探索国有企业“混改”的路径与发展

摘 要：在市场经济体制日渐完善的今天，国有企业为我国经济高速发展做出了十分重要的贡献。然而国有企业依然存在一些管理效率低、经济效益低、市场竞争力低等突出问题。要在社会主义新时代实现高质量的发展，国有企业30多年的改革步伐不能停，发展混合所有制是国有企业改革的重要途径，本文通过对国有企业混合所有制改革的基本概念、意义、途径以及实践等方面进行探析。

关键词：国有企业；混改

从1978年改革开放至今，国有企业深化改革步伐从未停止，从推出放权让利、承包经营制，再到建立现代企业制度，公司治理结构逐步完善，国有经济布局和结构得到优化，国有企业的改革初见成效。但是，国有企业不乏公司治理结构流于形式、内部人控制现象严重、有效激励机制不健全，监管链条长，垄断企业影响资源配置、阻碍市场公平竞争等深层次问题，因此国有企业改革任重而道远。混合所有制改革，即“混改”是十八大、十九大以来出现的高频词汇，可见“混改”是国家对国有企业改革的重要突破口。笔者结合Y集团的“混改”，站在企业的角度来探索国有企业“混改”的路径与发展。

一、基本概念

1.国有企业

国有企业，是指国家对其资本拥有所有权或者控制权，政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱。

2.混合所有制

对于混合所有制经济的概念，经济学家主要从两个层面进行概括。在宏观层面，混合所有制经济是指在经济社会中存在多种形式的所有制结构而并非单一的，多种经济成分并存于经济社会当中，并相互依存，相互融合，构成经济社会中的所有制结构。而在微观层面，混合所有制经济是指不同性质的资产所有者在经济社会中多元化投资，形成一种新型的产权配置结构。

3.国有企业功能界定

根据中央《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》（国资发研究〔2015〕170号）精神，立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，根据主营业务和核心业务范围，将国有企业界定为商业类和公益类。

商业类国有企业以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标，按照市场化要求实行商业化运作，依法独立自主开展生产经营活动，实现优胜劣汰、有序进退。

公益类国有企业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标，必要的产品或服务价格可以由政府调控。

二、国有企业“混改”的意义

“混改”可以打破国有企业所有制经济的固有封闭性，将多种经济与公有进行融合和渗透，互补优势，实现互赢互利，从而改善国有制企业治理结构，实现我国国有制经济的进一步繁荣。

1.“混改”能够提升国有企业经营管理水平

把混合所有制作为国企改革的重要途径，能够解决国有企业政企不分的问题，实现国企所有权、经营权的分离，使国企真正参与到市场竞争中去。同时完善企业的法人治理结构，建立现代化的企业管理制度，提高国有企业的经营管理水平。

2.“混改”能够提升企业绩效

全球经济不断整合，单一的所有制已经不能与当前运行模式相适应。“混改”能够帮助国有企业直接快速的获得新观点，获得对称信息，及时调整自身行为，提高决策能力，从而提高企业创新产出和绩效。“混改”能够建立更有效的治理激励机制，对管理者行为有效监督，“混改”对国有企业绩效起到正向促进作用。

3.“混改”能够盘活国有企业资本，化解债务风险

国有企业拥有大量资源，但缺乏外部市场约束、监督，加之国有企业所有权缺位长期存在，导致经营效率低下。通过“混改”能够淘汰落后企业，降低债务比例，化解企业债务风险，有效盘活资产，推动公司市场化运作，促进资本自由流动，优化资源配置，促进经济快速发展。

三、国有企业“混改”的路径

1.通过股份制改造发展混合所有制經济

在国家发展混合所有制经济的背景下，股份制改造成为主流趋势。可以这样说，实行投资主体多元化的股份制改造以及推进国有企业改制上市，是实现混合所有制经济发展的主要形式。具体措施：一是要制定好企业产权的相关政策；二是创造条件促进企业上市。

2.利用资产证券化发展混合所有制经济

资产证券化是国有企业发展混合所有制经济的重要方向。资产证券化有着阻力小、成本低、效率高的特点，再加上法律体系的保障，通过资本市场实现混合所有制，是“混改”最稳妥的路径之一。可以通过定向增发或者资产注入的方式进行。

3.利用员工持股制度发展混合所有制经济

利用员工持股制度可以使员工以出资者的身份参与企业的各项活动。这样企业与员工之问形成纽带关系，既可以留住和吸引大量人才参与公司的发展，还能调动大家的工作积极性。

4.调整企业法人治理结构

通过实行多元化或分散化的股权结构，建立有效地激励机制、约束机制和监督机制，建立行之有效地独立董事会制度，建立职业经理人制度等方式调整企业法人治理结构。

5.多种经济形式交叉持股，相互融合

通过国民结合、外资参与、PPP模式等发展混合所有制经济。

四、Y集团现状分析

1.Y集团简介

Y集团是中国企业500强和云南省属重点骨干企业，资产总额近900亿元。“一体”，代表着中国水电铝、铅锌锗和钛、多晶硅等行业科技创新、绿色低碳的发展方向和水平。目前，全资和控股企业130余户，其中包括YL股份（全国有色金属行业唯一的国家环境友好企业）、CH公司（国家第一批循环经济试点企业）两家A股上市公司、一家“新三板”挂牌企业，以及高端氯化钛白粉、高品质电子级多晶硅等战略性新兴企业。同时，拥有国家级技术中心、重点实验室、工程研究中心、高新技术企业等科技创新平台和一批处于行业领先、具有自主知识产权的专有核心技术，引领了产业升级、结构优化、绿色环保、可持续发展的方向。

在主动适应经济发展新常态，明确新时期深化改革、转型升级发展战略中，着力推动“一体两翼”转型升级。“一体”是做强绿色低碳水电铝、铅锌锗、金属硅等基础原材料产业和高品质电子级多晶硅、高端氯化法钛白粉等战略性新兴产业，“两翼”是做优集团金融服务业和生产生活配套服务业，大力发展“服务经济”，为主体经济“弃重、减负，轻装前行”。着力打造“内循环经济圈”，探索创新管控模式、商业模式，盘活、流动、协调集团内部资源，强化市场化运作，挖掘资源、产品金融属性，开放合作，创造新的商业价值，创造经济价值，增加职工收入，形成过百亿内循环经济规模。

从行业功能判断，Y集团属于有色行业，商业类国有企业；从规模来看，Y集团属于大型国有企业，由母公司和下属公司构成，Y集团为母公司，国有资产处于绝对地位；从业务发展来看，Y集团以实体生产企业为主，配套有科、供、贸、物、融等服务企业。

2.Y集团面临的挑战

笔者从国资委网站上查阅全国国有及国有控股企业的经济运行情况数据看到，受市场价格波动等因素的影响，有色行业一直处于亏损状态。当然Y集团也难免不受波及，虽然Y集团部分企业有盈利，但是合并报表后数据就不是那么理想。具体来看所存在的问题：一是Y集团市场竞争力不强。整体盈利能力不强，高质量发展基础还比较脆弱：产业结构不合理，商业模式和科技创新、产业价值链提升的深度融合不够；财务风险防范能力不强，融资难融资贵的局面没有改变、高成本生产依然明显，系统成本控制难度加大。二是“资金、资本、资产”运作能力不强。近年来，Y集团处于还贷高峰期，到期债务集中，偿债压力巨大，没有建立起多层次的资本市场，且低效资产处置难度大。三是内部管控水平有待提升。集团整体管控体系执行力不够强，一些重点工作虽然启动较早，但实施推进滞后，与计划目标要求差距较大，集团管控能力、执行力、工作质量和效率等都亟待提高；人才队伍现状同新形势、新任务和企业发展的要求还不相适应。

3.Y集团面临的机遇

十八届三中全会提出，“公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，是中国特色社会主义制度的重要支柱，也是社会主义市场经济体制的根基。要完善产权保护制度，积极发展混合所有制经济，推动国有企业完善现代企业制度”。十九大将国有企业发展混合所有制经济作为加快完善社会主义市场经济体制的重头戏，强调“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。中央为我们指明了方向，新一轮国有企业改革，就是加强国有企业的“混改”，进一步增强国有经济的活力、控制力、影响力和抗风险能力，积极探索通过发展混合所制经济来增强国有企业资本实力，放大国有资本功能，建立完善国有企业法人治理結构和市场化运行机制，加快国有企业现代企业制度建设，转换国有企业经营和治理体制机制，推动国有企业做优做强做大，提升国有企业竞争力，促进国有资本保值增值。

五、Y集团“混改”的发展研究

Y集团积极响应国家号召，多年来一直认真贯彻国有企业深化改革政策，从政府部门改革成为企业，再改革成为股份制企业；其所属企业也根据自身的状况进行改革，YL股份、CH公司通过上市，解决了融资的问题，也获得了更为广阔的发展天地。这些努力都为Y集团及其所属企业进一步“混改”打下了坚实基础。

十八大、十九大以来对国有企业“混改”划了重点符，Y集团进一步加大力度进行“混改”，以获得高质量的发展。

1.集团层面的“混改”

（1）明确方案

在省政府的指导下，认真落实《省国资委关于稳步扩大省属企业混合所有制改革面的实施意见》，制定Y集团“混改”方案。建立月度深改督查推进会和“混改”工作专题会机制，确保各项工作有序推进。

（2）引入战略投资者，提升竞争力，为上市做准备

在监管机构授权下，引入多家产业、资金战略投资方面的优秀投资者，为企业发展赢得资金，优化债务结构，重组资产，解决目前的融资难题。Y集团此举在未来可以获得战略投资者的技术优势、资源优势，提升市场占有率，若战略投资者与Y集团的经营业务相同或者相似，还可以实现强强联合。在所有条件具备时，积极争取上市，获得更大的融资平台，更多的发展机会。

（3）创新管控模式

在前期探索试点的基础上，Y集团2017年全面推行“管控中心+平台公司”的管控模式，“小总部、大业务”的三级管控架构逐步形成。着力补基础性短板，建立完善生产经营的调度体系、系统成本管控体系和市场营销管控体系，完善“管资本、管资产、管现场”的三级管控架构，Y集团主要管资本，重点控股企业和平台公司主要管资产，三四级实体企业、业务公司、项目公司主要管现场（业务）。通过母公司部分行政职能的下放，管理效率进一步得到提升；通过管理层级的压缩，所属公司进一步融入市场，市场感应机制更加灵敏；通过统筹的调度安排，形成“内循环经济圈”，Y集团整体成本、风险都得到控制。

（4）建立职业经理人制度

Y集团制定下发了职业经理人制度，为下一步聘请职业经理人做好充分准备。对职业经理人的选、用、考进行了规范。遵从市场规律，根据企业的具体要求从市场当中公平、公正的进行选拔职业经理人；建立有效的激励机制，物质激励与精神激励相结合，为他们创造良好的工作环境；建立合理的评价机制，明确了职业经理人的准入条件，同时，对任职期间的考察标准也进行了规范。

2.集团所属企业主营业务层面的“混改”

Y集团所属企业都有着各自不同的情况，“混改”的原则是“一企一策”，在Y集团大的指导原则下，各个企业结合自身规模、资源、项目发展水平确立了自身的“混改”目标和任务。

（1）YL股份启动项目融资型定向增发

YL股份作为生产加工型上市企业，若要取得长足发展，就要向产业链的纵深发展。向前，YL股份生产加工水电铝，离不开大宗原、辅料的支撑，YL股份在云南省先后发掘了原、辅料生产基地，而这些项目的新建都离不开资金的支持；向后，利用自身产品优势，在与Y集团内科研、其他生产企业合作，研发了销售端的多项环保、高科技产品，而产品的研发也离不开资金的支持。YL股份启动了项目融资工作，为拓展业务做充分准备。

（2）CH公司完成员工持股计划

CH公司因为自有资源，又具备很好的市场优势，自上市以来，就以雄鹰一般的速度飞速发展。其分子公司设立近在云南，远到玻利维亚。2017年，在经过充分的讨论和酝酿后，推出并完成了员工持股计划。让员工真正参与企业管理，给予员工一定的企业经营权，使他们能够以主人翁的身份参与企业的经营决策，从而提高员工的忠诚度，提高企业的发展活力。为了保障员工持股真正落地，并发挥作用，CH公司对员工持股的条件，持股标准、持股比例、股票转换条件等方面作了详细的规定，且按照公平、合理、透明的原则进行操作，并进行了信息披露。

（3）重组战略新兴产业

Y集团另外两个主营业务主要属于国家战略新兴产业，因市场价格倒挂等原因，经营业务发展受阻，Y集团在省委省政府的要求和部署，在省国资委的具体指导下，正在积极推进两个产业的重组，建立全国乃至全球的行业产业基地。

3.集团所属企业配套业务层面的“混改”

（1）归集Y集团内贸易、物流业务

以“立足集团，突出特色，服务社会”为宗旨，以“专、特、精、优、强”为目标，以打造“内循环经济圈”为路径，加大资源整合、业务协同、共同发展力度。归集Y集团内分散的贸易、物流服务业务，为主营业务降本、增效做好服务。

（2）加强与科技业务单位的资本、资源合作

Y集团内的新能源、新科技业务对内深度融入主营业务，通过股权合作等方式，为主营业务降本、提效、提质贡献力量，对外加强开放合作，拓展领域、拓展渠道、分享成果，最终提升主营业务高附加值产品水平。同时，加强与高校的人才、科研等资源进行合作，不断提升业务科技水平。

（3）生活文化产业“走出去”

最近两年，Y集团为求生存，创新思路，盘活资产，取得一定成效。对一些经营不善、闲置资产进行改造，引入民营企业、社会新项目，注入新活力。既扭转了企业萎靡不振的局面，又为企业生存找到了新出路，促进国有资本的保值增值。

通过上述努力，Y集团“混改”全面开花，2017年扭转了连续4年亏损的局面，完成营业收入超过460亿元、利润总额超10亿元，主营企业CH公司、YL股份、YC公司等企业利润总额均创近年新高。

参考文献：

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[3]李東石.混改背景下的国有企业公司治理策略[J].管理研究.2017.9（上）：4，16.

[4]赵金兆.国有企业发展混合所有制经济的路径研究[D].河北经贸大学.2016：22-32.

作者简介：巩晓雯（1985.12- ），女，汉族，籍贯：云南省昆明市，单位：云南冶金集团进出口物流股份有限公司，当前职务：董事会秘书兼办公室副主任（主持工作），当前职称：中级经济师，学历：研究生，研究方向：企业管理专业、企业文化