建立有价值领导力的学校管理团队

纪成涛/人大附中北京经济技术开发区实验学校校长助理

校纪成涛长的价值领导力是一所学校发展的核心元素，这几乎成为每名教育专家的共识。的确，校长是一所学校的灵魂，他的价值领导力会让全校师生有一种认同感、归属感和安全感。一名校长具备了价值领导力，学校的发展才会有无穷的发展动力。而学校要想获得质的转变，而且永葆发展活力，价值领导力就不仅仅是校长一个人的事，而是所有管理者的事情。

何谓价值领导力？北京师范大学教授石中英指出，价值领导力就是有意识地运用人类的基本价值、社会主流价值和组织特殊价值原则，去规范、引导和整合组织成员的个体价值观念，以解决管理中存在的问题，实现组织目标和愿景的能力。那么，学校管理者的价值领导力就是学校管理者有意识地运用教育的自身价值原则，去规范、引导和整合教师的个体价值观，解决教育中存在的问题，实现学校的发展目标和愿景的能力。

我们不妨先从学校管理层面的现状说起。一般来讲，一项学校事务的推进及落实需要经历这样的过程，首先是以校长为首的管理团队的决策，之后便是副校长或其他管理中层干部协商制定出事务活动的程序安排，然后通过各种会议布置落实，再有具体的实施者（一般为班主任或任课教师）按照程序进行运作。在这个过程中，具体的实施者无需考虑事情或方案本身的合理性，他们需要做的只是按照领导设计的程序按部就班地完成即可。也就是说，他们只知道事实层面（干什么）和技术层面（怎样干）就可以了，而不需要对价值层面（为什么干）作出追问和思考。当然，学校的管理者对于价值层面的事情也未必会很清晰，也未必会对“事情本身与办学目标和理念关系问题”作出追问和思考；即便是有思考，也未必能向每位实施者进行解释和说明。久而久之，就形成了一种定式思维，而这种思维方式一旦形成，教师的思维僵化，学校管理的方方面面也会因此陷入被动的局面，进而失去创意和灵动，更谈不上有价值认同感。缺少了价值认同感的学校是难以获得发展的，这也正是很多学校目前所处的现状。

改变这种现状，仅仅依靠校长的价值领导力提升是远远不够的，需要整个管理团队的价值领导力的提升。

建立管理团队的价值认同感

传统意义上讲，一所学校的办学理念，甚至于办学目标的确立能够集中反映一个校长的办学思想，其实，从现代学校制度的发展来看，真正决定学校可持续发展的，不仅仅在校长一人身上，而是取决于以校长为核心的整个管理团队。如果整个管理团队成员没有一个价值层面的共同认知，而只知道干什么、怎样干，长此以往，就会使管理成员身心疲惫，忙于应付，而忘记了“我们为什么要这样做”。所以，每做一件事，每做一个活动策划，我们不仅要在技术层面和内容层面上考虑怎样做和做什么，更重要的是，要在价值层面上考虑“为什么做”。

让每位团队成员找到自己的价值

我们不妨先来分析一下管理团队的人员构成，一般来说，学校的管理团队除校长之外，还有若干名副校长和几名分管各职能部门的中层干部，而副校长和中层干部分管的工作也基本是一一对应的关系。所分管的各项工作，大到课程改革、教学常规管理、师德建设、家委会建设等，小到教研活动的组织，学生活动组织，教学行为和学生行为的规范，质量检测等，各项繁杂的工作几乎每天都在发生，而每一项活动从策划到组织实施、评价，都在于学校的管理团队。从传统的学校管理体制来看，大多数工作都是“逐级安排落实”的，这就涉及我们常说的执行力的问题。一项工作的开展，校长安排给分管副校长，分管副校长安排给相对应的科室主任，然后再转交到副主任、班主任或教师的手中，这也就是所谓的逐级落实“主体责任”。于是，从副校长到主任就不用考虑怎么干工作的问题，更不用谈主动、创新地开展工作，只要将校长安排的工作落实好就可以了。久而久之，在这个管理团队中，只有校长一人在考虑“该干什么、该怎么干、为什么干”的问题，而其他成员都成了被动的接受者，在繁杂的工作中逐渐失去了自我，失去了自我价值。基于这一现状，我校实施了自下而上的管理职能变革，彻底摒弃“金字塔式”的管理思维，转变为“贯通制矩阵式”的扁平化管理方式，每个月由各年级学部（项目部）对自己的工作向校务会作展示。这样，就使每项工作的开展变“被动接受”为“主动创造”，让管理团队中的每个人都有机会成为工作的策划者和组织者，都有机会施展自己的能力，进而实现自己的价值。所以，真正意义上的管理，不是管，而是让每名团队发现自己的价值，实现自己的价值，进而唤醒每一名教师的工作热情。

充分发挥学校章程的价值

很长时间以来，我们一直都在提“在一定意义上，一个好校长就是一所好学校”，这句话不无道理。因为，一个好校长就是一所学校的思想灵魂，是一个带头人，自然也就能带领好一个团队，带领好一所学校了。在这里只强调了校长个人的作用，忽视了以校长为首的管理团队的价值；更为关键的是，这里只强调了“人”的作用，而忽视了学校章程的价值。所以，有些时候，尽管我们的制度非常健全，但并不一定都能执行。在大多数情况下，学校的决策仍然体现少数人或者校长个人的意志。在这种背景下，往往就会出现教职员工工作主动性降低，工作缺少热情和激情，也就是我们常说的职业倦怠。鉴于这种状况的普遍存在，我们按照各中心分管的工作，将学校章程建设放到管理团队中，由他们组织相关的教师编写工作章程。学校章程的编写在某种程度上回答了学校“做什么”“怎样做”的问题，可以说是学校愿景的基本体现，在每一项内容编写的背后，都有对“为什么做”的思考，而这是章程编写的灵魂所在。由所有管理团队人员主持编写，其实质就是让每一位成员都要对学校问题进行一种价值思考，而这种思考是主动的，是具有创造性的。

树立以问题解决为核心的价值文化

决定现代学校发展的核心竞争力是学校文化，而学校文化的核心在于共同的理想和目标，即共同的价值追求。当下基础教育的永恒主题是改革与创新，反观我们的学校变革，从未缺乏先进的指导理念和思想，可实际上并没有呈现出预期的理想状态，这其实也是必然的，这说明我们还没有从根本上触及根本的利益。我们现在都说教育改革已经进入深水区，那么，进入深水区后，我们应该怎样做？那就是基于问题，基于学校管理、教学常规、课程与教学、班级管理、教师培训等诸方面的实际问题，当我们能够主动发现问题，并寻求解决问题的策略时，才能比较顺利地走出改革的深水区，才能实现学校的深度变革。“发现问题”并不是一次简单的活动，而应该成为学校各项工作的常态，成为学校管理团队的基本工作思路，进而形成一种文化。而这种价值文化一旦在管理团队中形成，影响全体教师的思维和行为方式，课改必然推向纵深。

一所学校一旦形成按照行政领导的工作思路去推进学校的教育变革，那么只能永远停留在“深水区”。一所现代化学校的可持续发展，只能是校长组织学校管理团队成员树立共同的价值认同感，让每位团队成员都找到自己的价值存在感，提升价值领导力，才能从真正意义上走出“深水区”，走向创新。