国有施工企业重大项目干部团队培养管理模式探究

由发军

摘要：随着时代的不断发展和市场经济竞争的日趋激烈，如何培养打造优秀的基层项目干部团队成为国有施工企业未来在人才研究方面的重大课题。笔者从大量的调研实践出发，重点从选拔机制、培训教育、平台锻炼、激励考核四个方面重点探讨国有施工企业重大项目干部团队的培养管理模式。

关键词：国企；重大项目；干部管理；绩效考核

项目经理部是建筑施工企业的基本生产单元，是建筑企业为完成施工任务而设立的管理组织，项目经理团队则是这个实体中的关键少数和中流砥柱。

以笔者所在的中交一航局一公司为例（以下简称一公司），该公司是一家有着73年历史的综合性大型国有施工企业，目前现有员工2400余人，中层以上领导干部270余人，下设30个基层项目部，其中国内施工项目有25个，境外项目有5个，遍布全国二十余个省、市、自治区和亚、非、欧洲等国家，近年来先后承建港珠澳大桥、深中通道等多项国家大型工程、世纪工程。

结合企业多年的市场打拼，笔者认为，如何打造一支有合力、有活力、有动力、有效力的坚强项目经理团队，是企业提高市场竞争力、应对未来激烈挑战、推动健康发展的重要课题。

一、科学打造重大项目干部团队的关键分析

（一）重大项目建设受到社会各界关注瞩目，成功与否事关企业生存发展大局，如何从企业内部甄选出“思想坚定、技术精湛、能力突出”的优秀干部组建项目部，达到“带好队伍、管好项目”的良好效果，是企业顺利实施重大项目的最大关键。

（二）重大项目一般建设周期均在五年以上，建设周期较长，项目人员结构相对稳定，如何依托重大平台实现干部成长成才的内部良性循环，是企业人才培养的重要环节。

（三）随着企业微利时代的到来，如何利用重大项目挖潜效益，是企业关注的重点所在，结合实际建立科学有效的绩效考核机制，无疑是引导重大项目干部团队持续焕发活力的必由之路。

二、重大项目干部团队培养管理模式的几点对策

（一）着力干部选拔，突出优中选优，加强干部梯队建设

选好干部是前提。选好干部关键在于四点：一看标准，二看制度，三看储备，四看匹配。标准明则思路清、方向正；制度立则规范严、监督紧；储备足则人才聚、事业兴；匹配优则人心齐、干劲足。

一是要明确选拔标准。在选拔干部过程中，要坚持党管干部原则，严格执行“靠得住、能干事、在状态、善合作”的选人用人标准，树立靠实干说话、凭实绩用人的导向。

二是要健全选拔制度。不断持续健全《中层领导干部管理办法》，严把“三个关口”，确保干部选任工作严格规范。一是严把“动议关”，发挥党组织把关作用。干部动议是干部选拔任用工作的第一关口，具体做到“三看、两听”，“三看”即看干部一贯表现、看干部关键时刻表现、看干部负面反映；“两听”即听取基层单位意见和党政主要领导意见。二是严把“推荐关”，发挥民主集中作用。严格执行民主推荐程序，注重从海外、艰苦项目一线选人，提任中层干部副职，原则须从公司后备干部人选中产生；提任中层干部正职，一般应具备两年以上副职岗位的工作经历。三是严把“考察关”，发挥职工群众鉴别作用。在干部考察过程中，一公司采取个别谈话、分项目班子和职工群众两个层面发放《干部提任考核测评表》、实地走访、查阅干部档案和工作资料、与考察对象谈心谈话等方法，全面深入了解考察对象的德、能、勤、绩、廉等情况，确保选出德才兼备、群众公认的干部。

三是要完善后备干部推荐机制。一公司通过“三工”评定职工管理制度、“四有党员”党员管理制度以及“六十佳”优秀员工暨“十大品牌员工”评选等管理制度，持续将优秀职工纳入后备干部培养梯队。同时，进一步规范后备干部管理机制，严格落实后备干部“双推双考一公示”机制，即做好“职工群众民主推荐、项目班子民主推荐、公司党委提任考核、试用期满考核及提任公示”制度，合理安排后备干部到重要岗位进行锻炼，加快其成长成才的速度。

四是要匹配好项目经理团队。工程中标后，第一要务就是组建项目经理部，匹配项目经理团队。成立的项目经理部除支部书记、项目经理以外，一般设置主任工程师一名，副经理若干名，根据项目规模和工程需要设置副书记、工会主席、副主任工程师。在人员选拔、搭配上，需结合待建重大项目工程的类型、特点、业主、管理等综合因素，选配年龄结构、专业结构、经验性格互补的项目经理团队。

（二）着力干部培养，做到多措并举，制定干部成长规划

干部培养是创建学习型企业，造就一支高素质、能够担当重任、经得起风险考验的干部队伍的重要举措，要努力打造多层次、多渠道的干部培养格局。

第一，要加强干部教育培训。要突出干部培养的计划性，将干部培养列为公司总体发展规划的重要内容。一是组织开展多层次培训。例如一公司每年坚持举办中层领导干部培训班，邀请专家讲解经济发展新形势、项目管理新理念、业务知识新领域等内容，2017年共计160余名干部参加集中培训。结合企业转型升级发展需求，一公司还积极组织领导干部“走出去”对标交流，到其他单位学习新领域项目好的管理经验和做法。二是抓好干部取证培训。要高度重视项目经理团队的取证工作，明确考证培训计划，严格奖罚措施。例如一公司制定印发了《员工考取相关执业资格证书管理和奖罚制度》，规定优先选聘取得一级建造师证书人员为中层领导干部，对考取一级建造师证书的中层领导干部一次性奖励1万元，每考取一项增项每年奖励1萬元。同时，对符合报考资格仍不能取得一级建造师资格证书的中层领导干部，每年罚款1万元。

第二，要量身定做干部成长规划。“坚车能载重，渡河不如舟”。在干部培养过程中，要努力做到知人善任、人尽其才。一方面，要根据领导干部的工作经历、专业特长、性格特点等，取长补短为其量身定做成长规划。如有的干部技术水较高，勤于钻研技术难题，则引导其向技术管理专家方向成长；而对善于管理型干部，则引导其朝着管理类岗位方向发展。另一方面，在搭配项目经理团队时，要注重最大限度发挥项目经理团队的合力，实现项目领导的优化配置。如在项目经理团队中，一公司注重统筹项目经理团队的年龄结构、知识结构和专业结构，注重气质、性格和潜能的合理搭配，按照老中青三结合原则，调动不同年龄段干部的积极性，形成具有凝聚力和战斗力的项目经理团队。

第三，要建立科学的轮调交流机制。干部轮调交流有助于较快培养一批视野开阔、甘于吃苦、能闯善拼的年轻化复合型干部人才。一是要做好干部隊伍的轮调。要着力于激发每一位领导干部的干劲，以“总部有压力、基层有活力”为干部管理遵循，持续强化总部与项目部、国内与国外、项目部之间的干部轮调，通过合理调动、优化组合，推动领导成员之间的观念转变、思路创新、管理精细、合作创效。二是做好年轻干部的轮调交流。要积极建立干部岗位交流制度，为年轻干部搭建快速成长平台。例如一公司根据工作需要和本人工作经历开展轮岗交流，把年轻干部放到有利于其成长和发挥作用的基层一线岗位进行历练。同时，为优秀年轻干部选配优秀经理导师，充分发挥骨干经理的“传、帮、带”作用，帮助、指导年轻干部尽快成长成才。

（三）着力干部锻炼，依托项目平台，提升干部素质能力

要以在建项目为平台，结合不同项目的各自特点，打造一支素质优良、德才兼备、一专多能的干部队伍。

一是要依托好重大工程型项目部。面对企业转型升级的需求，如港珠澳大桥、深中通道等国家重大项目越来越成为企业发展的重要支柱。这类工程项目社会关注度高、执行标准高、技术难度高、管理较为复杂，容易促使领导干部砥砺成长。例如一公司在实施港珠澳大桥建设过程中，依托港珠澳大桥西人工岛工程项目平台，重点打造了一支技术创新型的项目经理团队，先后攻克了诸多技术难关，申报国家专利18项，创造多项国内外纪录。

二是要依托好新兴领域项目部。市政路桥、海陆风电等新兴领域项目是企业转产转能、结构优化的关键所在，要充分依托现有新兴领域项目工程，打造一支素质高、专业强的项目经理团队。例如一公司福清项目部致力于专业化、集约型项目建设，在承建福清市环城路过程中，以不断提升项目赢利能力和精细化管理水平为项目管理导向，既实现了项目预期效益，又为公司积累了市政施工经验、培养了商务人才。

三是要依托好海外项目部。要重视海外市场开拓，在选拔后备干部的过程中注重向海外项目倾斜，不断培养富有海外施工经验和国际视野的知识型、领军型、专业型干部队伍。例如一公司巴新项目部在巴新地区开拓市场经营过程中，坚持与窗口单位捆绑经营、联合开发的经营模式以及“提升多领域、区域化、大跨距管理水平”的工作原则，加大领导班子对国际施工标准、海外商务模式、外语等业务知识的学习，打造出了一支会外语、通技术、懂商务的复合型领导团队。

（四）着力干部考核，严肃过程监督，确保干部在状态

建立和健全项目经理考核和激励机制，既是打造高素质项目经理团队的必然有求，更是企业健康发展的根本保证。

一是立足过程监督，突出量化考核。科学的制度系统，既是公司良性发展的基本保证，也是广大干部工作的指南和导引。

一方面，要突出过程管控，将日常监督融入到项目经理团队的各项管理工作中。为确保项目经理团队工作过程中不跑偏、不走样，要注重建立横向到边、纵向到底的监督考核体系。一公司持续推广定期安全质量督查、月度考评会和纪检审计法律联合督查制度，不断强化日常监督的实效，从而实现对国内基层项目全部覆盖，对发现存在问题的班子成员进行通报并督促整改，对失职、渎职或能力差的项目经理和班子成员及时处罚，不留情面，从而不断提高项目团队整体管控水平。另一方面，要突出干部考核，结合考核结果对干部实行动态管理。例如一公司党委每年都组织考评组对基层项目班子成员进行年终考核，考评组从职工满意度、相互满意度、领导满意度等多维角度予以测评，在全公司范围内进行领导干部综合考评“大排行”，对综合考核指标项目连续优秀、管理有成效、经营能力强、职工信赖度高的班子成员优先提拔；对年终考核综合排序中靠后1%—2%比例者直接给予降职、解聘。

二是要立足绩效管理，突出自我价值。要将物质鼓励和精神鼓励相结合，激发项目经理干事创业的活力。

一方面要坚决推行绩效管理，将工作绩效和领导干部的“面子、票子、位子”相挂钩，真正调动和提升项目经理和班子成员的工作积极性和主动性。例如一公司先后颁布了《基层单位经营管理者年（项目）薪制管理办法》、《中层领导管理办法》等制度，建立完善了以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的评价标准，按照责任、风险、利益相一致的原则，根据各单位的效益、生产经营规模及风险程度确定中层领导干部年薪收入，增强中层领导干部工作责任感。另一方面，要不断加强引导项目经理团队自我价值的实现，加大对优秀项目经理团队的品牌推介，激发干事创业的责任和热情。例如以孟凡利为代表的港珠澳大桥建设团队在施工中攻坚克难，圆满完成各项任务，成功获评国家优质工程奖先进个人等多项殊荣。在海南项目施工中，张文海率领项目团队扬帆深蓝、犁海耕礁，其个人获评第五届天津市敬业奉献道德模范并被推荐为天津市第六届全国道德模范候选人。

三、结束语

“火车跑得快，全靠车头带”，新形势下，施工企业要想在百舸争流中稳立潮头、做大做强，实现长远可持续发展，就必须紧紧抓住重大项目经理团队建设这个“关键少数”，从而对广大职工产生示范效应，不断增强企业发展的原动力。诚然，随着时代的不断进步和发展，基层项目经理团队建设永无止境，持续强化行业领域经验互补、不断增强干部团队综合素养、培养打造国际性精英干部人才仍是我们需要不断探索和改进的重要方向。

（作者单位：中交一航局一公司）