基于全面预算的酒店管理优化研究

2018-09-10李辉

中国商论 2018年5期

李辉

摘要：全面预算管理可以预先对企业内部各个部门需要的资源进行预估配置，在一定预估的基础上资源可以被有效管理运用在企业的经营活动中，从而有利于实现企业制定的长短期规划目标。本文从全面预算对酒店管理优化角度，具体阐述全面预算对酒店管理的促进作用，全面预算与财务预算的区别，对酒店业面临的全面预算管理存在的问题进行详细分析，并给出一定的深化运用全面预算的改进措施，以完善酒店管理并提高核心竞争力，为酒店在日益激烈的市场竞争中赢得有利位置。

关键词：全面预算酒店管理优化

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（b）-099-03

随着我国经济的飞速发展，人们的旅游、商务出行等越来越频繁，伴随而来的是酒店业的快速发展。与此同时酒店业的竞争也变得日益激烈，要想在行业竞争中处于有利位置，高质有效的管理是必不可少的。高质有效的酒店预算有利于酒店对企业的财务和经营状况规范管理，面对预估的状况形成预案，从而使得酒店的运行稳健能够长期稳定地发展。科学全面预算管理方式可以优化酒店管理。相较于传统单一的财务预算对成本、费用、盈利、收入的管理，全面预算管理除了会涉及企业的财务还会涉及非财务指标，兼顾企业的短期及长期规划，这可以为酒店的发展战略提供有力支持。

酒店的优化管理，涉及管理层、员工激励、职责分工等问题，从企业管理的角度看，管理架构优化至少有四個好处：一是减少指令下达的中间环节，避免误传或失传；二是有利于责任明确，如果每个部门只有1个负责人，就可避免互相推诿；三是有利于降低成本，一个企业，管理员人配比常规人数较精简人数可能要多出一倍；四是可使中层以上管理人员产生忧患意识，企业可以在有选择的情况下择优录用中层管理人员，在企业中比职业素养、比专业技能、比学习和创新能力，形成竞争上岗的新局面。

1 全面预算对酒店管理优化

全面预算是预先的对企业内部各个部门需要的资源进行预估配置，在一定预估的基础上资源可以被有效管理运用在企业的经营活动中，从而有利于实现企业制定的长短期规划目标。企业在使用全面预算进行管理的过程中，可以对自身的发展情况有较清晰的分析，分阶段制定目标和计划，并监控其在实际运行中的实现情况，与此同时预算管理过程中还能够协调完善各个部门之间的沟通，并实现对员工KPI考核的目标。

1.1 全面预算管理可以优化整合内部资源

综合预算管理可以整合酒店已有的资源，有效利用财务信息，制定出符合酒店自身实际的业务发展规划，整合酒店的资源使用情况，与各部门密切配合，扫除沟通障碍。全面的预算管理会涉及酒店方方面面多个部门，相比较单一的部门预算可以有效实现全面统筹规划，运用全面预算管理理念，有利于提高酒店监测评估能力，使酒店管理朝着更加科学化的方向发展。全面预算管理有助于企业发展目标的实现，通过全面预算管理模式对企业日常经营活动中市场信息收集、分析、把握中的作用，可以将企业的短期经营目标同企业战略发展目标结合起来，为企业长期发展奠定坚实的基础。内部资源的有效利用成为酒店管理的优化目标之一，首先是人力资源的利用上，在管理需要的基础上，尽可能减少管理层，提高管理指令的传达效率。其次是财力资源，酒店管理需要成本控制，尽可能让资金使用效率提高，内部资源的整合，提高综合管理能力。

1.2 优化企业管理支出操作

随着酒店规模的扩大必然会导致层层管理的复杂性，相继而来的是不断增加的各类管理费用。一般来说，酒店开支包括总部及部门开支，采购开支及物料支援中心开发及管理中心的投资开支。其中，支出成本是管理费用、销售费用和财务费等。在这些支出类别中，还有很多具体明细支出，从小到电话费、活动费，差旅费、办公费等，大到保险、员工工资、招聘费、招待费、活动费、董事会经费等各项企业日常运营费用。要实现整体预算，就是要规范酒店内部资金的使用，是促进酒店资源配置效率的有效措施。采用全面预算手段可使企业日常经营业务与财务管理得到有机地结合，从而使企业经营管理的全过程得到全面的控制和管理，以有效降低企业内部的成本。

1.3 酒店的经营风险有效降低

酒店全面预算管理是控制内部管理实施的有效手段，可以在酒店业务过程中发挥有效的风险防范作用。通过开发和实施全面的预算管理，可以对企业将可能发生的风险进行预估，提前形成解决方案，从而有效减少风险实际发生对酒店经营所带来的冲击，达到酒店内部运行稳健平衡的目的，因此对业务过程中产生的各种风险做到有效防御。

全面预算管理，可以将酒店管理的各种经验和各种需要考虑的问题，全面展开来考虑，让人员配置和财力支持，培训以及形象优化等问题都考虑全面，经营风险关系到酒店价格、卫生、舒适的要求，全面预算强调服务的全面性，如热情、卫生、安全、快捷为服务特色、利用专业化的管理和规范，为客人提供优质的服务和产品。建立规范的管理制度和操作流程，保持运作的流畅、经济和客人的满意；建立规范的夜审制度。每天对酒店的当天营业状况进行夜审，实施专业夜审制度，保证随时校正酒店的经营管理活动；建立完善的培训体系，推行CDP（Career Develpement Path）制度，做好员工职业生涯规划，增强员工凝聚力。

2 与传统预算比较

2.1 涉及范围不同

一般比较传统的预算方式是进行财务预算。与财务预算相比较而言，全面预算管理涉及的领域更加的广泛，是对企业内部的各项运行业务的更加综合更加全面的管理。而且财务预算管理也被包括在全面预算管理中，是全面预算管理的重要组成部分，除此之外还包括多种非货币形式。如：收入对应的销量、成本对应的单耗、材料采购、费用支出对应的归口管理部门也全面参与到财务预算的编制和控制过程中来。另外在企业纵向结构中的全面预算还具有综合管理的属性，其中包括不同部门和企业多个层级，与之相比，财务管理涉及的部门和层级较少，主要是面向的企业财务部门。

2.2 两者侧重点有区别

从财务预算与总体预算的基本概念和内容中我们能够了解到，财务预算是紧紧贴合战略规划进行企业财务预测和决策，对预算报告涉及年度内各种经济运营中的资源和行为进行合理的规划、预计并进行实际监督和财务控制的活动。而全面预算则是企业管理中一种现代化模式，通过对企业财务资源、业务资源、信息及人才资源等进行有效的协调，努力使企业价值实现最大化。财务预算主要是对资产负债表、利润表、所有者权益变动表中所包含的资产、负债等这些核心指标进行预算。而全面预算则是对企业运营中的所有资源企业进行统筹管理优化配置并维持业务运作的协调运行，为实现企业规划的长远战略而服务。所以，全面预算与财务预算对企业运行影响有着本质差异，两者的侧重点有着较大差别。

3 酒店全面预算管理目前存在的问题

3.1 酒店企业全面预算控制缺少监督

上市公司根据上市公司管理要求，已经在公司内部设立审计管理委员会，但是并没有实行具体的监督和控制。公司内部的全面预算管理，从方案的选择制度到具体的实施和调整，向管理层的报告、月度总结等，均是用酒店的财务相关部门负责编制实施。虽然审计委员会成立，但是并没有有效发挥职能作用，内部控制报告并未体现内部审计部门对内部控制的建设和监督。

3.2 未实现预算的整体控制

没有实行对预算的整体性规划，这促使酒店在全面预算管理上不能发挥整体控制和跟踪作用。主要表现在两個方面：一是缺失系统的编制预算机制，使得很多酒店无法实行预算的全面性。在预算管理过程中，预算综合管理没有做，各单位也没有清晰的职责划分，使参与预算管理人员结构单一，综合预算管理不强。二是由于缺乏强有力的预算控制，大多数的酒店只是编制预算，但是并没有落实到后期的执行和考核，从而使得全面预算没有起到应有的影响作用。这也就可以解释为什么编制的预算与实际表现出现严重偏差。

3.3 预算编制分析不全面

预算不是单单对酒店过去的经营情况进行简单测算，而是需要对行业市场的环境进行具体的调查与分析。全面预算在编制过程中，不仅需要考虑酒店自身的情况，更需要结合外部的政治、经济、文化等因素进行综合全面的考虑。如果在编制时只是以酒店过去的案例为基础，只关注自身内部环境，而不考虑酒店外的其他环境，不利于酒店在行业中的竞争；不利于与供销商的合作等，最终会影响到酒店的正常运营。

3.4 参与编制预算主体不全面

全面预算管理的一个非常重要的特点就是全员的充分参与性，要求所有员工都应参与到对全面的预算进行管理过程中来。因为在酒店中每个人都涉及不同的业务，都是酒店中运营中的必要组成部分，所以在进行全面预算中更应该让这些基层员工参与进来。但是目前的情况是酒店全面预算的参与人员一般均集中在中高层，这样导致的直接后果就是很多细节往往会被忽略。

4 深化运用全面预算管理

4.1 增加对全面预算管理关注度

积极研究国际酒店的成功经营案例，提高酒店管理者对全面预算管理的认识。明确酒店管理全面预算管理的重要性。对各部门全体职工开展职业技能培训，帮助他们认识全面预算管理的重要作用，充分发挥职工对全面预算管理的积极性。要确保全面预算管理是以酒店发展的战略目标为基础的，预算目标既是战略目标的精简版，也是相辅相成的。销售预测是整体预算管理中最重要的部分，要求酒店业要充分分析市场需求，结合自身的发展特点和发展经验等，做出准确的销售预测，确保全面的预测预算管理。

4.2 健全组织架构体系

预算组织机构作为实施全面预算管理的工作主体，由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层次组成（汤谷良，2002），这三者中决策机构具有统领全面预算管理的最高级别的决策统管权；工作机构的主要责任是进行预算的编制、协调、审查、核算、分析、控制、考评、反馈与奖惩；执行机构是企业内部的各个成本、利润中心。为了有效地进行全面的预算管理，企业需要编制的全面预算组织管理体系，需要依托于企业自身的组织结构，同时还需要保证一定的独立性，组织结构和完善制度，只有健全企业组织架构体系才能更好地将全面预算管理深入企业，引导全员参与预算。

4.3 定时更新内部控制系统

全面预算的执行不是一蹴而就的，而是一个渐进的过程。总体预算全部或部分基于前几年的数据。根据未来商业环境的预测可能会发生的改变，并制定下一阶段的商业目标。内部控制系统是全面预算保持整体预算执行情况的有效方式，主要进行酒店内部的监测评估。面对频繁变动的酒店行业人员，市场不断变化的行业还有酒店的客户群目标群的变化带来的营销伴随而来的改变，将带来新的管理理念和商业模式等，一成不变的内部控制系统是无法满足新的要求的。内部控制制度是建立在经营环境基础上的，组织结构是针对控制流程量身定做的，宏观经济环境正在发生变化，旅游业的高速发展带动了酒店业进入竞争格局，市场经济企业需要实时，更新根据经营环境变化的控制系统，注意及时修补内部控制流程细化的漏洞，从而使得全面预算可以充分发挥效果。

4.4 完善预算体系设置考核指标

全面预算管理工作与其他工作一样，需要建立责任制度，落实预算管理责任。完善预算体系，增设全方位的考核指标。要从制度入手，真正设定更为规范的全方位预算。在预算过程中，要增设各方面的指标体系，例如业务预算、费用成本预算、资金预算、投资预算等。这些指标体系的建设也是最终预算评价的重要依据。在日常落实中，为了防控混淆多层次的预算指标，还需拟定明晰的预算大纲，在更大范围内简化预算。构建多层次的预算考核，真正明确奖惩。

对于设置出的指标进行评估，要确保这些制定的指标具有可实施性并能够落实到具体运营考核上。通过评估考核后，各项指标应该能够应用到酒店运营中的各个阶段中并记录指标落实情况。通过这样操作，可以大大调动全员参与预算的主观能动性，有效规避倦怠和忽视。在操作过程中需要注意应该编制符合酒店自身情况的预算指标，并把预算划分为编制初步目标和具体后期执行目标，并对指标进行考核。

4.5 完善管理信息系统

企业进行信息化能够将业务流程进行简化，促进企业运营效率和效益，为企业不断发展节约成本带来更多收益。控制系统的有效建设，需要保证原始数据的录入准确性；注意信息技术控制，增强在管理过程中对软件的应用。在软件的初始开发阶段企业就应该参与进来，将企业的整体发展战略、业务处理流程等与信息系统有效地对接起来，以便该系统可以满足企业的实际需求。在企业内部创建有效的沟通信息系统，推动企业信息化战略和总体战略相互协调，促进多个部门的有效交流与协调配合。另外，企业的各个部门需要根据实际业务有效识别使用者需要的信息，并对信息进行及时的收集、分析，实现数据的共享，有利于企业可以及时有效地对最近的信息完善决策。

5 結语

总之，与传统预算相比，全面预算具有较高的准确性，使得酒店各个流程间变得紧密衔接。只有实行科学先进的全面预算管理模式，才能使企业长期健康发展。全面预算管理不仅是优化企业配置和企业战略目标，更是一种有效的管理方式，在多方合作协作中，可以将企业发展目标与自身实际情况相联系，全面预算对于优化酒店管理来说，需要增加对全面预算管理的关注度，健全组织架构体系，定时更新内部控制系统，完善预算体系设置考核指标，完善管理信息系统，按照战略目标制定出健全的预算管理制度，为酒店在日益激烈的市场竞争中赢得有利位置。

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