员工的外派动机及国际人力资源管理政策匹配性——以中国银行为例

● 冯娇娇 程延园 王甫希

员工的外派动机及国际人力资源管理政策匹配性
——以中国银行为例

● 冯娇娇 程延园 王甫希

中国企业的国际化迅猛扩张，随之而来亟待解决的是跨国企业面临的国际人力资源管理问题。本文从企业员工的外派动机及国际人力资源管理政策两个层面来检验两者的匹配性。本文以中国银行为例，通过对22名中国银行员工的半结构化访谈，获取关于外派动机主观和客观影响因素的编码列表，然后基于ERG理论对外派动机进行归纳分析；同时通过对中国银行总部人力资源管理部门的访谈和二手资料的搜集，归纳了关于外派员工的人力资源管理政策。本文诊断了现存政策与外派动机的匹配性对外派意愿的影响。本文不仅在理论上丰富了外派动机类型的研究，而且检验了ERG理论多种需要并存的原则；在实践上为中国跨国企业在国际化员工外派上的人力资源管理政策提供了管理启示。

员工外派动机 ERG理论 人力资源管理政策

一、研究背景

随着经济全球化时代的到来，越来越多的跨国企业不断进行扩张。2016年，我国境内投资者全年共对全球164个国家和地区的7961家境外企业进行了非金融类直接投资，累计实现投资11299.2亿元人民币（折合1701.1亿美元，同比增长44.1%）。截止2016年末，中国在外各类劳务人员约97万人①。银行业是一个复杂和动态的行业，它强调高效、灵活和速度（Newenham-Kahindi，2011）。中国银行业为中国“走出去”的企业提供财务支持网而进入国际市场。这种基于客户追随策略的行业，更需要发展和维持企业与客户之间的关系，更加依赖母国员工的长期外派。国际人力资源管理在跨国企业国际业务的成功中扮演着一个很重要的角色（Shen & Edwards， 2006；张庆红，李朋波，2015）。在国际人力资源管理中，外派管理具有重要的地位，它被视为公司业绩的关键因素。因此需要花费很大的精力去吸引、发展和留住有才华的外派员工。尽管如此，外派管理仍是许多组织的弱点（Shaffer, Kraimer & Chen, 2012）。在我国企业的国际化扩张增加了对外派人员数量的需求，但国内外薪酬差距的缩小和外派调回任职的不确定性，减少了外派人员数量的供给。这就导致中国外派员工的供求不均衡的局面。如何吸引和管理外派员工成为中国银行业面临的一个新的国际化人力资源管理挑战。

以往关于外派员工的研究主要来自于英语国家（超过62%），例如美国，英国和澳大利亚（Dabic et al., 2015），对处于国际化发展起步阶段的中国研究有所欠缺。根据Zhong（2015）的文献统计，从2001年至2013年，英国主要期刊上发表的关于中国的84篇外派管理文献中，有72篇是跨国公司的外派到中国，仅有12篇是中国跨国企业的外派。有关外派的研究内容可以划分为两个层面，个体层面主要聚焦于外派跨文化的适应性，外派员工如何提升组织的绩效，和外派的满意度和离职意向等，以及少量文献关注外派动机和外派意愿的影响因素（Harzing，2002；Cerdin & Pargneux，2014）；组织层面的研究集中在企业外派员工管理政策上，例如绩效评估和薪酬设计（Lee & Donohue, 2012）。但是几乎没有研究将两个层次结合进行分析。本研究将从员工外派动机的影响因素及相应的人力资源政策匹配性两个不同层面探讨外派员工的管理。

根据中国银监会统计，截至2017年1月，中资银行已在境外设立超过200家一级分支机构，其中共有9家中资银行在“一带一路”沿线26个国家设立了62家一级分支机构②。作为中国唯一连续经营百年的银行，中国银行始终是中国国际化程度最高的商业银行，海外资产和利润占比均超过20%，所以本文选择中国银行为例，研究外派管理政策，在行业内具有代表性。本文从个人、组织两个视角对中国银行业外派员工动机的影响因素及相关人力资源政策的匹配性进行了研究，并对匹配有效性给出回答，以期对中国企业的外派员工管理政策的制定有所帮助。

二、文献回顾

（一）员工外派的动机

Peltokorpi和Froese（2009）将外派人员分为了自主性外派人员（self-initiated expatriates，SIEs）和组织外派的人员（organizational expatriates，OEs）两类，并指出他们的差别。自主性外派人员指的是那些采用高度自主性的方式安排自己职业的活跃分子（Ceric & Crawford, 2016），而组织外派是指被雇主派送到其他国家。由于中国银行业的国际化出于初级阶段，自主性外派人员比较少，所以本文并不对其进行区分。

员工的外派动机多种多样，求职、求薪、求体验等，需求复杂。但关于外派人员的外派动机在学术界现在并没有统一的分类。并且除了少数研究，例如Yao（2016）从儒家思想的视角探索了员工外派的动机，大多数的分类缺乏理论依据。根据已有相关研究，虽然员工外派动机分类各有不同，但主要涉及到以下五个方面：经济财富动机（Thorn，2009）， 职 业 发 展（Jokinen et al., 2008；Shortland, 2016），家庭关系（Froese, 2012），探索新事物寻求刺激的动机（Jokinenet al., 2008）和逃避现有生活方式和生活环境的动机（Richardson & McKenna，2006）。

现存关于外派动机影响的研究可以归为个人因素和组织因素。个人因素方面，青年、未婚员工、没有子女的已婚员工和有机会变革职业生涯、有机会晋升至较高的职位的员工外派意愿更强（张翔，2016；Larson，2006）。性别对外派意愿的影响没得到统一结论，大部分学者的研究中均指出，女性员工的外派意愿较低（张翔，2016；Markham & Pleck，1986），但Brett和Stroh（1995）的研究却指出性别与外派意愿无显著关系。正如Froese（2012）所指出，以往的研究表明对于不同的外派人群来说，他们外出工作的动因也是有所区别的。如Thorn（2009）的研究显示新西兰人认为家庭关系是重要因素，Richardson（2006）通过对30名英国外派人员的访谈发现家庭和朋友是重要的纽带，但对于年轻的新西兰人来说几乎就没有影响。在企业组织方面，组织对双薪家庭的支持，对员工职业生涯规划的支持，国外工作经验在母国企业继续运用机会及处理外派回任的方式与员工的外派意愿显著相关（Chen & Shafferb，2016）。

尽管这些研究为我们提供了关于员工外派动机的一些重要见解，但是仍然存在一些问题。首先，关于外派动机的分类和影响因素的研究发现结论不一，可能是样本方面的差异，如不同的职业，年龄，东道主国家和民族等。其次，目前关于外派的研究还是集中在西方发达国家，对中国的外派是否具有普适性有待进一步验证。因此对于中国银行业这个群体的外派员工来说，他们的外派动机有哪些，具体的影响因素与国外是否一致缺乏研究。

（二）外派管理政策

跨国公司海外经营的扩张主要依赖于母国外派人员，他们在跨国公司国外子公司中占据着重要的位置（Gullekson, & Dumaisnil，2016）。派出和回任是与外派相关的两个主要问题。

派出包括了外派前的人员选拔与培训和外派时的绩效考核与薪酬福利等政策。在选拔时，有研究认为当地语言的流利程度和海外工作经验是两个重要的指标（Kim & Slocum, 2008）， Baliga和Baker（1985）则表示应从国内的业绩和经验、心理测试、技术和行为三个方面进行考察，也有研究表明文化认同和家庭支持是外派任务成功的关键选拔要素。大多数的跨国公司会提供外派前的培训，但是培训内容除了业务技能培训，还包括东道国语言和跨文化培训（宋殿辉，2015；Lin, 2012）。

外派时的绩效考核非常重要，因为员工与组织之间对绩效任务目标的心理契约会显著影响外派任务的效果（Cerdin & Brewster, 2014），而明确的绩效考核标准可以统一员工与组织的认知。迄今为止还没有形成一个公认、严谨并且规范的外派人员绩效评估系统。当对东道国的环境以及人员很难做出准确的绩效评价时，总部则经常以子公司的表现作为外派人员绩效评价的标准（Bonache & Noethen, 2014）。外派人员的薪酬管理对许多国际跨国公司也是一个难题。薪酬设计既要考虑外派员工与母国员工之间的差距，又要考虑与当地员工的差距，既要兼顾公平性，又不失激励性（Paik, et al., 2007）。当然，仅仅是依靠薪酬也没有足够的吸引力来留住人才（Gupta，2016）。

外派人员的保留特别是回任安置问题，对于跨国企业来说日益成为一大挑战。根据《全球迁调趋势调研报告》，2008年至2012年这五年间，跨国公司外派人员在回任后两年内离职的平均比例高达55%，外派人才流失现象十分严重（李桂芳，周博然，2016）。事实上研究表明外派回任后常常感到很沮丧，因为他们的外派经验既没有被使用，也没有被分配到合适他们技能的岗位（Kraimer et al., 2009；Lazarova & Cerdin, 2007）。可见，做好外派人员的职业计划也是外派闭环的重要一节。

由上述可知，外派管理的任何一个环节出现问题都可能导致外派任务的失败，所以外派管理政策的制定需要有针对性和有效性。根据现存研究，外派人员的选拔标准、培训内容、绩效考核方式、薪酬管理设置和回任安排等人力资源管理政策并没有一个最佳实践方案，很可能是一个权变性策略，需要根据具体的行业和外派环境来设计。所以处于发展中国家的中国如何管理外派人员以及人力资源管理政策是否行之有效有待探索。

三、研究方法

本文采用案例研究进行探索分析。我们之所以选择案例研究是因为案例研究可以深入挖掘研究对象背后的动机。Yin（2010）从方法论的角度将案例研究定义为：“研究者通过多重资料来源，对当前生活脉络的各种现象、行为和事件所做的一种探究式的研究”；并特意指出案例研究适合回答“怎么样”、“为什么”，以及关注重心属于当前现实生活中的实际问题、研究者无法控制研究对象等情形，其资料收集方法可以包括文献、档案记录、访谈、直接观察、参与观察和人造实物等。本文需要探索中国银行业员工是否愿意外派的内在动机，以及为什么存在这种想法，不是简单的问卷调查所能解决的，需要深入访谈，因此适合采用案例研究的方式进行研究。

本文根据研究目的设计了一份半结构化的访谈提纲，内容包括：外派意愿、外派动机以及政策建议等。我们选择了中国银行的22名员工进行深入访谈，获得员工的外派意愿，影响的客观（例如性别、年龄、婚姻状况和受教育程度等）和主观因素以及对外派政策的建议。本文的作者与22名被调查者通过电话，面谈和网络进行联系。每个访谈持续时间大约30到60分钟。然后访谈总行海外机构HR管理人员，了解企业外派人员人力资源管理政策。访谈中通过录音或者详细的笔记进行记录。访谈是在2015年9月至2016年7月进行的。

我们还收集了有关中国银行相关的二手数据资料，包括公司人力资源相关制度、媒体报道、官方网站、年报和出版的书籍，从中获取了相关数据。另外，曾经担任中国银行董事长的肖钢出版了一本书《百年中行新变革》，介绍了中行的海外人力资源管理。这些二手数据的资料，不仅能够客观描述中行现在的人力资源管理现状，而且还能进一步佐证访谈信息。

四、研究发现和分析

（一）中行背景

中国银行成立于1912年2月，1918年在香港开设了第一家海外分行，开始了其海外经营的历史。1929年，中国银行在伦敦设立分行，后来相继在世界各大金融中心开设了分支机构，在全球初步形成了比较健全的机构网络，是中国国际化和多元化程度最高的银行。截止到2016年6月末，中国银行海外机构横跨全球六大洲46个国家和地区，拥有564家分支机构，覆盖18个“一带一路”沿途国家。中国银行正加快全球机构布局，计划到2017年底海外机构覆盖60个国家和地区，2019年底覆盖80个国家和地区。截至2010年年底，中国银行海外员工总数约为1.8万人，其中外派员工500人左右。外派员工在海外员工中占比虽然不高，但是由于外派员工一般都是管理人员或专业技术骨干，因此抓好外派人员管理对于做好海外人力资源管理十分重要（肖钢，2011）。

（二）外派动机

通过对员工的半结构化访谈，对其信息进行编码如下表1所示。本文根据美国耶鲁大学的Clayton. Alderfer（1969）提出的生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要三种核心需要，对外派动机进行分析。

生存需要(E)，指维持人的生命存在的需要，相当于Maslow需要层次论中的生理需要和安全需要。根据访谈，研究发现外派动机中存在生存动机。生存动机可以划分为两个方面，经济动机和逃避动机。经济动机的影响：一般外派员工的薪酬福利较国内员工的高，有些员工，特别是年轻的员工选择外派，就是因为外派高薪酬福利的吸引。根据一位外派香港的归来的管理人员阐述：

“境外的工资确实还是要比在国内的要高，高不少。各家行应该不太一样，但是普遍至少应该是在一倍以上。派出去是翻倍。工资比国内同样职位的要高，高一倍多。国内外的薪酬水平差距很大，有的人外派之后可能不愿意回来。”

逃避动机的影响：伴随着中国经济的高速发展，中国的环境每况愈下，愿意外派的被访者较多提及到逃避国内的自然环境。其中有位外派伦敦分行的员工说到：

“中国特别是北京的空气质量很不好，雾霾很严重，不利于生活居住，也不利于小孩的健康成长。国外的自然环境非常好，而且国外的菜的质量真的是好。青菜的颜色和口感就是跟国内不一样。”

表1 员工外派动机的访谈信息编码

关系需要(R)，指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于Maslow需要层次论中的社交需要和尊重需要。在员工是否愿意接受外派时，关系动机占有很大的比重。关系动机包括家庭关系和社交动机。家庭关系的影响，在访谈中出现的频次较高，也许因为家庭关系是人际关系中最重要的一种关系。其中一位愿意外派的员工透露表示：

表1 员工外派动机的访谈信息编码（续）

“我之所以愿意接受外派任务有一个重要的原因是孩子在国外可以接受全英文的语言环境，教育更好。孩子上了初中了有个规划，我就想孩子将来上美国大学了，申请出去，那他在境外呆六年，刚好孩子初中高中完了之后直接考大学，六年任期结束回来了。”

有位被访者说：“我不愿意外派有两个原因，一方面是小孩的教育问题，担心小孩在国外时间久了中文不好，数理基础不扎实，回国跟不上国内进度。另一方面是配偶的职业原因，配偶职业发展比较不错，无法随任。而且自己和老公在国内的工作稳定，外派以后配偶怎么办，孩子上学怎么办，老人怎么办”。

社交动机的影响，对一些未婚年轻的员工而言，外派给自己提供了一个出国的机会。在外派期间，他们可以更好的结交当地朋友，“探索新事物新的环境，期待不确定性”，“结识外国朋友”和“追求不确定性的刺激”等。

成长需要(G)，指个人要求得到提高和发展，取得尊重、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于Maslow需要层次论中的尊重需要和自我实现需要。根据访谈，本文发现员工外派成长动机包括职业发展动机和自我体验动机。职业发展动机，是大多数外派者的一个重要影响因素。由于现有政策的要求总行员工需要基层工作经验，那些想要在总行工作和晋升的员工就会选择外派。

“政策是这样，我们现在要求总行的员工都要有基层工作经历，外派也算，我们现在是要求必须有两年的基层工作经历，那你相当于我要去分行、支行工作两年，但你去境外支行工作也算这个经历，这个是比较重要的一点。咱们这种体制，主要是个人晋升，到了一个瓶颈期，原来岗位无法晋升，对你造成一定压力和阻碍，要想办法要打破平衡，外派就是职业发展的一种机遇。”

有位年轻的员工表示：“我们招聘的时候就是小语种招聘，定向的，银行在国际化布局中需要这些人，进来的时候就觉得外派就是自然的事情，做好了准备。年轻刚入职，觉得对自己职业发展有用，也有意愿。”

当然也有不愿外派的员工也是由于职业发展的原因：“担心回国后的职业发展，出去多年后回原单位说不定领导都换了，要重新开始。而且在国外晋升的职级归国后难以找到相应的职位。”有员工甚至说：“我看到以前外派人员归国之后往往面临着各种困难和问题。归国后的职位安排难以确定，新职位并不如外派职位，可能被处于搁置状态等。而且在外派期间，外派人员的国家、母公司以及外派人员本身都发生了变化，外派人员往往很难短时间内适应。不仅外派人员的可支配收入可能减少、原有社会地位可能降低，由于文化习惯的改变，回国之后的外派人员有时也会面临反文化冲击”。

自我体验动机，是员工利用外派这种形式来满足自我内心体验的一种需要。例如有员工认为“这是一种不同文化的体验机会，可以学习更多文化知识，开拓国际化视野。”

以上是对员工外派的主观动机进行的归纳分类，下面对访谈对象的客观因素进行分析。对现有被访者的分析发现，22名被访者接近一半的员工不愿意选择外派，说明中国银行的外派工作现在缺乏吸引力。我们发现22名被访者有男性员工12名，女性10名，男性员工的外派意愿比女性强，男性有75%愿意外派，而女性只有30%愿意外派。这与以往的研究结论相一致。统计分析发现，学历越高，越能够接受外派工作。未婚员工愿意外派的百分比高于已婚人员。综上分析，员工的性别、学历和婚姻状况这些客观因素可能对员工外派意愿产生影响。

（三）外派管理政策

为了稳定外派人才队伍，增强外派工作的吸引力，中行主要从“派得出、留得住、干得好，归国后的职业生涯”四方面实施外派人员的管理政策[31]。

“派得出”，就是要想方设法增加外派人员的供给。中行主要从“选拔制度和员工技能培训”两方面着手。在选拔制度方面，第一，由过去单纯通过组织推荐外派员工的做法，改变为允许员工个人直接向人力资源部门申请进入外派人才库，不断扩大外派后备人才队伍规模。人事部被访者描述：“在实际工作中，出于本单位工作考虑，或者分行绩效考虑，一些境内分行和总行的部门领导，通常会采取各种软性办法，阻碍属下优秀员工外派。一些有意向外派员工就没进入后备人才队伍。为改变这种情况，增加了员工个人申请加入外派人才库的政策。”第二，另一项选拔政策是发达地区海外机构缺人，将优先从艰苦欠发达地区外派人员中选拔。“在选拔外派人员时，很多员工只愿意外派到欧美发达国家，而不愿意到艰苦欠发达地区工作。为解决这个问题，我们要逐步形成一种机制，即员工初次外派，先到艰苦欠发达地区去，干几年以后再转派到发达地区，发达地区海外机构缺人，优先从艰苦欠发达地区外派人员中选拔。” （肖钢，2011：p.265）

在员工技能培训方面，实施了外派前的业务拓展培训政策。目前，相比境内业务，海外机构业务规模小，分工不细，外派员工职责范围相对较宽。为拓宽外派人员的业务面，提高业务能力，他们会被安排到相关业务部门或机构实习。

“留得住”。为使外派员工能安心留在当地工作，中行实施的相关人力资源管理政策：第一，对艰苦欠发达地区外派人员，在薪酬待遇和职业发展方面实施倾斜政策。第二，对外派员工放宽假期时限，增加探亲次数，鼓励配偶随任，支持随任未成年子女教育等。例如，为鼓励配偶随任，规定对配偶放弃工作随任的，可给予一定补贴；配偶到当地打算就业，参加相关就业培训的，可报销一定费用；未成年子女到当地接受教育，也可给予一定补贴；允许海外机构为家属购买医疗和人身安全保险。第三，由总行提供统一的安全和健康保障计划，保证外派员工在发生意外或生病时能得到及时帮助；鼓励艰苦地区的海外机构采取适当方式，保障员工的饮食卫生安全。

“干得好”。为使外派员工充分发挥作用，干好事业，外派人力资源管理政策主要从培训和职业发展两方面实施。一是通过培训保证外派员工适应工作，例如，“在外派之前，我们会通过各种形式的培训，让员工对东道国的政治、经济、社会文化等情况有所了解，熟悉海外机构的经营管理情况和总行的海外业务发展战略，使他们尽快适应外派工作。” 把境内行优秀人才派往海外短期工作，通常是3个月到一年，提高他们的语言能力、文化适应能力和国际业务能力。二是通过职业发展通道刺激员工积极性，“表现优秀的中层管理人员，可以选拔进入海外机构的管理层”。

“归国后的职业生涯”。相关政策包括采取海外一体化职级对应、放宽职数限制、定期回国述职和提前安排好外派调回人员的岗位等措施。正如被访者所言，“中行打破过去海内外职级不挂钩的情况，建立了海内外一体化的职级对应关系，规定外派人员调回后参加境内行职位聘任，职级一般不降低”。

表2 人力资源管理政策与员工动机的匹配性

（四）管理政策与员工动机的匹配性

根据上述对员工动机的访谈和人力资源管理政策概括，进行匹配性对比（表2），检验中行现有的外派管理政策是否有对应的条目满足外派员工的动机，可以更直观看出政策的匹配性。根据表2，我们发现中国银行的外派人力资源管理政策并没有完全与外派动机相匹配，但是大部分的动机均有相应的政策覆盖，包括经济动机、逃避动机、家庭关系、职业发展动机和自我体验动机。在此，我们可以发现至少银行已经意识到员工外派的这些动机，并且尝试着匹配的相关管理政策。例如，中国银行意识到很多员工接受外派任务可能出自于职业生涯的发展，于是就会制定将海外职级一体化，海外晋升后在国内也认可，并且放宽职数限制、定期回国述职，在归国之前就安排好归国后的岗位等等政策。这些政策为外派人员解决了归国没有职位安排的后顾之忧。

但是根据我们对中国银行总部HR部门的访谈，发现关于政策是否完全匹配了员工外派动机这个问题，他们认为不一定需要完全匹配所有人的动机。银行方面认为只要政策能够满足部分员工的外派动机，而且这部分员工足以支撑海外机构的需求就说明政策足够有效。例如，其中一位HR说到：

“拿什么去吸引大家，外派需求很复杂。从我的角度，是不是要匹配，有没有必要匹配?有些条款，我们是刻意忽略。政策这块难，对薪酬就三种态度，满意、不满意、相对合理。这个对我们来说意义不大。首先，我薪酬增长受财务约束，即使员工不满意，我们也只能给这么多，我们只能挑满意的。晋升要有要求，可以求晋升，要立标准，可能不一定满足员工，但对企业来说是利益最大化。考试合格，语言符合条件，专业领域不能太差，这些条件卡死，员工不乐意，但从企业角度，没有必要满足所有要求，企业是逐利。对银行来说，我们得挑性价比最好的人，都符合门槛，就要找成就动机最高的人，他可以自我激励，考分高的人未必后期表现好，原则上学习好的人，是成就动机高的人。我们的政策设置是寻求企业价值最大化，而不是个人满足最大化。有的政策是我刻意忽略，规避的。”

五、分析与讨论

基于期望理论（Expectancy Theory），人力资源管理政策与员工动机的有效匹配是吸引员工外派的关键因素。期望理论是由维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。该理论可表示为公式：激励力=期望值×效价。激励力指调动个人积极性，激发人内部潜力的强度；期望值是根据个人的经验判断达到目标的把握程度；效价则是所能达到的目标对满足个人需要的价值。期望理论反映了需要与目标之间的关系，要激励员工，就必须让员工明确工作能提供给他们真正需要的东西。因此管理者必须首先了解员工的真正需要的东西，也就是员工的动机，从而政策的制定才能满足员工的动机。当人力资源政策能满足员工外派的动机时，员工的效价就会很高；当员工获取关于外派管理政策的信息时，就会判断满足自己动机的程度，从而确定期望值，政策信息越明确，期望值就会越高。因此，人力资源管理政策与员工外派动机越匹配，对员工的激励力就会越强。

由表2可知，我们可以清晰看出中国银行的外派管理政策与员工外派动机的匹配性较高。但是中国银行并未注意到新一代的员工特有的关系动机中的社交动机。较多未婚员工有很强的好奇心，喜欢探索新环境，追求刺激和结识外国朋友等。中国银行现在没有与之匹配的人力资源管理政策，可能因为这部分的动机是来源于员工内在，外派本身就能满足探索的需求。但如果有相应的人力资源政策激励效果会更好，例如组织与东道国居民之间互动的活动等。国际人力资源管理政策的制定应基于不同的外派动机，这样对员工的激励力更有针对性。

本研究结论与Alderfer的ERG理论一致，员工可以同时存在多种外派动机。例如有的员工可能同时存在生存需要和成长需要，这也进一步验证了ERG理论多重需要并存的原则。ERG理论的“受挫—回归”的思想表明当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如当某个员工的职业发展动机没有得到满足时，他的家庭关系动机会更强。从企业的角度来看，企业的人力资源管理政策没有必要完全匹配员工的外派动机，只需要匹配部分动机就能满足企业外派员工数量的需求。这对人力资源管理的启示是，外派管理政策如果不能很好的满足员工高层次的动机时，就要加强低层次动机的管理。

六、结论与局限

基于此案例研究，本研究发现中国银行业员工的外派动机有生存动机、关系动机和成长动机，具体包括经济动机、逃避动机、家庭关系、社交动机、职业发展和自我体验动机，员工的多重动机共存。男性比女性的外派动机更强；未婚比已婚员工外派动机更强；学历越高越可能接受外派。人力资源管理政策没有必要完全匹配员工所有的动机，只需要足以刺激部分员工接受外派任务。

（一）研究贡献和实践意义

本文主要有以下理论贡献。第一，本文揭示了中国银行业员工外派动机的客观和主观影响因素。员工的性别、学历和婚姻状况这些客观因素影响了员工外派动机。员工个人对财富和职业的职业发展的追求，对个人内心体验的感知和对环境的逃避，对家庭的照顾等组成了员工外派动机。此研究表明了在中国情境下女性的外派意愿确实比男性低，再次证实了大部分学者（张翔，2016；Markham & Pleck，1986）的观点，并没有表现出Brett和Stroh（1995）所述的性别与外派意愿没有显著关系，可能是因为在中国人们仍然受到“女主内，男主外”思想的影响。第二，本文将ERG理论应用到外派动机的研究中，丰富了外派动机的研究理论，同时验证了ERG理论的多种需要并存的原则。以往对外派动机的分类缺乏理论基础，例如张翔（2016）根据文献分析分为六种动机。本文基于ERG理论将外派动机分为六种动机，发现并非马斯洛所述只有当低层次的需求满足时才可能出现高层次需求，而是低层次和高层次需求共存的关系，证实了ERG理论。

本研究从企业员工和企业管理部门双向访谈入手，搜集了各方面的二手资料进行讨论分析，丰富了中国跨国企业外派管理方面的研究。基于本研究的结论，本文对中国跨国企业尤其是银行业的国际人力资源管理实践提出一些建议。

首先，制定匹配员工外派动机的国际人力资源管理政策。员工愿意接受外派任务一定出于某种或某些动机，只有满足员工动机的管理政策才能有效并且有针对性刺激员工外派。员工外派动机主要包括经济动机、逃避动机、家庭关系、职业发展动机和自我体验动机。如若跨国企业无法全部满足员工的这些外派动机，只需要满足部分动机即可刺激足够相应的员工接受外派任务。

其次，国际人才筛选时，优先考虑未婚学历高的男性员工。跨国企业对外派人才进行筛选和培养的过程中，在其他条件相同的情况下，可以优先考虑未婚、学历较高的男性员工，因为此类员工的外派意愿可能更强。外派人员的选拔，不仅需要考察其人才本身的素质能力，还需要考虑其个人意愿。

最后，国际人力资源管理政策的制定需要做到一个闭环模式。既要增加外派人员的供给，让员工能够“派得出”，还要保证派出去的外派人员“留得住”和“干得好”，还要做好归国后的职业发展。归国后外派员工的职业发展不仅影响外派员工的离职意愿，还会影响其他员工外派的意愿。因而，在外派的人力资源管理中，企业需要做到外派前、外派中和外派后的各方面管理。

（二）研究不足与未来展望

本文也存在一些研究局限。第一，本文所选取的中国银行虽然在国际化中具有一定的代表性，但由于资源的限制，访谈的数量有限，可能使我们的分析遗漏一些影响因素。在未来的后续研究中，可以考虑加大访谈的样本数量，尽可能丰富访谈资料。第二，本文选择中国银行为例进行研究，可能会因为其国有企业性质影响人力资源管理政策的制定，其他中国商业银行也许会存在更好的外派员工管理的人力资源政策，这会影响我们对政策的归纳。以后的研究可以选取多家银行业采用多案例对比研究，规避单案例存在的偏差。第三，本研究采用的案例研究方法，虽然对访谈资料进行编码处理，但仍难以完全规避主观性。未来的研究可以考虑在案例研究中进行问卷调查，做进一步的定量分析验证结论，提高案例研究的信度。

注 释

①数据来源：中国商务部对外投资和经济合作司官网，http://hzs.mofcom.gov.cn/ article/aa/201701/20170102504436.shtml.

②数据来源：中国新闻网，http://www.chinanews.com/cj/2017/01-25/8135849. shtml.

1.李桂芳、周博然：《跨国公司外派回任失败研究》，载《天津师范大学学报：社会科学版》，2016年第1期，第57-61页。

2.罗伯特·K·殷（编著），周海涛、李永、李虔（译）：《案例研究：设计与方法》，重庆大学出版社，2010年版。

3.宋殿辉：《人力资源管理与国际化战略的匹配——以 TCL 为例》，载《中国人力资源开发》，2015年第24期，第31-37页。

4.肖钢：《百年中行新变革》，中信出版社，2011年版。

5.张庆红、李朋波：《国际人力资源管理的研究现状，现实驱动与关键问题分析》，载《中国人力资源开发》，2015年第24期，第6-11页。

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Expatriates’ Motivations and the Fit of International Human Resources Management Policies: A Case Study of the BOC

Feng Jiaojiao, Cheng Yanyuan and Wang Fuxi
(School of Labor and Human Resource，Renmin University of China; International Business School, University of International Business and Economics )

With the rapid expansion of the internationalization of Chinese enterprises, it is followed by the international human resources management issues the multinational companies are facing. This paper examined the fit between the policies of international human resources management of Chinese MNCs and the motivations of expatriates from the two aspects. Taking the Bank of China as an example, it obtained the expatriates’ motivations and subjective factors by semi-structured interviews with 22 expatriates. We summarized the motivations on the basis of ERG theory. According to the interviews of BOC (Bank of China) headquarters human resources management department and secondary data collection, we summarized human resource management policies about the expatriates. The paper examined the fit of the existing policy to subjective motivational factors, and finally reached a conclusion. It not only enriched the expatriate motivation types in theory, but also tested the principle of coexisting needs in the ERG theory. It provided empirical implications for Chinese banks to formulate appropriate HR policies about the expatriates in practice.

Expatriates’ Motivation; ERG; HRM Policies

冯娇娇（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。电子邮箱：jiaojiao2015@ruc.edu.cn。

程延园，中国人民大学劳动人事学院，教授，博士生导师。

王甫希，对外经贸大学国际商学院，讲师。

本文为中国人民大学科学研究基金（中央高校基本科研业务费专项资金资助）项目（17XNH049）成果。