大数据时代的施工企业财务共享中心问题探讨

江文波

摘要：社会经济迅猛发展，施工企业间的竞争越发激烈，传统信息业务处理方式的滞后性越发明显，还需紧跟大数据时代发展步伐，加强信息技术整合，设立财务共享中心，优化会计核算业务流程，降低内控风险，提高市场占有率。但实际上，企业财务共享中心建立仍面临着财务业务分离风险与流程标准化程度低等问题，还需加大财务共享中心的力度，推动施工企业现代化发展。

关键词：大数据时代;施工企业;财务共享中心

国外先进国家的企业，为提高国际市场竞争力，引用了多种财务管理模式，取得了不错成绩。但财务共享中心这一管理模式，在我国仍处于摸索性前进阶段，对企业战略与客户服务等方面的作用发挥局限，价值创造不理想。切实发挥运营成本降低与财务工作提高等作用优势，还需加大财务共享管理系统完善力度，促使资源整合与辅助职能集合，快速实现企业战略目标。

一、施工企业建立财务共享中心的意义

（一）减少财务管理成本

实施财务共享模式，企业管理框架与组织结构得以重构，实现了财务人员集中。流程再造、岗位重整的力度加大，根据业务量与再造后的业务流程，调整各岗位的权责，核算工作量降低，财务人员得以精简，薪酬支出等管理成本随之降低，财务管理效率不断提高。

（二）信息质量提高

财务共享模式引入后，企业制度标准随之优化，实现了财务活动动态化与常态化管理，形成了各部门相互监督的良好氛围，使得业务操作更加规范。财务共享中心能够实现对数据的集中汇总与高效处理，提高财务数据质量，为总部监控与操作业务，抽查项目处理问题提供了便利，确保财务活动规范展开。

（三）提高财务管理水平

大数据时代提高了企业信息化管理水平，企业财务管理方式，由系统控制取代了人工控制，以满足企业现代化管理与发展的需要。审批流程优化后，管控水平得以提高，在制度的保障下，各部门实现了有据可依，经济业务处理时效性随之加强。

二、大数据时代下施工企业财务共享中心存在的问题

（一）系统效率差

首先是信息集成开发效率差，共享服务中心的信息化，业务流程通过在线审批完成，使得个人审批权限问题越发突出，主要体现在账号管理不严，应付与形式化的网上审批;项目负责人年龄大，对系统操作适应性差，多由他人代管账号;员工流动性大，账号注销不及时，未及时清理审批权限，导致接任人易出现权责纠纷;内部信息沟通真实性降低，对子公司的会计掌握能力弱化，与总部业务隔阂加深;受技术壁垒问题影响，很多设想功能无法实现。其次是业务与财务操作系统匹配度低，财务业务处理效率降低。软件设计问题与硬件缺陷影响下，无法实现业务数据、财务系统整合，数据信息反馈滞后，财务效益降低。对此可见，企业财务共享服务，并不能满足业务需要，共享服务提供局限。

（二）未实现流程标准化

企业业务不断增多，以往流程俨然不能满足需要，再造共享后的流程，不能避免流程管理风险，审批环节与手续繁琐，制定与项目相匹配的个体化流程尚未实现，使得共享中心服务发挥受限，企业运营效益直接降低。尤其是重复性的流程，无标准化的会计流程，将直接降低财务共享中心运行效率。除此之外，业务人员参与流程优化的意识不足，直接影响改进方案落实，导致无法满足业务者的优化需求。

（三）业务与财务分离

企業内控意识不足，尤其是财务与业务部门，内控制度尚未完善，共享后的集权管理与内控标准化无法实现。尤其是遇到环境多变的铁路建设项目，共享中心的会计核算模式未调整，将直接加剧业财矛盾，项目财务人员工作无法顺利进行。特殊业务处理不及时，会造成会计信息失真，项目盈亏无法真实反映，共享意义基本弱化。

（四）反馈处理机制尚未完善

基于ERP系统的共享中心，纵向设立了运维部职能单元，但缺乏专业运维人员，系统维护形式化，多数由功能开发工作负责维护。但当系统问题反馈不及时或不准确，导致问题解决缺乏针对性，业务问题仍然存在。在技术与信息差等问题的影响下，开放公司与企业间的信息沟通不到位，无法达到满意的系统功能开发标准，导致财务共享服务效率与问题处理机制停滞不前，项目进度与经济损失不能避免。

三、大数据时代下施工企业财务共享中心的优化对策

（一）加大信息集成开发力度

首先完善加强权限清理。加强与人事部门的沟通，定期清理离职人员的权限，加强审批权限优化，禁止他人保管审批权限。根据业务流程变动，调整权限规划分配。尤其是离职员工，在离职前完成工作文档备份，确保会计信息完整、安全，离职后删除权限申请。各个部门密切配合，进一步落实权限清理制度，收回办公用品等。各个环节加强追踪与表格标记，在解除劳动协议前，完成各种待办事项。其次加强系统功能开发。加大服务器维护力度，提高服务器容量，提高系统反应与数据处理能力。提高数据查询与数据导出便利程度，加大数据分析力度，从而全方面反映企业经营状况。最后加大系统衔接力度。加大业务系统与ERP系统的结合，实现财务业务数据有机整合与业务、财务信息的双向追溯，这就需要在共享前，完成对数据框架与中间数据库的设计，以此强化业务字段的关联度。除此之外，强化业务数据中间库推送成效，实现业务系统向中间库的自动推送，同时围绕业务需求，增设查询功能，提高数据关联度，满足业务查询需要。其中业务系统包括HR人员身份认证信息、PM合同、PM项目与PM材料类别等，自动推送至中间库。中间库各表与共享中心每天两次自动同步，共享中心涉及GS用户维护、GS合同审批表、GS项目立项、GS材料类别等，业务系统、中间库、共享中心要素相互对应，最终实现财务业务一体化流程。

施工企业的财务共享中心建设与优化，是系统性的工程，离不开整体规划与子公司的配合，以及内部资源整合。内部资源整合涉及明确的资源类型与规模，唯有了解各种资源信息，才能确保财务共享中心方案有效执行，实现资源高效配置。财务共享中心建设的意义重大，尤其是在大数据时代下，能够实现对企业财务活动的全面覆盖。在实践中，一是严格按照财务管理原则，分析分解项目内容，并分配到相应的下属部门。二是抽取普遍性项目试点，根据财务共享中心模式实施中的问题及时反馈，修正实践流程，并加大应用推广与监督的力度。三是根据企业情况，展开针对性的流程设计，为避免主观化的创新，应当本着具体项目、具体分析的设计原则，根据企业项目进行优化创新，以此实现质量优化与管理成本节约等目的，切实发挥财务共享中心作用。

（二）流程标准化

首先加强业务操作手册更新。作为财务共享中心的说明书，业务操作手册应当根据共享中心的发展实时更新与同步，确保客户使用与业务操作人员工作的效率。更新档案根据业务单元划分;在其基础上，加强经验总结，汇总记录与制定的优化方案。操作手册根据流程优化过程持续更新，合理控制滞后期，确保文档的完整性与及时性。其次持续优化流程。内控控制成效，在某种程度上，取决于流程的合理性;对此，需根据企业发展实际情况，进一步提高流程的规范性。实际上，企业存在大量的重复工作，如一笔付款经过办公系统OA、ERP系统的两次审批，反映出了系统融合的不足。提高审批等工作的效率，还需持续优化流程，并根据企业实际情况，合理采取联合或分级审批的模式，以满足工作需要。强化财务、业务处理规范的高效性，进一步细化业务处理规则，规避人为主观判断引起的业务处理差异问题。在流程标准优化方面，积极落实考评化，监督考核定期流程标准化操作，完善并落实奖惩机制，确保流程标准化操作的高效性。

（三）加大业财融合力度

拓展财务人员工作范畴，促使财务从业务后端走向前端，为业务活动展开做好支撑，以此提高业务管理水平与经济事项管控程度。加强财务与业务部门的联系的同时，加大工作流程整合力度，实现业务财务一体化协同。临近资产负债日时，可将材料点发日期与计价日期调前，以此体现成本收益，减少时间因素对项目收益的影响。加强财务部门与业务部门的协商，进一步完善业财融合标准化要素规范等文件，切实发挥财务共享中心作用，实现各操作细节的重整，促使财务工作，为业务工作的市场前端做好支撑。与此同时，加大过程管控力度，确保管理延伸成效，实现业务链、价值链深度整合，利用财务流程重构，提高企业内控建设水平。为提高业务过程管控水平与业财深度融合，需加强对业务的管理，确保前端业务操作规范落实，强化财务与风险控制管控成效。

（四）完善反馈处理机制

引入财务共享中心后，运维部职能单元的工作人员要求专业，是具备专业知识与财务经验的同时，能够熟练操作计算机与网络技术，围绕业务需求，正确描述与及时处理系统开发問题。对内部财务人员展开培训考核，包括系统维护与功能开发等相关知识，使其具备财务专业技能的同时，明确掌握系统相关技术，提高综合素养与能力。企业的运维人员，大部分由内部财务人员代替，业务处理更加专业，在业务功能模块开发描述与业务流程画制更加准确。在其基础上，加大成本投入，尤其是在软件开发方面，设立业务功能模块，成立专业的系统维护团队。加大业务软件平台功能的整合力度，防止出现流程与工作重复的问题。加大监督管理力度的同时，设立风险管理办公室，通过网络沟通工具，了解各部门对内控的建议与意见，信息整理归档后，利用共享中心评估分析相对应的业务部门，及时发现风险漏洞，反馈对策的同时，控制风险事件。根据前端业务人员反应的问题，围绕业务实际特征，加强对开发商提供服务与技术功能的整合。完善跟踪机制，及时发现潜在的问题，对任何缺陷与风险及时采取措施处理，并制定风险档案，派专人跟踪与评估措施落实情况，灵活调整风险控制对策。在跟踪服务中，及时了解超预算金额是否在可控范围内、超预算审批流程的规范程度与预警机制的完善程度，实现风险与缺陷有效控制。

四、结束语

设立施工企业财务共享中心，对减少财务管理成本与整合财务数据、优化财务管理模式有着现实意义。但财务共享中心建立是系统性工程，还需加强前期调研与计划制定等筹备，确保其正式运营。标准化要求高，还需加强操作细则规范统一。标准化操作对财务人员的工作能力提出了高要求，也会使得财务人员工作机械化，降低了工作挑战;对此，还需加强各规章制度的完善，尤其是奖惩与培训机制，使其创造价值的同时，留住更多人才，从而切实发挥财务共享中心的作用优势。

参考文献：

[1]程平，赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友，2017 （4）：130-133.

[2]贺毓陶.大数据时代的企业集团财务共享研究[J].财会学习，2017 （20）：130-133.