企业集团的现金流管理问题研究

徐玉烩

关键词：企业经营成果  现金流管理  现金流量

现金流量指的是在一定期间内按照收付实现制原则规定的企业实际发生的现金流入、流出的数量。尽管我国很早就开始要求所有企业编制现金流量表，但大多数企业对现金流量并不重视，只是应付性的工作，并没有认识到其对企业的重要性。当前，现金流量很大程度上可以决定企业的生存和发展方向，所有企业都需要重视现金流量的管理，因为其能够给企业财务成果做判断和决策提供依据，因此企业经营者在关注某时期经营成果、强调利润的同时还需注重企业产生现金流量的能力，同时关注投资、筹资效果。

一、企业现金流分析的重要性

如何评价企业的现金流量，现金流量能发挥很大的作用。现金流量表是一种动态的会计财务报表，它能够体现某段特定会计期间内企业现金和现金等价物等的流入、流出信息。现金流量主要来自于经营、投资和筹资等活动，其表现形式为流入与流出现金，这是现金流量表区别于资产负债表和利润表所特有的特征。

现金流量的具体作用如下：

（一）要对企业的支付能力、周转能力和偿债能力等进行评价时，现金流量表可以作为有效依据

企业通过“资产负债表+利润表+现金流量表”的形式，可以掌握企业投资、经营以及筹资等活动所产生的现金流量，掌握企业现金流转效率，判断企业现金的收支活动是不是合理的，明晰企业是否可以偿还到期债务以及支付股利或进行一些投资。

（二）流量表能够帮助企业对未来的现金流量做出预测

根据现金流量表中过去某段期间内的企业的现金流量数据和另外的生产经营指标等数据，能够预测企业的未来现金流量，指导企业编制未来一段期间的现金流量计划，为企业组织现金调度提供依据，使企业可以合理节约使用现金，为经营者进行贷款或投资提供决策依据。

（三）流量能够帮助企业评价收益质量以及发现能够影响现金净流量的因子

利润指标中显示的净利润指标，是一个企业经营成果的体现。可以结合现金流量表，使企业能够实时掌握经营活动过程中所产生的现金流量，还可以从现金流量的角度来分析净利润的质量，可以科学合理地判断出是哪些因素影响企业的现金流入，进而为企业提供分析和判断财务风险的关键信息，能够对企业的收益进行动态管理。

二、现金流管理中现代企业存在的一些问题

（一）现金流管理目标不相容于企业集团战略目标

我国企业多数按照“集团化运营、专业化管理、板块化经营、差异化监控”的模式，采用整体结合分行业的战略规划，现金流管理的目标是怎么最大化企业的自由的、经营性的、整体的现金流量以及现金流量利用率等，对企业进行顶层设计需要根据产品生命周期。这与企业的行业发展目标相互冲突，需要结合战术层面与战略层面的目标，才能有效推动企业可持续发展。

（二）企业预算管控系统与指标考核体系之间不能协同工作

我国企业的指标考核体系采取权责发生制，而企业的预算管控系统多采用收付实现制，二者之间存在统计口径的差异，这些差异导致企业难以审核以及把控各单位成员的单位资金预算。

（三）各上下级之间的现金流量表没有对企业起到指导作用

根据企业合并总报表以及下属单个企业单报表来看，现金流量表只能体现企业在某期间的资金状况，没有很好匹配现金流量预算系统，不能对企业的资金情况进行合理的预测、判断以及企业对现金流量表不重视。

（四）没有一个健全的企业现金流常态管理制度

企业内部日常资金管理混乱，没有建立健全的企业现金流日常管理制度，无法较好约束流入、流出的资金，日常的现金流管理工作缺乏合理的理论依据，使得企业内部资金流失，较难进行管理控制。

三、如何做好企业现金流管理

（一）联结各分子公司现金流管理目标来服务于企业整体战略

现代企业管理的终极目标是企业的生存和可持续发展，这也是现金流管理的最终的目标。而各分子公司最核心的目标则是最大化企业的经营性现金流量，并且企业生产经营的底线是不能亏损，因此企业需要结合各个行业、产业、板块的发展愿景，从公司战略出发，企业方面尽力使企业整体现金流量、自由现金流量以及企业现金流量利用效率最大化。

（二）建立健全现代企业的现金流管理体系

企业的现金流量管理采取的是“统一收益+资金还款+资金结算中心+财务公司”的模式。以金融公司的“支付平台+资金结算中心”为基础，逐渐丰富完善企业现金流量的层管理设计以及加强金融公司的具体实施部门对企业集团的资本控制。要强调的是，集团财务部门是企业集团综合预算和内外部融资的职能管理部门。它的职责是制定、审查集团下属单位的总体预算，内部和外部融资需求以及资本预算，并定期向集团报告资本预算的编制和实施情况。财务部门的这些职能需要有健全的现代企业现金流管理体系作为依托，这样才能充分发挥出财务部门的作用。

（三）建立集团现金流量化管理制度

巴菲特的至理名言中说到：“企业的血液，它体现的是收益、风险和回报的持续性。”根据“收支两条线”以及“资金全归集、预算全覆盖”这两条原则，坚持从严控制资金支付顺序，按照确保缴纳税款、还贷付息、支付职工薪酬、水电费等安全生产运营必保支出顺序，不断调整资金实际结算与预算的一致率，联合各上下级之间的管理思想以及管控原则，建立集团现金流量化管理制度。

（四）建立匹配資金预算控制相匹配的以现金流量为核心的企业考核机制

（1）构建科学合理的企业预算指标体系。首先做好调查，随后科学地分析、利用现存的现金流量指标体系，并根据各分公司之间的实际情况来制定企业的战略规划，使集团的战略目标合理化。

（2）集合各个单位之间的正向的生产经营现金流量需要设立一个目标利润账户，可以把报表虚假的利润数字，实时真实的向集团汇报。来自生产经营的现金流目标利润账户归集用于偿还集团内、外部各类贷款，上年度现金流用于还贷，次年度现金流用于进行投资收益的分配，如果不存在投资和利润分配意向就用于偿还集团内部贷款。

（3）根据各经理层绩效与现金流指标挂钩的方式对经理人进行考核根据投资有回报、借贷要偿还的理念对各单位的现金流目标进行考核，当月经理层绩效薪酬与月度现金流量指标完成的情况直接挂钩。

（4）资金预算控制与经营现金流预算、投资预算、筹资预算的完美融合和匹配。

综上所述，现金流量管理也是确保公司能够生存以及进行可持续发展的关键因素，是企业管理的重要课题，鉴于行业和企业之间具有不同特点，如何管理现金流，就必须根据战略目标结合企业的实际情况来进行，才能保证企业的稳定快速发展。

参考文献

[1]周亚楠.企业现金流管理之我见[J].财经界（学术版），2015（8）：159-159.