石油钻井企业“双线”用工管理的探索实践

朱鹏

摘  要：受低油价的影响，石油钻井企业工作量大幅萎缩，现行体制、机制、管理、观念与国有企业改革要求不适应，结构性缺员与后勤服务岗位用工富余的矛盾日益突出，导致石油钻井企业盈利能力直线下滑，依靠打井已无法“养家糊口”。本文旨在以国内油服公司主营业务、非主营业务“双线”用工管理模式为例，探索优化岗位配置，调整薪酬激励，强化业务培训，盘活富余用工等新模式，促进人力资源进一步优化，提升整体创收创效能力，拓展生存空间。

关键词：石油钻井企业;用工管理

受国际原油价格持续走低的影响，各大油田投资进一步优化、工程造价持续降低，石油钻井企业的工作量大幅度萎缩，盈利能力大幅下滑。面对生存发展的困境，石油钻井企业要找准扭亏脱困与推动发展的结合点、着力点，按照“分类预算、分灶吃饭”的思路，以推进人力资源价值增值、提高全员劳动生产率为目标，结合实际探索实施主营业务、非主营业务“双线”用工管理模式，在人力资源管理优化与创新方面进行有益的实践探索，进一步优化盘活冗员包袱，不断激发员工创效活力，激发出石油钻井企业砥砺发展的生机和活力。

一、背景及存在问题分析

（1）盘活人力资源是应对当前严峻生存困境的必然选择

在严峻的石油行业发展形势下，国有石油钻井企业工作量暴跌、盈利能力萎缩，生存环境已经完全改变。面对人员多、包袱重的实际，像以往那样依靠打井“养家糊口”已经不现实，也不能像社会化石油公司那样简单地将员工推向社会来减亏，必须通过盘活现有人力资源实现创收减亏。因此，如何盘活人力资源，提高用工效益，成为石油钻井企业摆脱生存困境的必然选择。

（2）调整用工形式是全面推进国有企业体制机制改革的内在要求

深化国有企业体制机制改革是中央实施做强做大国有企业的重大战略。面对低油价冲击，国有石油钻井企业转方式、调结构、提质增效的任务更加艰巨，现行体制、机制、管理、观念与当前发展环境的不适应日渐凸显。因此，在实施管理“瘦身”，推进内部专业化整合的新形势下，“人往哪里去、人该怎么管”已经成为石油钻井企业面临的重要课题，要求我们必须在用工管控上积极探索新途径。

（3）实施用工分类管理是破除企业发展壁垒的有效举措

目前国有石油钻井企业普遍存在用工结构不合理、冗员多、包袱重的矛盾，特别是在当前的生存困境下，如何优化盘活后勤富余劳动力，成为石油钻井企业发展进程中躲不开、绕不过的一大壁垒。因此，只有坚持“分类预算、分灶吃饭”的指导思路，通过实施用工分类管理，调动全员闯市场、创效益的积极性，才能真正破除生存发展壁垒。

二、“双线”用工管理的主要措施

“双线”用工管理就是通过实施主营业务、非主营业务“双线”管理，促进人力资源优化，提升整体创收创效能力。对主营业务用工按照“人机分离”管理模式，打破固有的一线石油钻井施工队伍定员标准，建立若干管理团队和标准化施工班组，实施“标准化”管理;根据市场需求和生产需要，择优组建施工队伍，实现用工优化组合、单井效益最大化。对非主营业务用工根据与“井筒工程”的疏密關系，区分直接保障单元、业务承揽单元、待岗单元，实施“模块化”管理。厘清业务类别、业务价值，分类预算，以薪酬分配为杠杆，拉大收入分配差距，最大限度地调动各个层面创收创效积极性。

（1）以主营业务为主线，实施“标准化”管理

打破固有的一线石油钻井施工队伍定员标准，建立若干管理团队和标准化施工班组，实施“标准化”管理，根据项目匹配管理团队和班组。

第一，根据钻机数量，核算队伍配置标准。以市场工作量为依据，合理确定队伍规模。外部市场根据项目需要保持队伍同步增减;内部市场根据不同时段工作量，统一核定调整钻井生产、停待队伍数量，保持与工作量相匹配的队伍规模;生产保障单位根据钻机运行情况核定队伍运行数量。通过调控生产与停待队伍比例，以适当的队伍运行规模延长生产运行周期，促进全年均衡生产，保持队伍运转有序。对于未运行的管理团队，通过内部市场管理团队富余人员调整转岗，完成运行指标要求。对于未运行的施工队伍，在通过内部市场生产班组富余人员调整转岗，满足骨干岗位用工需求的基础上，适当补充社会劳务用工，满足钻井一线施工队伍生产运行的用工需求。

第二，编制“两册”，统一管理和操作标准。按照“依法合规、务实管用”的原则，编制基层管理手册和岗位操作手册。对现有企业制度、管理体系和专业管理要求进行优化整合，通过工作量化写实的方法，进一步明确基层管理人员的管理权限、工作内容、工作标准和基层操作人员的岗位职责、操作标准、操作流程等，为管理团队提供行动指南和标准依据。坚持化繁为简、便于执行，归集同一事项不同规定，把实际工作中能用到的标准、规范等要素，对同一事项多个规定简化为一项。坚持合规适用、长效应用，对所有的制度条款标注清楚来源依据，标明引用出处，用标注号追根溯源，方便日后更新、升级。将纯文本样式的请销假、薪酬管理等业务流程，绘制成简单直观的图表式工作流程，形成简洁有效的管理制度，使基层员工一目了然、便于掌握。特别是在操作手册中，对各项工作内容及操作步骤、工作标准、风险提示、规避措施等，采用表格形式表述，明确检查节点、操作标准、考核要求、问题描述等内容，使员工清楚做什么、怎么做、做到什么程度。

第三，将质量效益作为管理团队的考核评价。坚持以质量效益为中心，制定出台《单机单井考核办法》、《基层井队管理办法》、《基层建设考核办法》等考核标准，严格对主营业务各施工队伍的绩效考核，引导管理团队逐步将工作重心由钻井进尺向质量效益转移。以生产运行管理流程为例，明确了不同钻机的钻井周期节超标准，按照周期节超奖=（定额钻井周期-实际钻井周期）╳钻机类型日周期奖，核算不同钻机类型的周期节超奖;在充分考虑井队搬迁安装工作量和劳动强度的基础上，根据钻机类型和搬安方式不同，严格核算搬迁考核提奖。

四是将实现“五化”作为基层队班组的考核评价。贯彻落实“抓素质、抓班长、抓机制、抓文化、抓典型”五项基本任务，深入开展“星级班组”创建活动，逐步实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作环境人文化，把班组建设成为学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型的“五型”班组。

（2）以非主营业务为主线，实施“模块化”管理

根据与“井筒工程”的疏密关系，区分直接保障单元、业务承揽单元、待岗单元，实施“模块化”管理。

第一，对直接保障单元实行内部模拟市场化运行。建立完善内部专业化、市场化运营机制，按照管控到位、权责匹配原则，以钻井业务为中心，建立规范高效的内部专业化服务市场，完善市场价格体系，准确反映经营成果，真实传递经营压力。完善服务标准体系，强化工程监督和市场监管，规范队伍准入和使用，落实项目分包管理的规定，提高保障质量和施工效率。参照主营业务承包经营的模式，制定考核激励政策，鼓励直接保障单元发挥比较优势，积极外拓市场，提升自主发展能力。

第二，对业务承揽单元建立以市场为导向的考核激励机制。对于富余用工以投入业务承揽为主要形式，拓展创收渠道，增加现金流，减轻人工成本压力。在前期开展业务承揽的基础上，制定了外闯市场激励措施，建立业务承揽的考核激励机制。建立承揽社会项目的奖励机制，推行项目经理市场化，对于市场信息提供人能够担任项目经理的，由其牵头组织业务承揽，实行承包经营;不能够胜任项目经理的，给予相应的市场咨询费用或一定比例的业务提成作为报酬。建立业务承揽单元考核评价机制，实行内部评比排名，每月及时公布，兑现到每个业务承揽项目。

第三，对待岗单元建立标准统一的保障机制。对于其他与井筒业务彻底分开、无法胜任相关岗位要求、不参加业务承揽的富余人员，采取合理的薪酬分配模式，保障基本生活需求。一方面，多方寻求市场机遇，积极创造与其年龄、能力相匹配的就业岗位，通过正面宣传教育，引导这部分人员实現就业，创收创效，提高个人收入。在此基础上，加强政策解读，让符合条件的人员自愿长养或提前退休。

（3）以培训激励为导向，提升全员创效能力。

第一，创新开展培训练兵，全面提升员工综合素质。实施“精品化”培训，将举办传统知识培训延伸到举办专业技术人才、关键岗位人员等专题培训，举办一线新员工岗前培训、资质取证培训、安全管理培训、技能提升培训、国际化项目培训等“精品”培训班，改变一刀切培训方式，因人因岗施教，有针对性提升员工个人素质。实施“模块化”培训。针对“寒冬期”队伍停待特点，制定培训计划，厘清企业各业务部门的任务和职责，明确授课内容、适用对象、授课教师、授课时长，统一建立涵盖主要业务的培训模块，形成培训资源库，让员工选择性学习，实施“模块化”培训。通过“需求—培训—运用”的提升培训，融理论和实践为一体，满足了广大员工自主培训的需求。实施“竞赛式”培训。牢固树立“大培训、大练兵”理念，将基层党支部书记擂台赛、技术竞赛、职业技能竞赛等各类业务竞赛进行整合，将企业所属全部基层单位的全部工种、全部岗位、全部员工统一纳入“岗位练兵、业务竞赛”活动范畴，按照经营管理、专业技术、技能操作三个序列，形成“练兵、选拔、决赛”的新模式，组织开展全员“岗位练兵业务竞赛”，切实以赛促学、以赛促练，加速人才队伍成长。

第二，充分发挥薪酬杠杆作用，激发全员创效热情。实行工资浮动管理，专门制定出台《工资浮动管理办法》《指标考核办法》。将基础工资分为生产一线、后勤辅助、业务承揽、管理机关等业务板块，依据各板块实际用工及定员分解指标，测算各单位浮动工资额度。超员浮动工资根据各单位超员人数按人均定额浮动，全员浮动工资根据人员分类情况按照经营考核的系数浮动，全部浮动扣减到个人工资中，直接提现到实际薪酬水平上。将工资浮动与单位绩效考核相挂钩，每月根据各单位产值、资金回收率指标完成率核算工资浮动考核额度，对发生综合治理事件、因井身质量不合格等原因造成无法交井的或安全事故，每发生一起按一定比例扣除考核单位当月考核工资。

三、“双线”用工管理实施效果

第一，生产经营建设有序推进，各类市场全线发力。针对油服市场内部投资低、工作量严重不足，外部业务量萎靡、竞争加剧的严峻形势，将全员闯市场作为破解困局的唯一出路，在各类市场上全线发力、集中突破，内部市场保持了高效运行，外部市场取得了逆势上升，非油领域开辟了新的空间，技术服务拓宽了业务市场，市场竞争实力和创效能力不断增强。

第二，业务承揽队伍不断壮大，生存空间持续扩展。在业务承揽的基础上，积极开拓新的业务市场，先后在超市配送、面点加工、信息测绘、修井作业、鲜果分销等多个领域扩展了合作空间，为盘活人力资源、增加员工收入开辟了新的市场阵地。广大业务承揽人员逐步由被动承揽转变为主动参与，自觉树立责任意识，细化完善管理措施，服务质量不断提升，在劳务市场打响了企业品牌。

第三，人才队伍活力竞相迸发，队伍建设成效显著。致力于转型升级，能力提升工作，不断加强人才队伍建设的创新优化。经过不断完善，在激发员工价值创造的发展导向下，一支专业素质强、结构合理的人才队伍初步构建，专业人才比例不断上升，企业各序列的人员结构逐步趋于合理，员工素质明显提升，在各类职业技能竞赛中均夺得佳绩。

参考文献

[1]王欢.浅谈石油钻井现场安全监督与管理策略[J].金融经济，2019（16）.