离职率降至0.26%。

图1江苏石油“宝王”复制流程

图2胜利石油工程有限公司“管理+技术”高价值团队复制流程

6 结束语

复制高价值员工，既是人力资源队伍能力素质提高和创效的“挖潜工程”，也是实现员工与企业共同成长的“帮扶工程”。在推进这项工作时，必须围绕企业发展的战略目标和中心任务，明晰企业最重要的价值流程节点，梳理企业经营管理创效最终的发力点和支撑点，推动组织资源逐步聚焦到基层一线创效单元，打通最应该具有活力和创造力的员工价值增值路径，持续复制和造就高价值员工。并以此为突破口，贯通人力资源创造价值、评价价值、分配价值的价值链条，打造市场化、专业化、高效能、高质量人力资源管理体系，全面实现人力资源价值 增值。