民营石化企业绩效考核三部曲的应用

张晓梅

[摘 要] 文章介绍了国内民营企业绩效考核在生产管理经营过程中的应用，解决了由人治向法治及治理机制的平稳转化，解释了三部曲的内涵和具体操作方法，通过此机制的应用实现了人性化管理与经济管理、自我管理三者有机融合，切实形成一套企业内部可控、收放自如的弹性绩效考核模式，最终为石化企业实现长周期的平稳生产运行、经营管理奠定坚实基础，营造了良好人文治理的企业氛围。

[关键词] 绩效考核 人性化管理 常规考核指标 量化指标 行为考核 自评

中图分类号：C962 文献标志码：A

绩效考核是企业在既定战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法[1]。绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核。它是将企业中长期的经营管理目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，也是一个不断发现问题、改进问题的过程，所以通过分析民营石化企业从投产至经营管理的渐变过程，辅之以准确的绩效考核方式与手段，最终达到企业安全可控、降本增效的经营管理目的。

一、民营石化企业引入绩效考核三部曲的背景

国内民营新建炼油企业，在产能规模确定、资金到位的情况下，通过高效率的项目建设周期很快会进入投产。从项目投产至正常维护运行，此期间民营炼油企业面对的最难的问题，不是技术问题、设备问题，而是围绕高速度建设、加速度出效益的民营企业投资利益驱动下，所带来的新企业团队内部对员工一整套较为系统、适用的绩效考核管理模式和手段。績效考核如果应用得当，会在最短时间形成新建企业的文化主流理念导向和企业治理的主导思路。

开始投产后，班组建制模式开始运行，就必须出具三部曲的绩效考核模式。该模式将会有效覆盖基层班组管理、部室部门负责人管理、公司级的管理提升。该模式的导入、深入、延伸、扩展过程都必须与企业经营的过程节奏、人员管理的熟练度相互配套、呼应。

（一）公司年度总体绩效指标

新建民营炼油企业一般资金筹措困难重重，导致民营企业投产后，迫切需要效益立竿见影，缓解资金压力。此种情况下，作为新建民营企业必须制订年度的公司级经营目标，如避免安全事故或未发生装置跳车、停产检修等指标都会成为投产企业摆在第一位的经营管理目标。该绩效目标的确立或提出，均是基于民营石化企业投产后实际生产经营管理状况。在公司高层目标确立的情况下，企业各职能部室的工作行动指挥主线，均会围绕该绩效目标做好各项工作布局和落实，这是民营石化企业引入绩效考核模式的一部曲。

客观、合理设置公司年度总体绩效考核指标是公司管理层自我施压和自主管理的一种常用方式。该指标通常会通过公司文件、会议纪要、公司高层领导在各类场合的讲话等方式，将其绩效考核理念和要求释放和传递至全体员工。

（二）公司内部各事业部的考核控制指标

公司组织框架上设置的各生产部室、职能部室是公司内部绩效考核指标最核心的承担和落实主体。考虑到民营炼油企业的生产装置特点及易燃易爆、高压高风险的行业属性，结合企业内部员工的综合素质、业务技能、生产装置运行管理经验等因素，公司内部各事业部考核指标在设置之初，我们通常是从日常生产经营的常规性考核指标（岗位必须做到的基本职责）、量化考核指标（设置产量、能耗、五金维修费用、事故、设备故障率、非计划停工等可量化、易于获取的指标）、员工个体行为考核指标三方面考虑。按照指标设置的考核频次来划分，分为月度考核、年度考核；每年12月31日前，对月度指标、年度核算指标、集团年终考核指标按照比例分配表做好年度考评最终核算，同时将组织框架下各部室的绩效结果形成一个正态分布的绩效排名矩阵，公司据此再做好年终绩效奖金的分配，也是民营石化企业导入绩效考核模式的二部曲。

（三）部室内部的岗位绩效考核指标控制方案。

作为独立的部室单元组织，有部门经理、有团队成员、有各个岗位的职责和履行标准，但是各个岗位职责履行的到位与否和成员个体的业务差异是如何体现和区分出来呢？这点就要依赖于我们的部室内部设置的岗位绩效考核指标落实，即绩效考核模式第三部曲的导入。部门内部各岗位绩效考核指标方案的出具通常采取业务部门主导和企业人力资源部门为辅的方式做好方案的出台、落实和跟进。以生产人员为主导群体的民营炼油企业，其班组建等人员管理要在最短时间内产生管理效能，依托合理、客观的部门内部绩效考核指标是推进速度较快的一种方式。根据部室内部各岗位的职责说明书等文本，再结合部室对员工预期的岗位价值贡献力大小，制订出较为合理的绩效考评机制[2]。同时各个部室自建立的岗位绩效考核委员会等虚拟组织的设立程序的规范要求，也需要企业人力资源部门在组建过程中给予协助和规范性指导意见。

（四）以上三部曲实施过程中存在的问题

各事业部考核结果出具后，通常会存在两个后续考核业务结果要做继续分配的问题。一是企业各事业部公司级月度考核结果如何落实分解的问题。二是部门内部各岗位月度自考核结果如何落实与分配问题。

绩效考核指标每月、每年度执行后，作为企业管理绩效考核工作推进的职能部室，其实最难评估的是绩效考核指标的实际应用效果评价及绩效考核指标下一步的发展导向如何准确定位是比较难得一件事情。

二、落实绩效指标的具体策略

要落实上述企业各事业部公司级月度考核结果如何落实分解的问题，最核心的是企业人力资源部门须将薪资核算结构单元做分解。很多企业设立考核奖，上述公司级月度考核结果、部门内部各岗位月度自考核结果的落实通过薪资结构中设置的考核奖单元可以进行操作，当然必须确保薪资结构中分割版块权重的合理性、国家与当地社拉动保障部门出台的劳动者权益的法规、政策的合法性都要兼顾。另在实际绩效考核管理过程中，我们也会发现各个部室设置的考核打分换算规则是不完全统一的。经过笔者所在企业近四年绩效考核体系推进过程来看，规则设置的统一反而更有利于各部室对绩效考核指标设置的多元化发散思维和实际灵活的应用操作。笔者所在企业就是每月度将公司级考核结果再做二次分配到岗位到人员；同时部室岗位绩效考核产生的绩效分值也是直接分配到岗位到人员，企业人力资源部门再将这二者做好统一汇总与梳理，通过薪资科目的考核奖单元做好实际金额的加扣处理即可。

通过设置绩效考核奖金池的方式来落实上述部门内部各岗位月度自考核结果如何落实与分配问题。。这点需要企业设立的考核管理职能部门建立奖金池管理两点规则。针对公司级的月度部室考核绩效分值，每月结束后核算必须实现绩效扣分金额加总，再与绩效加分金额加总做比。通常是加分低于扣分，所以每月都存在一定结余资金，其实企业的考核管理部门是可以去做一定范围的调剂使用的。针对每月度部室内部的岗位绩效考核得分，根据我们的运行经验，采取来自民用之于民的原则，即将绩效考核扣分所转化的扣发奖金再做反渗透给所在部门，让其内部对月度表现好的员工给予绩效加分（加考核奖）。如果当月实现没有绩效非常显著的员工产生，这笔部室内部的自考核产生的费用，由部室自留用，这类费用通常也会成为团建等员工活动组织经费来源的一部分。

三、结语

合理、客观的绩效考核方案能更好促进企业战略目标的实现，使得员工的岗位职责更加明确和清晰，减少人员工作中的职责分工扯皮和内耗[3]。改进后的绩效考核方案，可以更好呈现员工真实工作业绩，为之后的薪酬改革做好准备，同时对员工下一步的培训方案也有一定积极导向作用。实践证明，根据企业不同阶段发展运行管理特点，将上述三部曲的绩效考核机制逐步渗透和导入，对企业规范化管理起着相当重要的作用，该机制需要结合企业业务实际、外部市场环境、内部文化等很多因素不断创新、完善，最终实现企业的自我提升。

参考文献：

[1]陈华.现代企业管理学[M].北京：经济科学出版社，2008：10.

[2]彼得？德鲁克.德鲁克日志[M].上海：上海译文出版社， 2006：70.

[3]刘昕，雷蒙德·A·诺伊，约翰·R·霍伦贝克，等.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社出版.2011：40.