跨国公司企业文化建设路径分析

孙杰

摘 要 石油资源国有化、国家石油公司国际化已经成为当今世界石油行业发展的趋势，其中以国家石油公司国际化尤其突出。在我国石油企业国际化进程中，跨国石油公司不仅面临着国际项目管理经验、技术、人才、资金方面的挑战，而且还面临着文化多元化的挑战。如何建设企业文化已经成为跨国石油公司面临的一大难题。笔者作为中国石化的一名员工，通过总结自身在南非工作3年和美国工作4年的经验，就跨国公司企业文化建设路径发表几点自己的看法。

关键词 跨国公司 企业文化 建设路径

近年来，随着全球化趋势日益加剧，全球产品和全球竞争逐渐成为很多行业和市场的特征。在这种形势下，跨国公司如何才能在最短的时间内成功打入当地市场，得到当地消费者的认可并长期地持有市场份额已经成为其亟待解决的重大难题。对跨国公司而言，是否成功取决于是否了解当地的商务环境，这便要求他们在进入市场前充分了解当地的语言、文化、风俗等。在国际商务中，文化扮演着至关重要的角色，跨国公司必须将文化放在首位，因此分析跨国公司企业文化建设路径具有重大意义。

一、跨国公司企业文化差异

跨国公司的企业文化差异主要体现在以下几个方面：

（一）语言差异

对人类而言，语言是表达思维的重要方式，是人类固有的一种文化表现，也是人与人之间进行沟通和交流的重要工具，在企业经营和管理中发挥重要作用。对跨国公司而言，如何打破语言的束缚实现不同地区员工准确无误沟通是非常重要的问题。例如，笔者所在的中石化国际事业公司在美国、德国、日本、俄罗斯、阿联酋、巴西等十余个国家设有子公司或分支机构，各子公司除了母公司派出的中方常驻人员以外，还大量聘用当地商务、技术以及管理人员，在会议室或办公室里用英语、德语、俄语、日语、葡萄牙语、西班牙语、阿拉伯语进行沟通成为必需。除了内部管理和交流以外，跨语言沟通还包括海外子公司同驻在国及其他第三国合作伙伴的沟通，海外子公司同海外消费者、销售人员的沟通以及同驻在国当地政府的沟通。

（二）宗教信仰差异

不同国家的宗教信仰不尽相同，宗教信仰会对人们的生活、工作等带来诸多影响，如不同国家，人们上下班的时间、典礼仪式、节假日等均是不同的。对跨国企业来说，不同的宗教信仰可能影响他们对商机的把握、产品的生产计划制定以及产品销售等等。另外，如果跨国公司因为无知或疏忽，做出不妥当的行为触犯驻在国宗教方面的禁忌，有时会引发无法预料的严重后果。因此，跨国公司必须高度重视宗教信仰差异，在充分认识和理解差异的基础上，以开放的心态，相互尊重、相互包容、平等对待，客观务实、科学有序地制定各种制度和计划，从而实现公司的有效管理。

（三）价值观差异

不同的国家和不同的社会的价值观也存在很大的差异，具体主要表现在人性、自然、人与社会以及人与人的态度方面，因为员工的价值观差异决定了他们的需求和愿望也不相同。因为受到价值观差异的影响，跨国公司内部员工也有着不同的行为和思维习惯，这些习惯有些互补，但是有些则相互矛盾。因此跨国公司必须高度重视价值观差异给自身的经营和管理带来的重大影响。[1]例如，如果跨国公司所在的地区价值观为崇尚民主与平等，在这样的社会中有助于形成合作的良好氛围。相反，如果跨国公司所在地区的人和人之间的关系属于直线型关系，权力机构是建立在等级制的基础上，在这样的地区中，跨国公司的组织结构会受到一定程度的影响。

（四）教育方式和教育水平差异

教育作为一个国家民众接受知识、培养技能的重要过程，一个国家的整体教育水平高低决定着该国人民的文化水平和技能水平，教育方式和教育水平高低决定了跨国公司在招聘当地员工时所需采用的培训方式、培训时间以及培训费用。

（五）经营环境差异

跨国公司的经验环境和本国的企业存在较大差异，其主要原因是国内企业的经营环境更加单纯，主要表现为风俗习惯、法律制度、政策等基本相同，也不会存在明显的价值观差异和较大的文化隔阂，更容易建设企业文化，达成共识。

二、当代中国海外投资企业文化建设现状

就当前我国的跨国公司来看，绝大部分为国有企业在国外的拓展。国有企业延伸至国外后，便赋予了企业双重性质。从形式上看，是私营企业，也是拥有法人资格的独立经济实体，需要向当地缴纳税费。但实际上绝大部分依然隶属于国内企业的一个分支机构，因此这些在海外的分子机构行动依然受到国内总部的控制。迄今为止，我国依然未建立对外直接投资法，显然这不利于跨国公司的发展，金融服务方面落后，管理技术先天不足，再加上保守的企业文化，进一步加重了跨国公司的负担，这些企业和具有竞争力的现代大企业文化相比，一些外派企业和人员或多或少保留着无法适应当地的文化特征，归纳起来主要表现在三个方面：一是伦理色彩文化浓重。我国的封建文化，尤其是官本位文化必然对社会的每个方面产生深远的影响，并且逐步形成了我国特有的“单位文化”特征。在這种封建文化、官本位文化的影响下，员工和员工之间并非为权利和义务的关系，而是一种类似家长制度下的伦理管理模式。在这种文化的影响下，员工过度依赖企业机构，而单位对员工拥有超出工作范畴的管理权。这种文化理念导致跨国公司外派至海外的员工束手束脚，很难独立开拓海外市场，导致员工缺乏在商务活动中勇于冒险、敢于担当的精神。二是非法制型文化特征。每个海外企业均制定了与之相应的制度规范，但是这些制度往往简单照搬总部的制度规范，形式化严重，没有充分考虑到与驻在国法律法规的充分对接，缺乏可操作性，有些外派的人员在一般商务活动中缺乏强烈的法制意识，常常通过口头的形式允诺或者采用约定俗成的方式来处理事情，有些则只知强调母公司的要求，而无视该市场、该行业中人们普遍能够接受的规范。这些都无法满足在法制比较完善的发达国家经营的要求。三是缺乏明确的价值观念和价值体系。由于我国个别跨国公司在经营管理中缺乏明确的企业发展目标和个性鲜明的企业精神，导致员工在企业中无法找到适合自身的价值取向。除此之外，以当期考核达标、短期利益作为唯一目标成为少数企业的追求。正是在这种错误观念的指导下，导致个别跨国企业出现不按照商务规则经营的行为，最终引起对外合作受挫甚至失败。[2]

三、跨国公司企业文化建设路径

（一）构建共同的价值观和新型企业文化

不同国家的文化也必然不同，而不同的文化又决定了价值观的不同，因此跨国企业应该就不同的价值观，结合当地的环境要求和公司的战略需求努力探寻各种文化的契合点，将各种文化的优势发挥出来，逐步在公司内部构建被广大员工所认可的价值观，以便每个员工均能够将自身思想、行为与跨国公司的经营目标和宗旨结合起来，从而形成以公司价值观为核心的企业文化，增强员工的凝聚力和向心力。具体而言，跨国公司构建共同的价值观和新型企业文化可从以下四个方面着手：第一，要加强跨国公司高层文化的融合，即要在经营目标、经营宗旨、决策模式、决策思维等方面进行渗透和融合。第二，重视企业中层文化的融合，详细而言就是要实现跨国企业管理理念、管理办法、管理风格、管理方式等方面的融合。要通过双方在理念上的互享、制度方面的共建、管理方法方面的互学、管理机制方面相互借鉴等逐步在企业中构建理念新颖、管理办法科学、制度规范的管理体制以及以人为本的激励机制。第三，注重企业基层文化的融合。基层文化主要包含全体员工的风俗习惯、价值观、生活方式、行为方式等，要实现上述内容的融合，要求跨国企业的管理层适当调整自身的理念和行为方式，从而更好地适应当地的工作环境和生活。第四，实现跨国企业整体文化的融合，即要构建新型的企业文化。跨国企业在建设新型企业文化时，要始终秉承中外文化融合的宗旨，准确把握不同文化所具特征、共性、优劣势等，积极借鉴并吸收双方文化的精髓，实现优势互补、相互学习、构建特色的目的。在建设新型文化的同时，要注意结合跨国企业的经营实际，以形成颇具跨国企业特色包含技术、经营管理、产品等在内的整体文化。[3]

（二）进一步完善跨文化培训体系

对跨国公司而言，针对文化差异的情况还可以采取完善跨文化体系的方式将来源于不同国家的员工召集起来接受专门的培训，以进一步增强员工适应不同文化环境的能力。关于跨文化培训的方式，可以采用以下三种：一是环境模拟，即跨国公司可以采用各种办法站在不同的角度对当地文化环境进行模拟。例如，中国石化为了应对越来越多的海外常驻人员面临的文化冲突，每年在总部所在地北京专门针对已派驻或拟派往世界各地的勘探、工程以及贸易板块外派人员举办多期跨文化沟通培训班，重点提升员工跨文化沟通的意识和能力。二是开展跨文化研讨。海外子公司以交流会的形式，鼓励员工对公司所在地区的文化内涵以及这些文化给员工思想、工作、生活带来的影响开展讨论，这种培训模式有助于员工迅速熟悉当地国家的文化，培养员工处理不同文化冲突的能力。三是语言培训。语言作为文化中不可或缺的一部分，通过学习语言能够提高员工对其他国家文化的理解和适应能力。开展语言培训不仅增强了员工的语言沟通技巧，而且还让他们了解了当地特殊的表达方式、人文、礼节等。[4]

（三）构建完善的全球薪酬体系

对跨国公司而言，在制定薪酬体系时首先应该遵循公平公正的原则，详细而言即跨国公司在制定薪酬体系时，一方面应该保持自身报酬制度的相对稳定；另一方面，在制定薪酬体系时要充分考虑不同国家人力资源市场的现状。在综合上述因素后，可以采取以下四种方式来减少同工不同酬的情况。第一，改进平衡表法。在该平衡表中，在母国工作的员工支出主要包含产品和服务支出、个人所得税等，如果母国和驻在国之间上述要素存在差别，跨国公司应当针对这部分差别给予补偿。关于基本工资设定方面，外派员工的基本工作除了需要参考在母国工作员工的平均工资水平，还应该参考驻在国劳动力市场的工资水平。第二，薪酬当地化（属地化管理）。对那些从事多国经营的跨国企业而言，招聘的驻在国人员如果在子公司中担任子公司管理层经理职位，其在集团内部基本不存在流动的机会，则这部分员工薪酬不仅可以根据国别的标准予以支付，而且还可以参照公司所在地的工作标准予以支付。第三，实行岗位定薪、竞聘上岗，实现岗位和薪酬、绩效的匹配和一致。对跨国公司而言，应该在自身内部建立一支国际化的员工队伍，不管将经理人外派至任何地方，其均应该给予相同的基本工资，采用竞聘上岗的方式。第四，加强员工沟通。针对个别岗位可能发生同工不同酬的情况，需要跨国公司加强与员工沟通，通过沟通让员工明白薪酬差异的原因，从而尽可能降低“同工不同酬”带来的负面影响，充分调动员工的工作积极性。

（四）实施本土化战略，实现本土化和全球化平衡

鉴于世界消费偏好具有多样化的特征，法律环境和人文环境迥异，这要求跨国公司结合当地、当时的实际情况，全面实施本土化战略，唯有充分融入了当地社会文化中，方可在驻在国立足并拥有持续开拓市场的空间。对跨国公司而言，其本土化战略的内涵是全方位、多层次的，不仅包含了人才本土化、品牌本土化，而且还包含了企业文化本土化、产品研发本土化、生产原料本土化等，要充分遵循当地的人文、风俗习惯、法律制度等，尽量聘请当地的专业人才开展管理，在当地逐漸构建起自身原料供应链条和营销网络，条件许可时实现当地设计、当地融资、当地制造，并成功地将企业的发展同当地的经济社会文化发展有机结合起来，获得当地政府和民众的高度认可。

四、结语

在经济全球化时代下，国际石油市场变化莫测，文化作为企业的重要组成部分，因此跨国企业文化管理水平在很大程度上关系着跨国公司国际化经营的成败。近年来，中国石化高度重视自身文化建设，并在跨国经营中学习先进跨国企业的管理经验，针对文化差异的问题采取一系列措施，逐步提升自身文化建设水平，增强自身在国际市场中的竞争力。

（作者单位为美国中石化有限公司）

参考文献

[1] 冯蕊.跨国公司企业文化建设的难点及对策建议[J].经济研究导刊，2017（08）：10-11.

[2] 张炜.本土化经营战略对跨国公司企业文化的影响[J].现代经济信息，2016（14）：350-351.

[3] 王学秀.跨国公司的企业文化建设[J].经营与管理，2015（09）：12.

[4] 张栋.中国企业跨国经营中跨文化管理模式选择研究[D].河南大学，2012.