论企业价值链成本管理

崔俊琴

摘 要 经济的高速发展，企业间的竞争越来越激烈。为了获取并保持竞争优势，企业必须探索出一套适应现代经济环境的成本管理模式。然而，大多数企业成本管理基础薄弱，采用的传统模式局限于内部制造环节，具有单一性和封闭性。这在产品差异小、客户要求不高的情况下的确取得了良好的成本管理效果，价值链理论的引入为企业的成本管理变革提供了新的思路和方向。本文从价值链与成本管理相关理论研究出发，探讨当代企业如何基于价值链视角改进成本管理工作，从而构建价值链成本管理体系以应对复杂多变的外部竞争环境。

关键词 价值链 成本管理 竞争优势

随着我国现代化进程的不断推进，很多企业建立了现代企业管理制度。财务管理是企业管理职能的重要组成部分，而价值链中体现的价值增值理念正好与财务管理目标相契合，价值链分析以一个全新的视角，提供了具有长远性、全面性和规划性的成本管理新模式。价值链可以看作一组有序的经营活动集合，每项价值活动都会消耗经济资源并产生价值。该理念下，成本管理的时间范围体现了产品全生命周期思想，涵盖研发、采购、生产、销售、客户服务等环节;空间范围则從内部向供应商、客户、竞争对手等相关联的外部企业集群辐射。随着信息化程度的提高，企业与价值链系统之间的互动决定着企业的核心竞争力，因而将价值链融入成本管理显得很有必要。所谓价值链成本管理即站在价值管理的高度，优化整合内部资源，并重视与上下游供应商、客户的协调互动和关系管理，使成本管理落实到整个价值链的各环节，创造出更大的价值。

一、前期相关研究回顾

哈佛商学院的JeffereyF.Rayport（杰弗里夫·雷波特），JohnJ.Svioklaz（约翰·斯维奥克拉斯）（1995）年提出了“虚拟价值链”;随后，Mercer（美世）顾问公司的著名顾问Adrian Slywotzky（阿德里安·斯莱沃斯基）（1997）认为因特网时代企业需重塑价值链形态，向更为全面的“价值网”转变。

John Shank（约翰·申克），V-Govindarajan（V-戈文达拉扬）（1993）进一步扩大价值链概念的范围，他们提出一条完整的价值链是从最初供应商手中获得原始材料开始一直到最终产品交给最终顾客的整个过程中所有价值创造活动的联合，这种广泛的研究视角对组织间的成本管理产生了较大影响。

王依娜（2015）认为滴滴快车价值链是一种新型虚拟价值链，它依托打车信息平台开展信息资源的价值增值活动。近年来，社会化媒体使具有个性化需求的消费者广泛参与企业的价值链条，杨学成、陶晓波（2015）基于社会化商务链接、互动和重构的3个核心特征，将实物价值链与虚拟价值链整合为柔性价值网，并论述了社会化商务环境下客户导向的价值共创路径。

二、价值链成本管理实施步骤的理论分析

价值链成本是开展价值链各项活动的资源耗费，它包含产品生产行为产生的成本和企业跨组织管理所产生的交易成本。价值链管理是为整个价值链的企业、客户和利益相关者创造价值的管理活动。价值链成本管理则将两者加以集成，以价值链理论为指导，分析价值链各环节成本并运用作业成本法、目标成本法等管理工具支持价值链的重构、优化，以实现总成本最优和价值增值的成本管理模式。

从成本角度看，外部价值链也是一个成本链，各企业的成本都会受到外部其他企业的影响，因而企业在关注内部价值链成本管理的同时需拓展空间范围。一般来说，价值链成本管理按管理对象可分为企业内部价值链成本管理、供应商价值链成本管理、客户价值链成本管理和竞争对手价值链成本管理，这种分类方式最为常见。

价值链成本管理模式主要有以下几个步骤：

（一）明确战略目标

价值链成本管理首先要明确战略目标，它决定了价值链结构和成本投入策略，从而为组织成本管理工作提供指导。不同战略对成本管理的关注点各有侧重，企业要从整体战略角度分析价值链各环节的价值增值和成本投入，在此基础上整合资源与管控成本，实现企业的可持续发展。

（二）价值链识别

企业价值链的长度和深度决定成本信息是否全面和充分，从而对成本管理效果有很大影响。所以，价值链成本管理要立足于整个产业生态圈全方位识别企业价值链。

（三）价值链分析

价值链分析即对相关价值链的价值活动进行分析，沿纵向横向扩展由三部分组成：

1.内部价值链分析

基于产品全生命周期维度，内部价值链是企业内部生产经营活动中研发、采购、生产、销售、客户服务等一系列相互联系的价值活动集合体。内部价值链分析需要了解价值链的业务流程和价值节点，收集成本信息并从价值增值的角度分析各作业成本投入的有效性，寻找提高成本使用效率的路径以优化价值链。因为并非价值链上的所有活动都能增值，企业应把关注点放在能提升企业价值的环节，也就是竞争优势的来源，从而实现资源在全价值链范围的协调与优化。

随着企业之间的联系日益紧密，成本管理显现出开放性和全面性的特点，其重点逐步向外部拓展，外部价值链包括行业价值链和竞争对手价值链。

2.行业价值链分析

行业价值链也称纵向价值链，包括上游原材料供货商价值链和产品到达最终顾客的下游客户价值链。行业价值链分析要求企业确定其在整个产业链中的位置，并依据企业关系合理选择战略性企业建立价值链联盟或向前后一体化整合。相对来说，价值链联盟的各企业相互制约，更具有稳定性和高效率，可以有效降低组织间的交易成本，实现资源共享、价值共创。

3.竞争对手价值链分析

竞争对手价值链由整个产业体系中处于平行位置的企业相互作用构成，也称横向价值链。它有两种分析路径，一是通过收集竞争对手价值链信息，明确自身的竞争优劣势和关键成功因素，找到价值链成本管理关键环节。同时，分析与自身处于同等竞争地位的高效益企业的价值链成本信息，找出差距，采取标杆管理的方法，学习其成本优势运用于管理实践，从而不断调整自身的价值链，以获得持续改进与超越。二是结合规模效应、产业集聚效应以及企业发展战略，综合考虑兼并竞争对手的可行性。

三、案例分析

（一）案例企业介绍

F公司作为浴霸产品的开创者，现阶段F公司的核心产品为浴霸和集成吊顶，2018年度销售收入占公司主营业务收入的比重分别为51.56%和37.82%。浴霸产品起步早，市场集中度较低，产品利润逐渐压缩。F公司将浴霸分为两个层次，一是灯暖、风暖等低端系列，该领域创新空间较小，F公司确立了成本领先战略，打造比较优势;二是着力研发生产集取暖、净化、照明、智能管理等功能为一体的中高端系列，提供较强溢价能力的差异化产品，即实施差异化战略。集成吊顶的竞争者较多，但大多规模小且研发生产能力弱，以F公司为代表的少数企业则能提供高品质且造型丰富的产品，具有较强的市场竞争力。可见，市场空间较为广阔，F公司现阶段采取了成本领先战略。

行业价值链是F公司内部价值链向上延伸至最初原材料供应商，向下拓展到最终产品转入，最终消费者手中的全部价值活动构成的链条。

（二）案例分析

F公司2017—2018年经营业绩如表1所示，从增长率指标来看：F公司2017年和2018年营业成本的增值率基本与营业收入持平，但销售费用和研发费用的增长率却远远超过該比例，说明公司追求业务扩张时仅关注生产环节的营业成本却忽视了研发和销售环节的管控，成本管理工作不到位。当然，这与公司扩展业务规模、销售渠道以及组建专业化研发团队有一定的关联，但F公司仍需分析成本投入的有效性，剥离不增值环节，提高价值增值环节的效率。

此外，F公司的成本管理局限于内部，范围狭隘，与上下游组织缺乏沟通与合作，信息交流不顺畅，产生较高的交易成本。因而，本文引入价值链思想，基于战略全局角度扩大成本项目，通过内外价值链分析进一步探究F公司的成本管理问题，为价值链成本管理提供改进思路。

1.内部价值链分析

F公司作为典型制造企业，内部成本是公司管理的重点。其中，研发、采购、生产与销售四大环节是公司主要的价值活动，应结合内部价值链模型不断改进其作业链，实现成本的精细化管理。

F公司多年来不断加大研发投入并专门设立研究院，迄今为止拥有452项专利权，最近又以“为爱智造”理念不断推出新风、净玉、纯平、暖锋等浴霸品类和大师、欧梵、印象、尊系列集成吊顶，成为行业的领军品牌。研发环节主要的价值活动有项目建议、需求分析、制定新品研发计划、新品研发设计、小批量新品试制。它们在带来价值的同时其成本占营业收入的比重为6%左右且呈持续上升趋势，高于普通家居企业。这里的研发成本主要指研发活动本身的资源耗费，而其另一层更为关键的含义是研发产品的生产成本，两项成本均是公司管理的重要节点。经分析发现F公司在研发环节存在的问题有过分把握流行趋势，一味追求产品功能而忽略了成本问题。一方面，导致新系列浴霸和集成吊顶产品的成本普遍偏高，阻碍了市场销售;另一方面，使部分研发资源如研发人员薪酬的无效投入。此外，F公司忽视了部门协调和外界协作，这也大大降低了研发效率。

F公司的制造中心下设采购部、生产部、品管部和PMC部，推行供应、生产和销售一体化的控制机制。采购部无权自主干涉采购品类、数量，只能影响采购价格和供应商选择，并受到品管部、财务部等部门的多重监管。可见，F公司的采购流程较为规范，一定程度上实现了阳光采购，能有效防止采购人员腐败带来的高采购成本。

生产管理上，F公司实行班组制，将生产任务和各项经济指标具体化落实到每个班组，并在生产线班组所在位置安装了一个液晶屏，显示该班组定员、生产节拍、理论生产量、实际生产量、差额与预计完成时间等实时信息。除了掌控产量、交货期等产出指标外，班组长还要通过标准质量管理体系严格控制资源投入，定额领用材料、加强生产工人培训，并以“用100%的努力消除1%的误差”的理念，尽可能减少残次品比例，降低不必要的原材料、人工和能源浪费。但F公司以传统的产量指标分摊制造费用，不利于成本控制。

库存管理上，F公司出于及时响应下游客户需求的考虑，近3年存货周转率分别为7.42次、6.02次和4.88次。可见，F公司对库存有一定的依赖性，增加了储存成本和资金占用成本。然而，F公司现阶段未具备零库存的管理条件，如供应商不稳定、信息系统不完善、部门沟通不顺畅等。在完善内外部运营体系以支撑零库存的过渡阶段F公司可实行弹性生产供应模式，即将安全库存与订单式生产结合，既能及时满足客户需求，又能实现成本优化。

公司销售活动包括市场宣传、经销商培训、客户交流、订单处理、产品出库运输等，其成本相应的来源于宣传推广费、职工薪酬和运输费，2018年占比分别为34.82%、27.06%和12.09%。前两项是公司不断推出新品、增加营销网络覆盖率以及组建新的销售团队所致，后一项则由于公司对满足单笔订单发货金额的经销商提供了减免运费的优惠政策。该环节，销售成本作为期间费用，公司只是简单地归集，并没有分析各项投入的增值情况即是否对产品销售提供助力，从而存在一定的无序性和盲目性，易造成不必要的成本耗费。

2.行业价值链分析

第一，供应商价值链分析。F公司的供应商两年来不稳定、流动性较强。一是由于大多数部件技术含量不高且替代性强，公司对上游供应商的依赖度低;二是采购人员在采购时将价格作为供应商选择的重要标准，这虽然短期内可明显降低材料成本，但长此以往出于价格考虑而频繁更换供应商等不增值作业产生的检验费用、搜寻和沟通带来的组织间交易成本以及其他成本都不利于公司的持续发展。此外，F公司的供应商较为分散，前五大供应商采购总额加总占年度采购总额比例均在28%左右，这使F公司无法取得集中采购的规模效应，实质上是采购资源的浪费。

第二，客户价值链分析。价值链竞争环境中，企业经营核心不再是产品本身而是顾客的个性化需求，因而下游的客户价值链直接影响企业的生产经营。F公司下游主要面向两大客户群体。一是经销商，其对公司营业收入的贡献保持在80%以上。多年来，F公司逐步建立起覆盖广泛的经销网络，发展了762家经销商，合计拥有专卖店1353家，专营店2015家。二是房地产开发商、家装公司等大宗客户以及线上线下直营面向的终端客户群。由于家居产品的选择空间广阔，F公司客户群流动性较大且不稳定。对于大宗客户，近年来随着精装住宅商品房的普及以及消费者家庭装修理念的升级，该客户群体成为家居行业新的经济增长点。但是F公司考虑到大宗客户信用状况难以摸定，回款周期较长，仅将产品到达客户的过程看作一项普通交易，忽视了互动与关系管理。公司的直营业务刚起步，该模式下终端客户较为分散。

四、研究启示与建议

（一）研究启示

在发展战略指导下，F公司逐渐成为家居行业的领跑者，但是面临着近年来经济下行的压力和日益激烈的竞争环境，F公司的发展势头有所减缓。如何通过成本管理培育核心竞争力是其需要考虑的重大战略问题。

从案例研究中，本文得到如下启示：价值链成本管理是市场经济大背景下企业获取未来竞争优势的有效方法。成本管理绝非简单地控制制造环节的成本，不能拘泥于企业内部的微观层面，应当从范围、结构等多层面进行时空维度的多点突破，以客户价值为出发点，协调企业自身、材料供应商、客户、竞争对手的各项价值活动并做好跨组织关系管理，实现全价值链的整体成本最优和价值增值。

（二）建议

基于F公司的价值链分析，现阶段大多制造企业的成本管理问题在于缺乏全价值链成本管理理念，利润挖掘空间有限，因而存在很大的成本管理潜力，现提出以下建议：

第一，转变一味低成本化的短期管理思想，注重成本效益，即基于价值增值角度分析成本投入的效益与价值，剔除不增值环节，加大高增值环节的有效投入并持续改善，从而不断优化业务流程。

第二，打通各价值节点开展价值链全方位的成本管理，着力打造内外资源整合的利益机制，提高成本管理效率，其中特别要重视产品研发环节及跨企业协同。一是从源头开始管控成本，构建研发环节的前馈成本管理体系，通过各部门和外部群体的协同参与开发设计既满足顾客需求又具有经济性的高性價比产品，并以此作为成本管理的基准;二是企业仅靠自身资源无法有效参与价值链竞争，必须跨越组织界限，将经营活动相关者一同纳入成本管理体系，形成一体化的业务流程。也就是，与供应商、客户发展战略合作关系或上下游纵向整合，使成本管理贯穿整个产业链，实现全价值链的整体效益最大化;三是及时了解竞争对手的发展策略和成本结构，扬长避短并学习其优点，适时改进本企业的成本管理。

第三，在价值链思想指导下，综合运用目标成本、作业成本法、成本动因分析、精益管理等多种管理工具支撑成本管理系统的有效运行。其中，本文特别强调以作业成本法为核心，采用目标成本规划系统连接各部门和外部群体的作业链，共同优化价值链整体总成本。

第四，重视信息系统与信息共享机制的建设，在企业内部与组织间实现信息的有效交流与共享，提高业务流程各节点的联系紧密度，优化资源配置。

参考文献

[1] 殷俊明，杨政，雷丁华.供应链成本管理研究：量表开发与验证[J].会计研究，2014（03）：56-63+96.

[2] 杨学成，陶晓波.社会化商务背景下的价值共创研究——柔性价值网的视角[J].管理世界，2015（08）：170-171.