基于海外企业生命周期的人力资源管理

宋传颖

(1. 西南大学 文化与社会发展学院， 重庆 400715； 2. 邵阳学院 心理健康中心， 湖南 邵阳 422000)

一、研究的背景、意义

任何企业自有条件在海外创建时始，就力求不断地增强自身的实力、扩张企业的规模和追求较好的利润，并尽可能站稳脚跟，迅速地成长起来。[1]但随着经济全球化的深入，大量企业涌入海外，海外市场已经呈现饱和状态，市场日益变幻莫测、经营变得极其复杂、竞争越发激烈残酷。在此背景下，企业不仅重新进入海外市场比较困难，而且已有的海外企业也将被重新洗牌，面临着更加严峻的生死存亡的挑战。为此，海外企业要想在海外市场的夹缝中获得生存，寻求突破与发展，就不得不提升自身的竞争优势。[2]而企业生存与发展的竞争归根到底最核心的还是人才资源的竞争，企业必须了解自身的具体成长状态，剖析在不同的发展阶段所需要的核心人才是什么，并针对其所需的核心人才制定相对应的人力资源管理模式，这样才能为企业在海外发展提供优质的人力资源团队。

人力资源管理模式早已被国外学者提出来，并获得了较为成熟的发展与运用，成为助力企业成长与发展的源动力。国内人力资源管理模式的研究起步稍晚，还没有较为系统地开展人力资源管理模式研究，而且学者们对人力资源管理模式的研究论点并不一致，其中主要的分歧点集中在企业生命周期理论与人力资源管理模式如何实现有效整合方面。因不同研究者对企业生命周期的认识和阶段划分的依据不同，造成基于企业生命周期理论的人力资源管理模式研究的复杂性，进而影响了人力资源管理模式在我国海内外企业中的运用。[3]企业生命周期理论是美国管理学大师伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)于1989年创立，准确形象地描绘了企业初创、成长、成熟、衰退等发展阶段的特征及可能存在的制约发展的因素，是企业发展与成长动态轨迹的反映。该理论旨在为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，实现企业自身的可持续发展。因此，探讨基于海外企业生命周期的人力资源管理模式将具有比较重要的理论与实践意义。本文将基于生命周期理论，从海外企业发展的初创、成长、成熟、衰退四个阶段着手，分析其特点，并尝试探析相对应的人力资源管理模式。

二、海外企业初创期的人力资源管理模式

(一)海外企业初创期的特点

1.企业发展前景不明确

刚创立的海外企业，由于受制于自身的资本实力、技术更新、品牌影响力、企业规模等自身发展程度的局限，再加上对海外市场的适应性不足，且没有固定的客户，企业的独立性差。[4]很多海外企业在初创期的发展前景并不明朗，发展面临较大变数。

2.企业综合实力比较薄弱

初创期的海外企业要面临企业自身带有的本土文化特征与其所在地外来文化差异间的冲突与适应，两者间实现有效融合并被海外市场所认可，可能需要较长时间。这期间无论是人力资源管理的成效还是资本实力的展现，均有可能不如所在地本土的企业更具优势，整体的综合实力比较弱。

3.企业管理工作不规范

初创期的海外企业将重点集中于发展企业的产品或服务，过于强调追求企业的利润，忽视企业内部管理制度、机制和企业文化建设，在管理上往往是以创业者的主观意识为主导，管理模式带有较大的个人特色，很少用正规的制度来进行系统的管理。

(二)海外企业初创期的人力资源管理模式

由于海外企业在初创期的主要任务是在海外市场求得生存，战略目标是在海外市场迅速成长起来，并站稳脚跟。所以它们将企业发展的重点放在了资本的扩张，规模的扩大，市场的拓展。对外部发展过于关注，间接忽视了企业内部规章制度和工作机制建设，致使企业的规章制度不健全，人力资源管理也缺乏制度规范。而且人力资源往往带有浓厚的企业家色彩，一般都是由企业高层管理或者企业创始人直接掌握着整个企业的发展方向，没有设置专门的人力资源管理部分，缺乏对人才的有效管理机制。[5]为此，要基于海外企业创立初期的特殊实际，制定相对应的人力资源管理模式——主管模式。

主管模式是人力资源管理的一个初级的自发阶段，运行简单，人员数量也极少，有利于减轻企业创始人的工作负担。主管承担了诸如人才招揽、考勤登记、薪资发放、办公用品的采购等大部分的人力资源管理的日常工作。这个阶段的人力资源管理模式是一种人格化的管理，并没有过多的条条框框来约束，而且员工有更多机会和领导者接触，此时的人力资源管理更多的是靠领导者为人处世的能力和个人魅力。因此，领导者的素质就变得尤其重要。领导者不仅需要提高自身的业务水平，而且还要提升自身的管理素质。这样才能凝聚员工、引领员工，并带动企业走向更远的未来。

三、海外企业成长期的人力资源管理模式

(一)海外企业成长期的特点

1.海外企业发展速度快，资源储备不足

海外企业在经历了初创期的发展后，通常都会进入一个快速发展的成长期。随着企业的规模不断扩大，市场份额占比日益增加，企业的各种资源和员工需求也随之增加。企业会出现短暂性的资源不足、人才缺乏的局面，对企业发展的计划性和制度管理的规范性提出了更高的要求，增加了企业的管理难度。[6]

2.海外市场竞争激烈，企业管理复杂度增加

企业进入成长期后，随着其服务或产品逐渐被海外市场和客户接受，企业的利润收益将日益凸显。国内许多潜在的竞争者也因利润可观而纷纷效仿，涌入海外市场，造成海外市场竞争日益激烈。而且经过初创期的发展，企业内部的规章制度日益健全，企业内部组织结构日益完善，企业创始者的个人管理功能也逐渐被弱化，更多是扮演着领导者的角色。由此，外部竞争环境激烈，内部各种因素交织，企业的管理越来越复杂。

3.海外企业所处的环境变换快速，内外环境多样化

处于成长期的海外企业依旧面临着不确定的环境因素。首先，大量同行企业的涌入，使市场竞争更激烈，市场环境更加变幻莫测，企业应对市场风险的形势更加严峻。其次，企业规模体量更大，产品线增加，产品种类增多，涉及的市场行情变化、顾客满意度体验等外部因素日益增多。

(二)海外企业成长期的人力资源管理模式

海外企业经过初创期的发展后，正逐步走向一个稳定发展的阶段。随着企业经营业务范围的拓展、市场份额占比的增加、海外市场认可度的提升等，企业已经基本在海外市场站稳脚跟。同时，企业内部组织结构日益细化，工作职能分工更加专业化，企业内部的管理也日益精细化。此时，初创期的主管式单一人力资源管理模式已经与企业发展不相符，难以满足企业在海外立足的根本需求。为此，在成长期阶段，海外企业应该逐步从原本高度集权的管理模式渐渐转变成人力资源分权的管理模式——人力资源三位一体的管理模式。

三位一体的人力资源管理模式是由一线经理、人力资源管理部和决策层三个主要部分组成。他们之间要科学分工，相互协作，共同合作，一起完成人力资源管理工作，有利于企业的管理体系规范化。其运作模式是一线经理即是企业的冲锋部门，主要负责人力资源管理的核心业务，如人才的招聘、员工的培训、薪酬的管理等最基础的人力资源工作；人力资源管理部则是辅助一线经理的工作，此外还要以专业的角度负责部门的基础工作(如精准地分析岗位、评估岗位的基础信息等)以及人事日常的管理工作(如人事统计、考勤管理、员工福利等)；决策层即企业的高层，主要负责部署人力资源的战略以及其规划。这三个部分既分工，又相互合作，组成三位一体的人力资源管理模式，[7]促使人力资源管理的各项工作逐渐规范化和制度化，实现用制度来管理人，而不再是用人来管理人。

四、海外企业成熟期的人力资源管理模式

(一)海外企业成熟期的特点

1.海外企业资源充足，发展速度减缓

成熟期是海外企业整个生命周期中最理想的状态。在此阶段，企业规模体量适度，资金与资源储备充足，企业市场形象良好，市场信誉度和认可度较高等，整个企业的发展态势日趋平稳。企业的发展逐渐从向外拓展转变成向内发展，注重企业内涵发展与质量提升，企业的整体发展速度较前两个阶段均有所减缓。

2.企业组织结构及规章制度趋于完善

在成熟期阶段，海外企业组织的制度化和规范化日趋完善，企业运行不再是单纯依靠个人来做决策，而是员工自觉地遵守规章制度，严格地执行，而且能很好地发挥其作用。此外，由于企业的所有权已被分散，不再集中化，股东影响力受到限制，企业的组织运行受到个人的影响日趋减弱。

3.海外企业已树立了良好的企业形象

海外企业进入成熟期发展阶段，其发展重心已经从外部市场快速拓展转向提升品质、注重品牌的内涵式发展模式。企业紧跟市场需求的变化，注重顾客满意度体验，已经形成了自身的经营方法以及经营理念，在海外市场上树立了良好的企业形象，并开始创建独特的企业文化。企业的品牌影响力、信誉度和知名度日益增强。

4.企业管理从集权模式向分权模式过渡

随着海外企业在规模体量的扩张扩大，分公司或分厂的数量日益增多。总公司采取集权的管理模式已经无法适应企业实际发展的需要，非常不利于分公司发挥其经营的积极性。因此，企业在管理方法上要从集权模式转向分权模式，要给分公司更大的经营与管理授权，逐渐适应市场需要多样化和企业产品多元化的发展趋势。

(二)海外企业成熟期的人力资源管理模式

经过初创期的开拓发展、成长期的平稳过渡，成熟期的海外企业日趋成熟稳定，将发展的重心放在追求企业内涵式发展与企业形象塑造，对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求，需要更加合理高效地进行人力资源管理。在此阶段，如何避免员工的职业倦怠，提高员工企业认同度和工作积极性；如何提高员工的满意度，降低流失率，维持人员的稳定性；如何培养员工的创新意识，激发员工的创新活力；如何招揽优秀的人才，促进企业的发展等，都是亟需解决的人力资源管理问题。为此，海外企业成熟期的人力资源管理模式宜采用全员管理的模式。

全员管理模式是以人力资源部门作为管理的中心部门，并且结合三位一体的管理模式，加上员工本身，组合成四位一体的全方位、全员的人力资源管理模式。四位一体的全员管理模式要以人为本，员工实行自我管理，这也就意味着每个员工都有权利参与到企业的人力资源管理中。例如，企业的每位员工都可以参与到决策层对企业的管理；员工可以参与企业薪酬与福利制度制定的过程；员工有权参与企业的培训等一系列跟企业发展有关的事项；对于员工的薪资福利待遇，企业需要设置合理的绩效管理制度；对人才进行优化管理，并且让员工参加培训，提升员工的集体荣誉感等。[8]在创新方面，企业可以根据自身的组织结构，多招揽外部优秀人才，并让他们人尽其才，各尽所用，且避免组织结构的臃肿，职位虚设等问题。

五、海外企业衰退期的人力资源管理模式

(一)海外企业衰退期的特点

1.企业运行机制固化，发展动力不足

进入衰退期，海外企业生存与发展面临的内部环境更加复杂。如员工数量日益增多，人员臃肿与职业倦怠并行；管理组织结构日趋庞大，运行低效；管理与决策过程更加复杂，决策迟缓，技术与产品更新滞后，导致企业发展动力衰退。

2.企业装备技术落后，产品老化

信息化时代，新产品、新设备、新技术、新材料等一些新型的事物不断地被制造出来，且日新月异。而海外企业进入衰退期后，由于企业组织运行固化的旧模式，其对市场变化敏感度降低，对新技术更新捕捉不及时，技术变革滞后。这些导致企业发展未能及时更新换代，进而很容易被市场淘汰。

3.企业内外环境变换大，抗风险能力下降

由于受到科技进步更新，市场变化快等外部环境因素的影响，加上企业内部的装备技术落后，产品老化等原因，造成企业的抗风险能力日趋下降。处于衰退期的海外企业的资本负债高，甚至出现产品亏损，人员流失，规章制度冗长等不可控的局面。

(二)海外企业衰退期的人力资源管理模式

进入衰退期，海外企业也就进入了问题频发、效益下降的危机阶段。企业的人力资源管理也面临更加严峻的考验，如员工归属感、信任感下降，工作投入不足、对企业失去信心，甚至感到职业前景渺茫等，企业失去了锐意进取的动力与热情。其中过于关注管理的形式、人心不稳、人力资源成本开销大、不合理的信息系统机制、核心人才的严重流失、企业向心力逐渐衰弱等六类问题最常见。为应对此严峻挑战，企业人力资源管理通常采取的应对策略有二：一是精简管理机构与工作流程，节约开支，降低成本，在确保组织结构正常运作的前提下，尽可能适应当前企业发展的需要；二是要稳住核心人才，最大程度地鼓舞员工，激发其创造力，让员工和企业一起风雨同舟，迎接挑战，渡过难关。此时，人力资源管理最主要的目标是摆脱衰退，避免企业进入死亡期，企业发展目标又重新回到最初的谋求生存的目标上。

在衰退期阶段，为了提高企业的再生存能力，人力资源管理模式上应采用新兴的虚拟管理模式，即企业要掌控人力资源管理的核心功能，而对其他功能或需求进行外包，提高人力资源管理的专业性，降低人力资源管理的经济成本和时间成本。[3-4]一般是将大量临时性、辅助性或可替代性工作等转交给专业服务机构管理，如日常事务性工作中的员工培训、招聘、人事档案管理等工作。这样既可以为企业员工将更多精力投入到技术与价值含量更高的工作去创造条件与平台，也可以让他们更多地关注和帮助企业实现长期发展目标。

六、海外企业生命周期不同人力资源管理模式的比较

当前海外企业应该依据其处于初创、成长、成熟、衰退四个阶段的发展战略重心、企业规模、组织结构完善度、运行机制规范度及企业发展程度等，分别采取主管式、三位一体式、全员式和虚拟管理式四种人力资源管理模式，以充分实现企业发展阶段与人力资源管理模式的有效匹配，更好地发挥人力资源对企业发展源动力的功能。比如在初创期，企业发展的战略核心是生存，必须拥有管理上的较大弹性和具备对市场变化的敏感度，但同时又受限于初创期的人力、物力、财力等所限，组织结构不健全，不可能设置成熟的人力资源管理体系。此时企业人力资源管理的核心就是要充分发挥企业创始人或关键人才的能力魅力、情感感召力和行为影响力，因此主管式人力资源管理模式成为此时最高效的人力资源管理策略。当企业进入成长阶段时，企业发展的战略核心是获得快速、稳定、持续的发展，企业规模扩大、组织结构增多、产品和服务多种多样，对企业计划性和管理规范性要求日益严格，此时单靠企业创始人或几个核心关键人才已经无法满足企业发展的需要，企业人力资源管理必须从初创期高度集权的模式转向一线经理、人力资源管理部和决策层三位一体的分权式人力资源管理模式，建立科学分工、沟通协作的专业化、规范化人力资源管理体系。到了企业发展成熟期，企业进入到发展过程最为理想的状态，企业的规模、销量、利润等均表现较佳，企业战略重心是维持良好的发展态势，并开始关注战略全局性问题和突破发展瓶颈的问题。如员工自我发展与企业发展融合问题，员工稳定与对企业归属感问题、员工工作积极性激发问题等日益凸显成制约企业生存与发展的核心问题。此时人力资源管理的中心任务就是采取全员参与的管理模式，实现全方位、全过程、全员参与，凸显员工的主人公地位，激发起积极主动精神，共同维持企业持续良好的发展态势。最后企业跨入衰退期，又重新面临生死存亡的发展问题，企业发展的战略重心是变革、转型、减负，并开源节流，严格实施成本控制管理和精细化分包管理，企业又进入了新一轮的生命周期。

总之，企业是一个生命的有机体，任何企业的成长与发展一般都必须经历初创、成长、成熟、衰退等四个阶段，周而复始，循环往复，在平衡与冲突中呈现动态的发展变化轨迹，这是所有企业发展的共性。其中因势利导，适时适宜采取与生命周期阶段匹配的人力资源管理模式已经成为决定企业生存与发展的核心因素。