基于全生命周期理论的军工项目管理

金星

[摘 要] 随着不断深化的国有企业改革，许多军工企业都在“国企改革”的道路上不断探索。企业转型成为当前企业发展的主号角，如何提高军工项目管理效率，促进企业发展成为当下国有企业重要的工作之一。借由开展产品全生命周期项目管理与并行式管理，帮助企业军工项目转型升级，必然会提高军工企业军工企业效率，促进国有经济的发展。

[关键词] 军工企业 项目组织管理 全生命周期 企业管理

中图分类号：F272 文献标志码：A

一、基于项目生命周期管理理论的组织管理问题分析

（一）项目全生命周期理论的基本概念

项目的生命周期包含了项目从开始到结束的整个过程，其中包含项目的初始设计规划建造、运营使用和清理完成三个部分。具体可界定为项目规划期、项目经营期和项目终结期，并且能在这三个阶段上做具体的细分，比如在规划期还可细分为设计、建造等阶段，而运营期可依据运营的不同程度分出初始、成熟、收尾等阶段。针对军工项目，可以从项目的初始构思开始算起，接着进行设计与修改，进行施工建造，然后开始项目的运营，随着运营的实际开展，项目必然不断走向成熟，实现其价值的最大化，然后又逐步衰弱，最终完成运营，并进行收尾的清理工作。这样的一整个过程，就可以称为军工项目的生命周期。

（二）项目生命周期的具体细分

一般而言，一个项目的生命周期包含以下三项基本内容。

1.项目期限。期限是项目全生命周期管理中最基本的一个内容，因为全生命周期本身就包含着一个时间周期，强调项目的期限，有助于对项目自身的发展阶段进行更为精准的评估。项目的期限是指项目的初始时间和最终结束时间，除了整个项目的期限之外，在项目的各个阶段也要设定一个期限，即项目阶段性的起始时间和结束时间所间隔出的范围，这样有助于对整个项目进度的精准把握。

2.项目阶段。将整个项目细分为各个阶段是全生命周期管理中的重要手段。在一个项目中，首先要预设阶段目标，明确该阶段工作的主要任务以及预期将实现怎样的结果；其次要依据规划有步骤地完成项目中的各项内容，让项目进度不断向前推进；最后，要对项目进行收尾整理工作，提炼出项目的产出成果。在每个项目阶段完成之后，都应进行阶段成果的校验，以此确保各个阶段的工作能够切实完成，在此基础上构建起整个项目的最终成果。

3.项目任务。项目任务让项目的全生命周期管理能够有的放矢、有处使劲，不仅需要设定一个项目的总任务，还需要在不同阶段设定阶段性的任务目标，只有在完成了各阶段的小任务基础上，才能实现全生命周期项目的最终任务的完成。

（三）主要研究问题及原因分析

1.在企业改革浪潮的推动下，军工企业也纷纷进行管理改制，但目前军工企业的管理改革还普遍存在着问题，尤其向现代企业管理方式转化出现不少难题。军工企业由于其企业性质与产品生产的特殊性，受市场机制支配的压力相对较小，但这也意味着其市场竞争能力相对脆弱，因此在企业管理方式改革中，军工企业与其他行业的企业以及私企、民企等都有很大的不同。当前对军工企业项目管理改革的聚焦点，主要在于项目研发与市场需求脱节、项目设计与产品生产能力不匹配、项目综合管理能力较弱、项目管理不规范、项目运营效率不高等诸多问题之上。这些问题也是军工企业能够实现可持续发展的关键所在，可见，运营、管理好军工项目，对于企业发展有着重要意义。

2.军工产品与一般商品相比，有其特殊性，军工产品往往研发时期很长，生产量较少或者产品不固定，但对生产建造的能力又要求很高，经常由于一些批次问题难以形成规模化生产，因此无法有效节约成本，提高盈利。因此軍工产品急需建立起全生命周期的项目管理，对军工项目进行分阶段的有效管理，厘清每个阶段的项目任务，做好项目研发与生产的资源分配，对小规模、小批量生产进行合理规划，尽量在降低成本支出的基础上，满足不同形式的生产要求，推出符合时下客户需求的明星产品。

二、军工项目全生命周期管理的实施

（一）转变思路

军工企业应该依据全生命周期理论，对项目管理理念进行梳理，找到适合军工企业项目的理论点，并在实践中加以运用。根据军工企业产品项目过程管理、方式管理和组织架构的特征，依据企业的内部因素形成军工产品全生命周期项目组织架构。在设计步骤中，依靠项目全生命周期管理的相关理论，确定军工产品全生命周期项目管理的目标，确定设立原则，对军工产品项目组织管理架构实行调节和设计，将研发和生产分阶段项目管理架构变为全生命周期项目管理架构的优化，并开展项目组织架构管理战略分析，发挥研发与生产的优势，补偿多项目组织架构的固有弊端，满足军工企业发展的需要。

（二）方案设计

根据项目全生命周期理论，针对军工企业实际发展情况，对军工项目进行框架的基本设计。主要需实现两个目标：一是把控好军工项目运营的外部环境；二是有效处理好研发、生产、成本与营销之间存在的问题，做好资源的合理配置。

1.项目设计的目标在于对项目进行科学的认知，发现问题并及时调整，重新设计，以此来促进项目管理实施的有效性。项目的方案设计要挖掘军工项目组织架构中的问题所在，并依据问题进行方案的调整，促进项目实施顺畅，实现项目管理的价值最大化、效益最大化与利益最大化。

2.军工企业的市场竞争能力较弱，通过全生命周期理论对项目进行科学化管理，能够提升军工企业产品的行业竞争力。尤其在同行业竞争中，需要针对关键型产品的特点如成本、质量、品种及交货期等，进行全生命周期管理，以此更为精准地把握产品生产的各个阶段，明确产品营销的生命周期，在产品进入衰弱期时及时调整生产计划，改换产品，从而建立起自有的产品优势，提高军工企业的市场竞争力。

（三）军工产品全生命周期项目实施的原则

？1.整体性原则。对军工产品的组织实施，要从整体性、系统化上展开，要统筹企业各方面的资源与力量，将与项目相关的各项元素融入到项目的全生命周期管理之中。？？

2.时效性原则。军工项目还需要全程把控项目实施的时间进度，在每个阶段的期限之内完成阶段性任务，取得该阶段的成果。一旦发生项目进度在某个阶段滞留的现象，必须立刻检查该阶段的具体实施工作，找出延误的问题所在，及时调整项目实施策略，将项目进度拉回正规，以此保证整个项目的按时完成。

三、全生命周期管理下的项目管理效果分析

军工产品全生命周期项目组能够实现产品从构思方案、项目立项、研发试验、产品定型、落实生产、市场营销的全生命周期管理。相对传统的科研生产部和批产事业部下的分阶段项目管理模式，全生命周期项目组更加注重整体统筹、全程掌控、时间把握、责任落实等内容，实现了从“生产型”项目管理到“经营型”项目管理的转变，更符合社会主义市场经济的发展。相对原项目组织结构，新的产品项目组织结构存在以下几方面的优势。

1.打破了当前军工企业内研发部、技术部、生产部和批产事业部之间的组织隔阂，以建立一个全生命周期为目标，将研发线与批产线融合进一个大的项目组之中，形成利益共同体。如此，便能有效化解各部门之间的利益矛盾，促进产品研发、生产、营销各个环节的联动与协作。

2.打破了资源的垄断性、封闭性以及计划任务的排他性，按专业分工开展关键型产品研发和生产，充分挖掘潜力，有效充分利用资源。

3.有利于军工项目的研发创新，既能够结合军工产品开展完善性设计、专业化研制，又可充分利用研发和生产资源开发后续子型号产品，有利于系列性产品的持续推动。

十三五期间，我国军工项目建设设备管理处在巩固调整提升阶段，抓住机遇、顺势而为，做好新时期能力提升和有效管理两方面工作，对国家军工事业长足发展至关重要。项目管理的参与者、实践者应主动引入先进理念方法，结合单位、部门实际情况，将新理念、新方法落实到工作当中。提高专业技术水平的建设，控制无效投资，提高专业能力。

（五）项目组以预算为核心，积极控制项目成本，为转化为独立核算提供支持。？？？？

（六）人力资源管理上要注意制定可操性强的详尽计划，结合项目组的实际生产经验，做好匹配度高的招聘到岗工作，并对在岗人员进行实操培训，快速提高设计、工艺、装配人员与管理干部的专业素养和综合能力，减少技术危险和管理风险；同时使设计师调试产品不浪费过多精力，可以集中精神进行技术攻关，为项目顺畅运营夯实队伍。

十三五期间，我国军工项目建造和设备管理正处于巩固调整提升阶段，应抓住机遇、乘势而上，做好新时代实力提升和有效管理工作，对国家军工事业持久繁荣举足轻重。项目管理的参加者、实践者要學习先进的方法观念，联系单位、部门实际，将新方法、新观念实施到工作当中。