试论粮食集团战略型财务的转型定位

王春华

摘要：战略型的财务管理模式，实质上是一种将企业发展战略规划作为核心的财务控制体系。该种类型的财务工作主要围绕着战略决策的制定、执行、监控、评估以及改革进行。通过经济分享平台、价值管理体系、风险管控系统以及绩效综合评价中心的构建，能够在提升财务监管、服务职能的同时，保证战略实行的稳定性。在此基础之上，粮食企业应通过战略管理财务的合理转变，进一步满足粮食集团发展的内部需求，为集团的现代化转型夯实基础。本文从粮食集团进行财务战略型转型的重要意义着手，分析了粮食集团战略型财务的转型定位策略。

关键词：经济分享 价值管理 风险管控

一、粮食集团进行财务战略型转型的重要意义

经济发展环境的开放性，使得不同国家、不同区域、不同组织之间经济体的信息化、现代化进程不断推进，工业化程度逐步加深。与此同时，市场环境呈现出复杂多样的发展趋势，对我国农业的发展影响巨大。在这种情况下，国内的粮食体系不仅与政策性收储制度关系密切，还受市场粮食价格波动的影响，粮食集团原有的财务体系无法完全满足单位的内在发展需求。为此，粮食企业应该以企业发展战略规划为基础，提升财务管理的科学性与实践性，找准内部控制机制的定位，为财务管理由传统核算模式向战略模式过渡打好基础。[1]与此同时，通过战略性财务体系的建立，强化企业战略方案实施力度，为市场经济背景下粮食企业的现代化发展提供必要的财务管理基础。

二、粮食集团进行财务战略型转型的功能特点

（一）搭建经济分享平台，提升战略发展决策的实践性

在粮食集团中搭建经济分享平台，实质上是将分布在粮食采购、销售、存储以及资金收入、支出与结余等业务层面的不同数据信息，通过标准化、精确化、集中化的对接管理，将动态与静态的数据进行统筹、分析，并利用电子技术的大数据处理能力，为粮食企业提供更加专业化的经营分析数据与市场信息，提升长效战略机制制定与决策实践性的一种经济平台。

（二）建设高效的价值管理机制，提升战略决策的实际价值

高效的价值管理机制的特征主要表现在两方面。

1. 通过统筹集团内部的项目、运营资源，优化经营结构，提升整体效益。价值管理机制结合集团长效战略与预算方案的资源管理需求，对现有资源进行调配，将其按照集团发展要求进行分配，在平衡销售、购买、存储以及资本效益的基础上，确保边际产出的最优化，提升企业创造价值的能力。

2. 控制公司资金流，创造集团效益。将资金管理作为财务控制的基本手段，建立以资金链为基础的内部财务管理机制，对经营信息以及项目投资等数据资源进行深入开发，加快财务管理现代化转型的进程。通过资金的集中管理，对财务风险进行管控，提升集团整体的经济效益。

（三）完善风险防控系统，发挥财务监控职能

当前阶段，条线化的风险防控机制具备较强的专业性，但由于信息输送与协作关系的限制，存在信息孤岛的情况，使得信息横向流转不畅，部门之间的信息不对称。战略型风险预防机制利用财务管理的监管职能，将重心放在打造实物流、票据流、合同流、资金流的四流集中平台上，提升业务端与财务端对接的流畅性。[2]同时，通过精确、高效的监控数据抓取以及风险预警的合理匹配指标，在风险发生时可以及时的触发管控预案，提升风险的整体控制能力。

三、在粮食集团推进财务管理战略型转变的有效途径

（一）规范财务管理的业务流程

结合粮食集团的财务管理需求，对现有的管理流程进行规范，利用自上而下的总体管理框架与自下而上的分层监督，将信息融合程度、风险管控力度以及业务管理效率三个条件，作为衡量财务整体管理水平的重要标准，对业务流程进行优化，建立起以信息数据为基础的标准化管理机制。

（二）建立多样化的信息交流平台

多样化的信息共享平台是经济分享的核心要素，在平台上将粮食购销、存储等业务、财务静态与动态信息进行共享、交互，提升财务管理的精确度。在此基础之上，信息平台的搭建应将重心放在以下两方面。

1.  对信息平台进行正确定位。共享平台实质上是一种信息服务平台，因此需要保证服务质量，找准价值定位，提升信息记录、存储、搜索等服务效率。

2. 确保平台的运行与服务规划的正确性、时效性。信息化平台的建立要保证数据的时效性，即应该及时的进行数据更新，确保信息服务建设在业务的前端。

（三）价值管理机制的完善策略

通过财务管理加强运营成本的控制，是提升价值管控机制科学性的重要途径。具体来讲，集团内部可以通过财务流程优化、信息标准化等手段，利用大数据分析处理技术，对标准成本以及集团现阶段价值链进行分析，实现集团整体、业务部门、财政管理部门以及个人业绩、投资成本的测算。与此同时，管理阶层应该采用成本性态综合分析法，建立起成本核算、决算、预算机制，通过成本的精细化管理，降低资本与融资运营成本。[3]在资金集中基础上，通过內部银行基本运行模式，重点开展理财和风险管控等核心业务体系的构建。在资金集中掌控、风险集中管控以及资金集中运作基础上，合理分析影响司库绩效的成因，合理设定并运用司库运营的关键绩效指标，通过开展对司库绩效指标的评价，进一步提升司库对集团战略决策的支持服务能力，强化战略型财务的价值实现功能。

四、提升集团管理风险管控能力

（一）有效识别预警信息

通过分解战略目标并分析影响企业具体战略目标的风险因素，自上而下识别出重大、重要和一般性风险，同时通过各个风险管控环节上关键岗位自主识别区分重大、重要和一般风险，就交叉内容综合考虑风险分级和分类。在识别基础上，通过标准流程、标准成本对比分析，有效识别非标准化事项，通过分析进行风险预警提示。[4]

（二）及时进行防范处置

结合风险识别和评估，科学制定风险应对策略，并结合实际工作中的风险预警及时采取应对措施，有效开展风险防范处置工作，通过风险处置完善提升风险防范体系。

（三）正确定位评价指标

根据企业战略目标合理制定短期目标和长期规划，着重明确战略实施过程中人员、技术和流程上的障碍和难点，建立合理的战略目标规划机制，综合考虑并给出企业战略目标的制定建议。

（四）建立动态评价机制

通过集团公司、分（子）公司、事业部、直属企业和各业务单元共同研判，建立战略实施常态化监控机制，及时就经营目标、风险防控目标完成情况开展评价，形成战略目标实施情况的综合性评价，为公司管理层和绩效管理部门提供评价支持。

结 语

粮食集团的财务战略化转型，是推进农业产业现代化进程的重要基础，改进财务管理模式的根本目的在于提升粮食集团决策的科学性。集团内部可以通过信息的深入开发、共享，构建起经济分享平台、价值管理机制、风险预警系统以及综合评价中心，为战略转型提供必要的支持。财务转型作为粮食集团调整企业内部管理战略的重要内容，能够在提升管理质量的同时，增加企业运营效益，是粮食企业实现长效发展战略目标的重要保障。

参考文献：

[1]郭军.浅析战略管理会计发展方向——C集团财务转型升级路径[J].中国总会计师，2016（10）：23-25.

[2]许超.集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的思考[J].财会学习，2016（11）：28-32.

[3]王立彬.基于“一带一路”战略视角的粮食流通转型升级——以辽宁省粮食集团為例[J].粮食科技与经济，2017（04）：11-14.

[4]邓彩萍.关于推动财务共享服务构建集团国有粮库实物资产数字化管理体系的实务探讨[J].全国流通经济，2017（12）：34-36.

（作者单位：杭州市食品工业学会）