LS集团公司员工离职分析与对策研究

于卉

摘 要：本文以LS集团为研究对象，从学历和年龄、参加工作时间、离职时间分析2007年-2017年人员离职现状，并结合实际分析员工离职情况，系统总结LS集团员工离职原因，进而对员工流失提出相关的对策建议。

关键词：员工；离职分析；对策

人力资源作为重要因素之一在企业战略发展中起着关键性作用，但是因为市场的流动性和员工对企业满意度、适应性等因素，人员离职成为不可避免的常态，尤其频繁的离职带来的人力资源流失会影响到企业的稳定发展。

一、LS集团公司员工离职情况

LS集团是涵盖现代零售、房地产、生物医药、酒店旅游、文化传媒、金融支付、汽车服务、教育科技等多个领域在内的多元化国有企业，目前在职员工3.8万人，2007年-2017年LS集团员工离职人员2759人，按照学历、年龄、参加工作时间、离职年度分析其基本情况如下：

1.学历和年龄

通过对离职人员的学历分析，大学本科离职率为41%，其次是大专，占比28%。通过对所有离职人员的年龄进行分析，平均年龄34岁左右，对年龄进行分组，分析各年龄段离职频率，通过分析可以看出，分组为3的离职人员比例最高，为1817人，占比65.9%，说明公司人员离职组成当中，30岁-40岁的人员是公司离职人员的重要组成部分。

2.参加工作时间

通过对所有离职人员的工作时间分析，平均工作时间在2.55年，按照工作时间长短分为九组，通过对工作时间的统计分析，1组的频率最高，1组相对应的工作时间是0-5年，工作时间在0-5年左右的员工离职率最高。

3.离职时间

通过对离职人员离职年份分析，集团离职人员从2007年到2014年一直成增长趋势，并在2014年达到最大值，2014年后的2015年、2016年、2017年离职人员不断减少，呈下降的趋势。通过对离职员工离职时间月份的分析，每一年的3月份左右是离职高峰，也就是刚过完春节，赶上春季招聘。5月和7月有两次离职次高峰，1月是离职人数低谷，11月是一个次低谷。

二、LS集团公司员工离职情况分析

通过以上分析，整个公司的离职率在20.9%左右，并且可以得出以下结论：

1.根据LS集团总体离职情况，不存在男女差异；离职人员学历主要是大学本科为主，其次是大专学历；硕士和博士相对于本科和大专离职率较低。分析原因一是具备本科学历的员工为LS集团员工主体，所以本科学历离职人员相较其他学历离职人员较多；二是为留住高学历大学生人才，建立具有吸引力的职业发展通道，集团出台了《关于对接收应届博士、硕士毕业生晋升职级的指导意见》和《關于集团招聘应届毕业生薪酬标准的指导意见》，博士、硕士毕业生满足一定年限即可晋升相应级别的管理职级，薪酬也有所倾斜，在职业发展和薪酬两方面的有利政策下，留住了博士、硕士学历人才，具有稍低学历的大专和大学学历员工有所流失。

2.年龄方面，平均年龄34岁左右，年龄集中分布在30岁-40岁。分析原因一是LS集团主业为零售业，所处行业利润较低，用工量较大，人工成本较高，薪酬偏低，30岁-40岁员工面临房贷、养家、交际等多方面的经济压力，需要能提供更高薪酬待遇的工作岗位，集团内部员工发展空间有所限制，公司提供的薪酬增长滞后于个人的成长速度，就会离职谋求更好的发展、更高的薪酬待遇。二是30岁-40岁正是具备一定工作经验、年富力强的年龄阶段，在工作中是中流砥柱、可以独挡一面的群体，外部招聘也较倾向于这个年龄阶段的员工，外部就业机会较多，这个年龄阶段的员工离职自然也比较多。

3.入职时间方面，离职人员平均工龄在2.55年，大部分离职人员的工作时间不满五年。分析原因主要因为一是参加工作时间在0-5年的员工主要为年纪较小的员工，年轻人比较重视自身内心所认同的价值观，喜欢去参与具有挑战性的工作，而LS集团的岗位轮换率并不高，让年轻人在一个工作岗位时间较长的话，他们往往会认为缺乏挑战性和新鲜感，从而选择离职追求更有挑战的工作。二是入职时间为0-5年的员工对LS集团的企业文化还不是很熟悉，较难产生认同感，相比工作时间较长的员工缺乏业务和职位上的优势，即使离职也不会产生很大的离职成本。

4.离职年份方面，LS集团离职人员从2007年到2014年一直成增长趋势，并在2014年达到最大值，2015年-2017年离职人员不断减少，呈下降趋势。LS集团主业为零售业，随着国内经济环境形式越来越好，线下万达、华润等零售企业开店速度加快，外部用人需求随之增多，导致集团零售业态离职员工增多，2015年-2017年电子商务逐步崛起，包括LS集团在内的大部分线下零售业态业务都收到影响，随着万达关闭百货门店，沃尔玛关店等零售业态的收缩，外部用人需求相对较少，离职人员随之减少。

5.离职月份，每一年的3月份左右是离职高峰，5月和7月有两次离职次高峰，1月是离职人数低谷，11月是一个次低谷。分析原因3月份是各大企业的招聘旺季，多数企业都集中在这个月份进行招聘，企业员工往往在年后对个人规划有新的打算，年终奖也已领取，多重原因导致3月份为离职高峰期，11月份往往是领取年终奖的关键月份，1月份一般在传统的过年月份，员工离职意愿较低，离职人员较少。

三、LS集团公司员工离职原因分析

LS集团离职原因系统性分析主要表现在人力资源规划的整体性、科学性不够，在人才“选、用、育、留”各个环节还存在一些问题，具体表现在：

一是经过几年的高速发展，LS集团已经出现了明显的“人才瓶颈”现象。能够独挡一面的中高层人才、技术型人才、复合型人才整体数量不足，后备人才队伍的教育培养不够系统，外聘人才的数量和层次还不能满足集团发展需要，在职人员的任职能力、管理水平跟不上发展的要求等，在一定程度上制约了集团的发展。

二是虽然经过多年的摸索，基本形成了一套绩效考评体系，但是仍然存在考核的指标体系还不够科学，考核的方式还比较单一，考核结果与激励机制的结合还不够紧密等现象。

三是培训工作的主动性、及时性、针对性还不够。尽管我们在集团和次集团层面都成立了专门的机构，加大了培训投入，但是在培训规划的系统性方面、投入方面仍然存在较大差距。

四是激励体系还不够健全，手段还比较单一。反映在事后激励多，事前激励少；短期激励多，长期激励少；对高层激励多，对基层激励少；对外部引进人才激励多，对内部人才激励少。再就是企業人员退休后的待遇和在职期间差别较大，目前还没有一种较好的制度手段。

四、解决LS集团员工流失的对策

1.推行市场化薪酬，加大激励力度，留住核心人才

一是全面推行工资总额管理。强化工资总额管理，由“管结构、管标准”转向“管总额、管制度、管预算”，弱化职级工资在收入中的占比，鼓励与绩效、效益挂钩。将财务考核与增资因素结合，形成与利润增长联动挂钩的管理机制，把激励机制改革作为推动企业转型升级的有力推手。加大企业对工资总额的分配自主权，增强企业内部改革动力和主动权，逐步由职级管理向岗位管理过渡，鼓励向关键岗位倾斜，提高针对性和及时性，激发内部活力。

二是改革薪酬管理办法。新的薪酬管理办法针对集团薪酬管理过细，分配大锅饭、与职级刚性挂钩、激励效果差，行业竞争力弱等短板。通过科学设计薪酬结构，实现了岗位导向，弱化了职级在薪酬构成中的权重，提高了绩效的比例。特别是企业负责人薪酬绩效的挂钩比例进一步提高，增强了主动承担高指标的动力。薪酬改革有利于在工资总额范围内实现新旧过渡，存量部分不提高集团总的人工成本，同时实现增量分享，使经营者利益、员工利益与企业利益紧密结合，有助于充分激发干部员工干事创业动力。

三是修订完善考核激励体系。出台《集团绩效考核管理办法》，对总部部室和直属机构采用KPI关键绩效指标的量化考核方式，使个人年度绩效结果与集团经营业绩完成情况、部门年度考核成绩和个人年度绩效基础得分等因素挂钩，以期改变过去总部人员薪酬与业绩挂钩不紧密的现象，进一步调动总部干部职工积极性。同时，面向产业集团出台了《直属企业负责人业绩考核办法》，通过加大超额利润奖励力度，极大的调动了经营者的积极性，达到了自我加压的目的。

四是多措并举，打造核心员工发展新平台。积极探索员工持股、项目跟投、企业年金等中长期激励机制探索力度，实现从“要我发展”到“我要发展”的根本转变。

2.建立市场化选人用人机制，强化岗位管理，激发企业活力

一是完善现代企业法人治理结构。根据投资公司法人结构治理要求，配合上级对“党委会、董事会和监事会”进行调整。

二是逐步打破职务与职级挂钩的管理体系，选拔年轻干部，优化人才队伍配置。干部调整不再以职级为唯一标准，结合国有资本投资公司改革对直属企业班子调整，打破职级标准，不再论资排辈。

三是对集团总部机构和管理方式进行改革，逐步实现由职级管理向岗位管理过渡。LS集团总部是国有资本投资公司改革重点，也是改革创新的难点，按照“三会一层”管理模式，突出部门和岗位价值，达到预期效果。并结合新的部门职责梳理岗位和人员情况，形成了集团总部岗位说明书，突出岗位管理。

3.加大人才引进和后备干部储备工作力度

按照“立足当前、数量合理、质量优先”的原则，针对集团的重点业务、全新业务，有重点的引进资本运作、电子商务、金融、科研、教育、物流、信息、工程、财务、人力资源等方面的专业人才和具有大企业集团管理经验的优秀管理人员或管理团队，打造管理体系，对于急需的技术岗位，引进专业技术人才，以“师带徒”方式培养队伍。对引进的人才实行符合市场行情的薪资体系，将考核与薪酬挂钩，实施聘期管理。开展年轻干部调研，建立后备干部人才库，为各单位干部队伍培养建设提出要求和方向，注重在人才队伍建设中有倾向的使用和培养年轻干部，强化入职教育，延伸人才培养链条，为集团发展储备后备人才。

4.建立管理、技术、技能和辅助全序列发展渠道

打造人才职业生涯全价值链体系，改变以往集团管理序列为主，技术技能发展通道为辅的人才发展模式，按照集团人力资源总体结构，探索职业生涯全价值链建设，规划不同职业年龄阶段的发展通道，同时构建胜任力模型，建立岗位分类管理体系，搭建差异化的职业发展通道和岗位晋升通道。按照分类别、分层次的岗位体系建设思路，将现有岗位序列划分为管理、技术、技能和辅助等四个职系，技术序列发展通道要推行多元化，开通职称序列晋升通道；建立一线员工评星晋升通道；增加国家职业资格评定，建立高级工、技师、高级技师晋升通道。通过全年龄阶段，多渠道发展，使不同的人才都能在企业找准自己的位置，明确自己的发展渠道和空间，为企业合理的人力资源组织结构奠定基础。

5.全面推行以岗位绩效管理为导向的薪酬管理办法

开展岗位分析和岗位评价，根据不同岗位人才队伍的成长规律完善不同的岗位价值序列及工资序列。按照市场价位合理确定岗位工资水平，根据企业在市场竞争中所处的地位和发展阶段合理调整，坚持以岗定薪、岗变薪变。健全全员绩效考核体系，加大激励力度，将绩效结果与薪酬紧密挂钩，形成个人收入与岗位责任、贡献和企业效益相挂钩，与劳动力市场价位相衔接的收入增减机制。在此基础上，继续按照“效益升工资升，效益将工资将”的原则，不断完善工资总额管理。

参考文献：

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