组织中的双面娇娃：双元领导的概念结构与作用机制

● 赵红丹 郭利敏

组织管理

组织中的双面娇娃：双元领导的概念结构与作用机制

● 赵红丹 郭利敏

双元领导是指由两种差异互补的领导行为所组成的一种新型领导风格，体现了双元理论在领导力领域的延伸与应用。相较于单一领导风格，双元领导满足了复杂、动态环境下组织竞争及可持续发展的需求，日益引起理论界与实务界的关注。从现有研究来看：（1）研究者主要从能力和行为两种视角界定双元领导；（2）双元领导会通过内在动机、自我调节、社会认知、社会交换、社会影响、行为整合等机制发挥作用；（3）双元领导的作用效果会受到领导力、认知、社会环境和组织特征等因素的影响。未来研究议题应当关注：清晰界定双元领导的内涵；从社会认同和辩证思维视角丰富双元领导相关机制的研究；关注双元领导的本土化研究。

双元 双元领导 差异 互补 有效性

一、引言

“双元”一词源于拉丁文，原意指“两边都是右”、“灵巧的双手”(张钢、陈佳乐，2013；Rosing et al.，2011），现意为组织处理矛盾与冲突的能力（Andriopoulos & Lewis，2010）。领导双元性，也即双元领导，是双元理论在领导力领域的拓展，实质是指由两种差异互补的领导行为所构成的新型领导风格（Rosing et al.，2011）。Zacher和Rosing（2015）指出，将不同的领导风格割裂开来、单独研究某一种领导风格产生的结果变量已造成理论研究与管理实践的脱节。因此，将不同领导风格纳入同一理论框架中，更具理论价值与实践指导意义。如今，双元性研究不仅成为领导行为研究的一大范式（Raisch & Birkinshaw，2008），而且还成为解决管理悖论问题的一种有益探索（Rosing et al.，2011；罗瑾琏等，2016a）。众所周知，随着环境不确定性和复杂性的增加，组织内外部矛盾与竞争问题激增，企业往往陷入诸如效率与灵活(Thompson，1967；Lewis et al.，2002)、集权与分权、低成本与差异化战略优势选择(Gibson & Birkinshaw，2004；陈建勋等，2009)等两难处境。以往遵循“二选一”逻辑思维的单一领导风格已难以满足组织动态发展的需要（Li et al.，2015），恰恰是具有“既/又”认知的双元领导能强有力地驱动组织对于矛盾的解决，从而适应复杂的管理情境，并构建组织长期竞争优势（Gibson & Birkinshaw，2004）。

双元领导的核心在于承认管理活动中矛盾问题的客观存在（Miron-Spektor et al.，2011），并以悖论思维选择恰当的领导行为（Bledow et al.，2009），进而满足组织多重目标及环境变化的需求（Schreuders & Legesse，2012）。相关研究表明，双元领导通过协调与整合组织中的矛盾与冲突，有效触发了组织学习与创新机制（Rosing et al.，2011；Zacher & Wilden，2014；Zacher & Rosing，2015；Rogan & Mors，2014；赵锴等，2016），提升了员工心理品质（Kammerlander et al.，2015；Tung，2016），满足了组织变革的挑战（Gibson & Birkinshaw，2004），推动了组织持续竞争优势的形成（Rosing et al.，2011；陈建勋等，2009）。

国内学者罗瑾琏等（2016a）对双元领导的相关研究成果进行了系统整理，推动了双元领导在国内的研究与发展。但这项研究仍存在一些不足：（1）在概念界定上，仅介绍了几位代表性学者对于双元领导的定义，缺乏系统与全面性；（2）在范围上，聚焦于2015年以前的研究，未能呈现出该领域最新的研究成果与发展趋势；（3）在相关机制方面，侧重于对双元领导的前因和结果变量进行梳理，忽视了对于双元领导影响机制的综述，难以准确说明双元领导如何及何时发生作用。针对上述不足，为全面呈现双元领导的最新研究进展，本文基于对2017年以前的50多项研究成果的系统梳理，从概念、理论基础、结构与测量、相关研究机制方面对双元领导研究进行归纳与总结，并对未来的研究提出了设想，以期引发国内研究学者对这一新型领导风格进一步的关注与探讨。

二、双元领导的概念

（一）双元领导的概念形成

环境复杂性的增加使得矛盾问题涌现，组织不得不思考如何整合矛盾以获得持续发展（Probst et al.，2011）。Duncan(1976)首次提出“双元”这一术语，试图通过动态能力这一透镜来应对组织现有业务运行与未来发展之间的冲突需求。随后，学者们逐渐意识到组织中存在很多看似矛盾但相互关联的元素，也即“悖论”问题（Smith & Lewis，2011），他们尝试从时间分离和空间分离的研究视角来处理组织悖论并获得双元发展（O'Reilly & Tushman，2013；Gibson & Birkinshaw，2004）。随着对双元性的深入探讨，Miron-Spektor等（2011）发现个体层次的双元更具操作性与灵活性，因此更容易实现。鉴于领导者肩负着处理组织内部一般性矛盾的重要责任（Smith & Lewis，2011），于是，学者们开始关注领导行为在解决管理悖论问题中所起的作用（Smith & Lewis，2011；罗瑾琏等，2016b）。

以往单一的领导行为过于强调对组织资源的“零和”分配及权衡取舍，并不能有效处理组织中固有的矛盾，最终削弱了组织的竞争力（Rosing et al.，2011；Zhang et al.，2015）。而双元领导则基于“两者/都”的思维将相悖行为融合在一个更大的行为系统中（Gibson & Birkinshaw，2004；Gebert et al.，2010），并通过承担多项任务(Griffin et al.，2007；Lin & McDonough，2011)，实现了领导行为与复杂情境之间的良好匹配（Probst et al.，2011），确保了组织顺利应对矛盾问题并获得持续竞争力（Zhang & Zhou，2014）。总之，一方面，组织双元性要求领导者包容和支持矛盾（Smith & Lewis，2011；罗瑾琏等，2016b ），另一方面，矛盾问题要求领导者的认知和行为更具复杂性(Lin & McDonough，2011)，最终推动了双元领导的形成。

（二）双元领导的概念界定

目前，关于双元领导的概念，学界尚未形成一个统一的标准，双元领导的概念界定仍存在较大差异性。相关文献表明，研究者主要从能力和行为两种视角界定双元领导（具体见表1）。

基于上述分析，虽然学界对双元领导的概念界定存在差异，但仍可发现三个共同之处：第一，结构上，由两种看似分离实则不可分割的领导风格组成；第二，认知上，具有悖论和矛盾思维的特点，主张运用包容的心态整合冲突；第三，行为表现上，较之于固定、静态的领导风格，其强调运用灵活的领导行为以适应动态环境的发展。

三、双元领导的理论基础

（一）双元理论

双元理论已被广泛应用于组织学习及创新等管理领域（Raisch & Birkinshaw，2008）。早期，Duncan（1976）首次将双元定义为组织的一种动态能力。而后，March（1991）提出了探索式学习与利用式学习的共存问题，并引发了学界对双元研究的广泛兴趣与关注。双元也被普遍定义为一种整合两种看似对立实则互补活动的能力，能帮助组织有效地解决管理悖论。在此背景下，学者们开始跨层次分析组织中不同层次的双元现象，序列双元（Siggelkow & Levinthal，2003）、结构双元（O’Reilly & Tushman，2013 ；Jansen et al.，2009）、情境双元（Gibson & Birkinshaw，2004）、领导双元（Mom et al.，2009；Smith & Tushman，2005）也逐渐被纳入双元理论体系当中。但无论是何种形式的双元，双元理论的核心都在于对矛盾力量的协调与整合（Gibson & Birkinshaw，2004）。其中，领导双元从个体层面出发，强调领导者为适应动态坏境的变化，利用悖论思维实现相反领导风格的灵活转换（Good & Michel，2013）。这表明双元领导理论是双元理论在领导力研究领域的延伸与发展。

表1 双元领导的概念界定

（二）权变领导理论

权变领导理论强调领导依据情境变化而对领导行为模式进行灵活调整（House，1971，1996），也即领导是一个动态过程。从双元领导行为的实质来看，它具有典型的权变特点。例如，双元领导有别于静态领导，其能基于对特定情境的判断而展现恰当的领导行为，并非总是一层不变（Havermans et al.，2015）。此外，Rosing等（2011）指出，双元领导应既以情境为因变量，又能灵活地根据两种互斥活动的循环时间而进行调整，以适应复杂环境，并满足组织发展的差异化需求。因此，权变领导理论为双元领导行为的有效性提供了重要的理论基础。

（三）阴阳理论

就思维特点而言，阴阳思维是中国传统文化中的精髓，其遵循辩证式的行事逻辑，并强调对立事物的相互转化（胡金生、黄希庭，2009）。而双元领导也基于“两者/都”而非“二选一”的认知思维（Gibson & Birkinshaw，2004；Gebert et al.，2010），将相悖领导行为统一协同（Smith & Lewis，2011），这与阴阳理论在本质上是相一致的；就分离与整体性而言，阴阳理论认为看似分离与相斥的行为实则构成了一个相互依存的和谐整体（Fang，2012）。双元领导也恰恰超越了矛盾的二元对立存在，灵活驾驭两种方向上的领导行为，并寻求矛盾问题动态共存的可能性，以实现互斥行为的利弊互补与协同增效（Smith & Lewis，2011）。因此，双元领导的发展离不开与其紧密相关的阴阳理论。

四、双元领导的结构与测量

虽然学界对双元领导的二维结构形成了共识，但研究者从不同的研究视角探讨双元领导组合方式（具体见表2），且多数研究利用相悖领导行为的乘积来衡量双元领导（Mom et al.，2009；管建世等，2016；Zacher et al.，2016；韩杨等，2016；罗瑾琏等，2016c），也有研究以绝对值差或和表征双元领导（Keller & Weibler，2014；陈建勋，2011）。但上述三种方式均却在缺陷：“差式”不能反应两种领导行为平衡水平的高低差异；“和式”无法衡量两者的不平衡程度；“乘式”只能体现两者的协同效应（Rosing & Zacher，2016；王凤彬等，2012）。此外，Rosing和Zacher（2016）利用多项式回归和响应面分析法来测量个体双元能力的平衡与失衡，但这一操作方式仅是对双元性测量的一种探索，其能否应用于双元领导测量仍有待进一步考察。鉴于此，未来研究应尽快开发出一套直接的双元领导测量量表，从而为双元领导的深入研究提供基础。

五、双元领导相关研究机制

根据已有研究,双元领导不仅对组织中不同层次的创造力、创新行为和创新绩效产生积极影响（Zacher et al.，2016；Rosing et al.，2011；Zacher & Wilden，2014；管建世等，2016；韩杨等，2016；罗瑾琏等，2016b；罗瑾琏等，2016c），还改善了员工的工作满意度、情感承诺等工作态度（Sagie et al.，2002），提升了员工的任务绩效（罗瑾琏等，2016d）,推动了组织战略优势的形成（陈建勋等，2009）。本文重点关注双元领导对上述结果变量产生影响的中介和调节机制，以明晰双元领导通过哪些路径和机制发挥作用。

表2 双元领导的结构与测量

为了更直观地呈现双元领导的影响机制，本文将各研究的内在中介和调节机制汇总成一个模型（具体请见图1），并在下文对其进行了详细描述。图中共分为6个区域，分别代表一个中介机制的解释框架。本文还将调节机制置于相应区域，其中调节变量前的符号说明了具体的调节效果：+代表变量起到了正向调节作用；1代表双元领导与结果变量的直接关系；2代表调节“双元领导—中介变量—结果变量”关系的第一阶段；3代表调节“双元领导—中介变量—结果变量”这一整条路径。

（一）双元领导影响效果的中介机制

目前有关双元领导中介影响机制的研究较为丰富，可以归纳为6种具体机制。

1.内在动机机制

图1 双元领导相关影响机制模型

动机是促使下属产生某种行为的驱动力，包含三种类型：内在动机、外在动机和无动机（Deci & Ryan，1985）。双元领导的内在动机机制包括角色宽度自我效能感、创新自我效能感、心理授权，强调通过不同领导方式的互补，帮助下属得到情绪上的满足和内在信念，从而有效激发创造力。具体而言：（1）角色宽度自我效能感指个体心理上对于自身成功执行工作以外任务的一种信念（Parker，2000）。双元领导不仅鼓励员工打破组织惯例、大胆试错，强化了员工从事角色外行为的信心与内在动机，还通过组织规范与权变奖励保证活动执行的有序性及工作成果的转化，提高了员工主动工作的能力与外部动机，进而提高了员工的角色宽度自我效能感，激发员工的主动行为（罗瑾琏等，2016d）；（2）创新自我效能感是个体对于能否实施创新行为的一种自我评估与判断（Tierney& Farmer，2004）。双元领导中的授权行为鼓励员工创新，激发了员工参与创新的内在动机，而命令行为则通过设定创新标准和积极提供反馈，降低了创新过程中的偏差，激发了员工创新的意愿（罗瑾琏等，2016c）；（3）心理授权反应了个体对自身工作角色所产生的一种积极的心理体验与内在动机（Spreitzer，1995）。双元领导不仅为员工提供任务指导，增强了员工的工作胜任感，还采用授权等宽松化管理方式，提高了员工工作的意义感与自我决定感，进而提升了员工的心理授权，并最终促进个体创造力及创新的提升（Lee & Lee，2012）。最近的一项研究也证实了心理授权在双元领导与员工创造力之间所起的中介作用（Tung，2016）。

2.自我调节机制

自我调节是指个体为达到目标而努力改变或控制自己思想的过程（Geers et al.，2005），而在此过程中个体所表现出的趋利避害倾向，即为调节焦点（姚琦、乐国安，2009）。员工的认知和心理并非稳定不变，而是随着对于双元领导等外部刺激事件的信息提取和解释进行自我调节，以更好地适应环境（Hamstra et al.，2013）。一方面，双元领导通过鼓励与支持等开放式领导行为促进员工积极的自我评估与调节，增强了员工创新的内在动机（Tung，2016）；另一方面，双元领导制定标准并监控任务的完成，确保了创新工作的顺利开展，满足了员工对创新积极成果的追求，进而促进了员工创造力及创新绩效的提高（Zacher & Rosing，2015；Zacher & Wilden，2014）。Tung（2016）基于调节焦点理论和自我调节相关知识也指出双元领导能够通过促进焦点的中介作用对员工创造力产生积极影响。

3.社会认知机制

社会认知是指个体对自身、他人及环境特征做出推测与判断的过程（王沛、林崇德，2002），也是解释双元领导为何能发挥作用的重要框架之一。角色作为社会认知理论的一个核心变量，以角色认知为中介变量的研究在一定程度上体现了社会认知机制。就角色认知而言，双元领导通过命令与规则强化员工对于角色规范的理解，避免员工因自我管理、适应环境而产生的角色模糊与认知压力。基于此，罗瑾琏等（2016d）运用角色理论、社会支持理论和组织社会化理论，实证研究表明双元领导会提高员工对于自身角色清晰的认知，进而影响他们在社会化适应进程中的任务绩效。此外，Sagie等（2002）从信息分享这一认知视角出发，研究发现双元领导可通过信息分享的中介作用对员工的工作满意度和情感承诺产生正向影响。在团队认知层面，我国研究学者罗瑾琏等（2016b）基于社会认知理论和交互记忆系统理论，从团队交互记忆系统的3个维度（专长、信任和协调）出发，证实了团队交互记忆在双元领导与团队创新之间的完全中介作用。

4.社会交换机制

社会交换基于互惠规范原则来解释组织情境中的关系（Blau，1964），也有实证研究使用社会交换机制解释双元领导的作用。从现有研究来看，目前唯一受到关注的是领导-部属交换关系。根据社会交换理论，双元领导一方面通过个性化关怀与管理支持行为满足了员工对于尊重和信任的追求（Bass et al.，2003），有助于领导与下属间情感关系的建立；另一方面，为避免宽松管理下员工由于任务角色不清晰而产生认知模糊，双元领导为员工的工作标准与职责提供了指示，推动了领导与下属间良好工作关系的形成（罗瑾琏等，2016c），而在高质量的领导-部属交换关系下，员工则会以积极的工作态度和良好的绩效回报领导。罗瑾琏等（2016c）基于上述理论，以16家企业中的281名员工为调查对象，证实双元领导通过提升领导-部属交换关系进而促进员工创新行为的产生。

5.行为整合机制

行为整合机制强调培养员工行为的复杂性与整体性（Rosing et al.，2011；Rosing & Zacher，2016）。双元领导行为具有复杂性（Rosing et al.，2011），根据社会学习理论，员工会以领导者为榜样而进行自身行为的调整。也就是说，领导的行为可能传递给员工。在个体层面，研究显示双元领导采取整合思维鼓励员工进行信息交换与交流合作，在此影响下，员工也会同时展现出探索式和利用式这两种复杂行为，并最终带来个体创新绩效的提升（Rosing & Zacher，2016）。在团队层面，团队行为整合是双元领导与结果变量的传导机制。团队行为整合是指团队成员能够采取协作、信息分享、联合决策的行为，其具有复杂性。Luo等（2016）选取214名高管团队成员和59名CEO为研究对象，实证检验了CEO双元领导能够促进高管团队行为整合，进而促使高管团队成员展现出复杂的双元行为。

6.社会影响机制

社会影响机制的核心在于双元领导通过影响组织内的互动及相关活动（如双元学习、组织创新等），进而促进组织效能的提升（罗瑾琏等，2016d）。具体而言：（1）探索式学习和利用式学习两种学习活动之间存在着貌似难以调和的矛盾（March，1991），而双元领导能够发挥两者的协同增效作用。赵锴等（2016）基于创造力/创新过程理论和双元学习理论，论证了战略领导者的双元领导行为通过影响团队、组织的双元学习能力而影响团队创造力及组织创新绩效的过程。实证方面，陈建勋（2011）也证实双元领导通过提高组织双元学习的能力，最终推动组织顺利开展高水平的渐进性技术和探索性技术创新活动；（2）领导对组织创新具有推动作用，双元领导能与创新情境相匹配，有利于组织造力、创新绩效的提高（孙永磊、宋晶，2015；赵锴等，2016；Zhang et al.，2015），最终促进组织竞争能力的提升。陈建勋等（2009）以193份问卷的数据分析结果为依据，证实了双元领导对组织协同性技术创新产生积极影响，进而促进了组织低成本和差异化竞争优势的融合；（3）团队文化是社会互动与影响中的关键元素之一，领导的行为可以通过文化机制的传导而发挥作用。近来，韩杨等（2016）的一项研究，证实了双元领导通过塑造团队的适应性文化和一致性文化，培养了团队成员协调、整合创新情境下多样性冲突的能力，进而对团队创新绩效产生正向影响。

（二）双元领导影响效果的调节机制

除了关注双元领导的中介机制，一些研究还考察了双元领导发挥作用的边界条件，且研究表明情境因素都对双元领导的影响效应起到正向调节作用。具体而言，本文将调节机制分以下4类。

1.领导力视角

一般而言，双元领导行为要求领导者运用复杂的认知能力去辨析矛盾问题的本质，无疑会消耗领导者更多的认知与心理资源，这对领导者而言是一项挑战。罗瑾琏等（2016d）以目标—路径理论为研究视角，发现领导力显著调节双元领导与角色清晰及角色宽度自我效能感之间的正相关关系。即当领导力水平较高时，双元领导能够快速帮助新员工获得清晰的角色定位并使其具备职位所需的知识与技能，扩大了双元领导的作用效果；反之，当领导力水平较低时，双元领导则难以合理分配与调整认知资源，进而造成认知压力（Keller & Weibler，2014；Laureiro-Martínez et al.，2010）。在此条件下，领导者容易对组织资源与任务进行不当安排，进而导致领导与下属之间的管理冲突，削弱了双元领导的作用效果。

2.认知视角

一些实证研究以认知视角为切入点来解释双元领导的调节机制。在个体层面上，研究学者罗瑾琏等（2016c）选取个体认知灵活性为调节变量，指出高认知灵活性的员工能够灵活地调整思维模式以与双元领导行为相匹配，从而保持较高的创新动机，并与领导维持高质量的关系；相反，低灵活认知性的员工则因难以适应领导风格的切换而会产生认知冲突，进而降低了创新意愿，并妨碍其与领导关系的建立。因此，认知灵活性对双元领导与创新自我效能感及领导-下属交换关系起正向调节作用。除此以外，Tuan（2016）通过对越南政府机关中的员工进行实证研究，发现员工角色宽度自我效能感和公共服务动机均能显著强化双元领导与公共组织改革之间的正相关关系。

在团队层面上，Luo等（2016）整合双元领导理论和行为复杂性相关知识，考察并证实了高管团队冒险偏好在双元领导与高管团队行为整合之间所起的强化作用。他们认为，由于高风险偏好的高管团队更倾向于接受创新并挑战既有的规则，因此，团队成员更可能在双元领导行为的影响下整合多样化的新思想，并积极参与团队讨论与决策管理，从而促进高管团队实现行为整合。相反，低风险偏好的高管团队则制约于组织惯例而不能打破现状，进而弱化了双元领导对高管团队行为整合的正向影响。此外，罗瑾琏等（2016b）基于团队互动认知视角，通过对102位团队主管和436位团队成员的配对数据进行分析统计，发现团队认知冲突正向调节双元领导与团队交互记忆及团队创新之间的正相关关系。韩杨等（2016）也从认知视角出发，整合团队成员自我调节相关知识，证实了团队成员自我调节导向在双元领导与团队创新绩效间起正向调节作用。

3.社会环境视角

部分相关研究从社会环境视角对双元领导发挥作用的边界条件进行了探讨，且集中在环境动态性和复杂性这两个变量上（Keller & Weibler，2014；韩杨等，2016）。动荡的管理环境是对领导工作的一大挑战（Smith & Tushman，2005）。领导者必须具有双元性，并能根据情境变化而表现出恰当的领导行为（Rosing et al.，2011）。在动态性与复杂性较高的环境下，双元领导会保持对于外界环境变化的敏感性，一方面鼓励创新、抓住机遇与挑战，另一方面通过控制降低了创新失败的风险，从而促进组织创新（管建世等，2016；罗瑾琏等，2016b）。韩杨等（2016）的一项研究证实了环境动态性在双元领导与团队创新绩效关系之间所起的正向调节作用。以123个知识团队为研究对象，他们指出在较高的环境动态性下，双元领导更容易产生较高的团队创新绩效。除此以外，罗瑾琏等（2016b）的一项研究表明环境动态性强化了双元领导与团队创新之间的正相关关系。陈建勋（2011）也证实了，在双元性程度较高的外部环境下（环境动态性和环境竞争性），双元领导行为与组织双元学习之间的正相关关系更强。

4.组织特征视角

也有研究学者考察了组织特征在双元领导发挥作用中所起的作用。组织柔性是组织特征之一，实质上是组织适应环境变化的一种动态能力（孙永磊等，2014）。研究学者孙永磊和宋晶（2015）从组织柔性的两个维度（资源柔性和能力柔性）出发，指出较高的组织柔性能够提高组织对于外部环境的适应能力，并为双元领导行为的顺利实施创造良好的客观条件。其通过对251名中高层技术管理人员进行调研，实证检验了组织柔性在双元领导与组织创造力之间所起的正向调节作用。

六、未来研究与展望

双元领导作为一种新型领导理论正受到理论界与实务界的关注。但是基于相关文献梳理，不难发现，国外的研究仍处于初步探索阶段，国内的研究更是存在很大空白。总体而言，已有的理论和实证研究仍缺乏系统性与深入性。因此，本文认为双元领导领域存在如下待深入探析的问题。

第一，双元领导概念的内涵、外延及操作化定义的研究。在概念方面，已有研究并未清晰界定双元领导的结构维度，削弱了双元领导研究的一致性与连贯性。因此，后续研究应就双元领导的结构做进一步探索，例如未来研究应考虑拓宽研究视角，尝试着将其他相悖领导风格纳入双元领导理论研究体系。此外，目前仍缺少直接测量双元领导的统一量表，而且现有量表的跨文化和跨组织的适用性问题仍需进一步验证。有鉴于此，后续研究应结合双元领导的内涵以及不同的文化及组织情境，开发出一套科学而准确的双元领导测量量表。

第二，双元领导相关机制研究。在形成机制方面，以往的研究仍停留在对双元领导前因变量的浅层次描述阶段，并未对双元领导形成的内在机制进行深入探讨。因此，双元领导形成机制的研究是目前亟待解决的问题。例如，Zhang等（2015）指出有机式组织结构更容易推动双元领导的形成。此外，根据社会信息加工理论，个体会以组织中的信息为参照线索去解释事件，最终表现出某些行为(Salancik & Pfeffer，1978)。文化作为组织情境中的重要信息，领导会根据这一信息做出反应，正如Rosing等（2010）所指出的，差错管理文化是实现领导双元行为的重要因素。综合上述研究，再参照结构与文化之间的相互促进作用，由此可推想，组织结构可通过文化的中介作用对双元领导产生正向影响。

在影响机制方面，双元领导影响效果的中介机制主要包括内在动机机制、自我调节机制、社会认知机制、社会交换机制、社会影响机制、行为整合机制6类，未来研究在检验和比较已有中介机制的同时，还应加强对其他中介机制的考察。例如，领导对个体行为产生最为直接的影响，而领导作用效果的大小也在于员工对领导的认同（Sluss et al.，2012）。因此后续研究可整合社会认同机制，并考察领导认同在链接双元领导与其结果变量之间所起的作用；在双元领导影响效果的调节机制方面，现有研究主要从领导力、认知、社会环境和组织特征这4种视角来揭示双元领导作用效果的边界条件和适用条件。较之于双元领导的内在中介机制研究，目前对双元领导在“何时”发挥作用的关注还比较少。未来研究可进一步从情境和个体特征两方面进行考察。例如，具有辩证思维的员工更容易对双元领导产生认同，并最终影响双元领导的效能（Zhang et al.，2015），也即辩证思维是下属对领导产生认同感的边界条件之一。对于辩证思维技能较高的员工而言，其能够一分为二地看待双元领导所展现的矛盾行为，因此，他们会产生一种个体特征与领导情景相匹配的积极认知，进而对领导表现出较高的认同感。而对于辩证思维技能较低的员工来说，他们认为矛盾是对立的，并纠结于如何对不一致的信息进行取舍，进而会产生认知失调与压力（Hideg & Ferris，2017；罗瑾琏等，2016c），最终削弱了对领导的认同感。

第三，双元领导的本土化研究。现有的双元领导研究成果基本上都产出于西方，虽然国内目前仅有的几项研究已初步证实了双元领导在中国文化背景下的实践可行性，但仍需进一步开展双元领导的本土化研究。我国传统文化中的阴阳哲学为双元领导的应用提供了肥沃的土壤。阴阳哲学、中庸思维与双元领导的本质相一致，均承认事物两面性的存在，并强调了对矛盾的兼顾与统一（Fang，2012；何轩，2009）。较之于西方，中国组织情境下的个体更倾向于采用整体思维寻求矛盾动态平衡及协同发展的可能性（Fang，2012），他们更倾向于接受双元领导这一新型领导风格（Zhang et al.，2015）。这意味着，在中国中庸之道及阴阳哲学的传统文化背景下，双元领导的作用效果得到了扩大化。未来研究应实证检验个体中庸思维技能能否被看作是双元领导与下属反应关系之间的边界条件，以进一步验证双元领导在我国企业管理实践中的应用有效性。

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3. 管建世、罗瑾琏、钟竞：《动态环境下双元型领导对团队创造力影响研究——基于团队目标取向视角》，载《科学学与科学技术管理》，2016年第8期，第159-169页。

4. 韩杨、罗瑾琏、钟竞：《双元型领导对团队创新绩效影响研究——基于惯例视角》，载《管理科学》，2016年第1期，第 70-85页。

5. 何轩：《互动公平真的就能治疗“沉默”病吗？——以中庸思维作为调节变量的本土实证研究》，载《管理世界》，2009年第4期，第128-134页。

6. 胡金生、黄希庭：《自谦：中国人一种重要的行事风格初探》，载《心理学报》，2009年第9期，第842-852页。

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■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

The Best of Both Worlds: The Conceptual Structure and Influencing Mechanisms of Ambidextrous Leadership

Zhao Hongdan1,2and Guo Limin1
（1. School of Management, Shanghai University; 2. Institute for Strategic Management, Shanghai University）

Ambidextrous leadership consists of two different but complementary leadership behavior. This new type of leadership style embodies the extension and application of ambidextrous theory in the field of leadership. Compared to single leadership style, the ambidextrous leadership can better meet the needs of organizational competition and sustainable development. Hence, it has increasingly attracted the attention of theorists and practitioners. Through combing and analyzing the existing literature, we found that:(1)ambidextrous leadership was defined from the perspectives of ability and behavior; (2)ambidextrous leadership was found to bring positive outcomes through the mechanisms of intrinsic motivation, self-regulation, social cognition, social exchange, social influence, and behavioral integration; and (3) the effectiveness of ambidextrous leadership will depend on leadership competency, cognition, social situation, and organizational attributes. We also discussed several future research directions including clearly defining the concept of ambidextrous leadership, enriching its nomological network from perspectives of social identity and dialectical thinking, and focusing on localization research.

Ambidexterity; Ambidextrous leadership; Different; Complementary; Effectiveness

赵红丹，上海大学管理学院、上海大学战略管理研究中心，副教授、管理学博士。

郭利敏（通讯作者），上海大学管理学院，硕士研究生。电子邮箱：guo_limin@163. com。

本文受国家自然科学基金项目“员工强制性组织公民行为的多层次形成机制及干预策略研究”（71302047）、上海市社科规划基金项目“企业伪社会责任行为的路径选择及消费者响应机制”（2014EGL006）、上海市卫生和计划生育委员会科研课题“病人攻击行为下医务人员的情感反应过程及干预对策”（201540321）资助。

本文作者非常感谢暨南大学彭坚博士为本文提出的修改意见和建议。