外资企业“玻璃天花板”与本土员工离职倾向：易变性职业生涯的调节效应

● 白东红 赵新元 范欣平

外资企业“玻璃天花板”与本土员工离职倾向：易变性职业生涯的调节效应

● 白东红 赵新元 范欣平

当前，人才竞争日益激烈，外资企业却与本土员工存在文化差异所提供的职业发展路径不够畅通，不同国籍员工薪酬福利又差异悬殊，造成本土员工职业发展的“玻璃天花板”，以致于优秀的本地人才不断流失。然而，以往研究重视基于性别和种族差异的“玻璃天花板”，忽视员工自我职业生涯管理，难以提出针对性的建议。本研究旨在揭示外资企业“玻璃天花板”效应对本土员工离职意向的影响，探索易变性职业生涯的调节效应。基于574份方便样本的在线网络调研数据，本研究运用结构方程模型和简单斜率分析检验假设模型，同时控制被试的职业发展状态，并将外资企业与国有企业和民营企业进行对比研究。研究结果验证外资企业“玻璃天花板”效应对本土员工离职倾向的影响，揭示易变性职业生涯的调节作用。本文从企业-员工的雇佣关系角度，提出破解外企人才困局建议，并帮助国有企业和民营企业认清自身优势，吸引和留住人才。

玻璃天花板 离职倾向 易变性职业生涯

一、研究背景

员工职业发展所面临的无形障碍（Fitzsimmons et al.，2014；Cook & Glass，2014；Stainback & Kwon，2012）。中国情境下的外企“玻璃天花板”效应至今仍缺乏实证分析。本次研究将聚焦于外企“玻璃天花板”效应，及其对员工离职意向的影响。具体来讲，包括：（1）外企“玻璃天花板”效应对离职倾向的影响；（2）易变性职业生涯对“玻璃天花板”效应与离职倾向关系的调节作用；（3）在外资、国有和民营企业中，“玻璃天花板”效应的影响差异。

外资企业（简称外企）是指企业资本金有25%及以上来自外商（包括港澳台地区）的企业（符大海、唐宜红，2013）。它们以前在市场与人才竞争中所依赖的“超国民待遇”已经结束（张述冠，2011），但其所固有的文化差异却仍然存在，本地员工与外籍员工在薪酬福利待遇等方面差异悬殊，优秀的本地员工时常面临职业发展上的“玻璃天花板”，阻碍了他们在组织内部升迁和发挥全部潜能（崔红菊，2015）。近年来，民营企业快速发展，国有企业不断深化改革，为优秀人才提供日益丰富职业选择和广阔发展空间。

“玻璃天花板”（Glass Ceiling）以无色的玻璃天花板，比喻在职位晋升过程中的某些向上移动的障碍（刘世敏、刘淼，2015）。以往研究主要关注企业中女性员工或不同种族

二、文献回顾

（一）“玻璃天花板”效应

“玻璃天花板”一词最早源于美国记者Hymowitz等人在1986年《华尔街日报》上发表的“The Glass Ceiling”文章，比喻企业中女性工作者想要达到高层所面临的无形的障碍。随后，女性在职场中普遍遇到的“玻璃天花板”得到国内外研究人员的广泛关注。Mani（1997）认为女性个人特质、公共政策及组织文化会影响女性的职业升迁。Van Vianen和Fischer（2002）研究得出，男性比女性更具雄心。孙胤（2015）认为“玻璃天花板”是指职场中所遭遇的、在工作晋升时遇到的一种无形的障碍。刘世敏和刘淼（2014）研究得出，领导对于“玻璃天花板”的态度对女性下属的职业发展具有显著影响。王富祥（2009）提出通过重新界定性别角色分工、增强业务能力、提高职业期望值等方式可以帮助女性公务员突破“玻璃天花板”障碍。

国内外的研究主要是基于性别和种族差异的“玻璃天花板”现象。没有关注外企中，基于员工国籍和来源地差异，本地员工所面临的“玻璃天花板”。本文研究的“玻璃天花板”针对外企的本地员工职业晋升通道不畅通，职业发展受阻，职业目标难以实现的现象。虽然没有明文规定的晋升歧视条件，但是在实施中，对外派人员和本地人员的待遇具有差异，业绩同样优秀甚至更好的本地人员往往得不到晋升。

（二）离职倾向

离职倾向属于主动离职，是指员工在特定组织中，经过认真考虑之后，想要离开组织的意图（Mobley，1977）。离职倾向也是当员工经历了不满意之后的下一个退出行为，是离职行为最有效的预测变量（Porter & Steers，1973）。员工离职倾向与实际离职行为的发生之间还有一段距离，如果在从产生离职的想法到离职行为具体发生的这段时间内，产生离职倾向的原因得以解决或改善，可以有效避免优秀人才的主动离职。

国外文献从不同的角度分析了各种因素与离职倾向之间的关系。例如：个人与组织匹配会影响员工离职（Alexander et al.，1998）；人与组织匹配与离职倾向负相关（Carmeli，1991）；较高的员工敬业度可以降低员工的离职倾向（Borda & Norman，1997）；员工满意度是自愿离职的一个测量变量，员工满意度与离职倾向负相关（Freund，2005）。从国内来看，丁瑞（2011）研究得出心理契约的三个维度对离职倾向均有负向影响；杨婧（2012）分析得出企业心理契约违背及员工心理契约违背均对员工离职倾向有显著影响；张永恩（2013）研究得出企业责任和员工责任均与离职倾向显著的负相关；周惠玉（2012）研究得出组织承诺在心理契约违背和员工离职倾向的关系中起到部分中介作用；兰玉杰和张晨露（2013）分析得出工作满意度是离职倾向的预测变量，员工的满意度高，则离职倾向低。

离职倾向与离职行为还有一定的差别，有了离职倾向不一定就会离职，还存在心理变化过程。如果在员工产生了离职倾向之后，企业能够根据其产生的原因采取一些补救措施，那么员工有可能就不会离职，也就不会造成离职所带来的成本损失。正因为如此，很多学者将离职倾向与心理契约，工作满意度等变量结合起来进行研究，希望能够得到各变量之间的影响机制，采取一定措施改变或者控制员工的离职倾向。离职倾向产生的原因有很多，本文的研究主要针对在易变性职业生涯条件下，外企”玻璃天花板”效应对于员工离职倾向的影响。

（三）易变性职业生涯

Hall在1976年提出了易变性职业生涯的概念，但直到1996年，这一概念才引起了广泛的关注（Hall, 1996）。易变性职业生涯是指个人更倾向于通过自主管理职业生涯的方式来达到事业的成功。易变性职业生涯既包括自我导向的职业生涯管理，也表明价值驱动的职业选择。因此，具有职业观和职业努力两个维度：职业观是个体对于职业选择的标准以及职业发展的责任，职业努力是职业发展努力的方向。

易变性职业生涯对员工的职业规划及选择有重要影响。DiRenzo和Greenhaus（2011）认为职业选择的多样性迫使个体对于自己的职业生涯花更多的精力去管理，以得到更多的控制权，从而保证个体在激烈的劳动力市场中保持优势。Baruch和Quick（2007）通过调查发现，如果人们采用易变性职业生涯的方法，则更容易获得高水平的就业能力与职业成功。符谢红（2013）分析得出易变性职业生涯产生的机理是个体对环境改变的适应性反映。郭文臣（2011）研究得出企业知识型员工具有较高的易变性职业态度，以价值驱动积极主动对自己的职业生涯发展进行管理。

易变性职业生涯的产生与社会大环境的发展变化相匹配，个人取代组织成为职业生涯管理的主体，这种改变也促使传统雇佣关系发生变化，即由长期的关系型契约转变为短期的交易型契约。组织能否提供合适的职业发展平台与机会以满足员工对职业发展的需要，成为组织与员工之间的雇佣关系能否长久保持的关键。

三、假设模型

本次研究在控制职业发展状态条件下，观察“玻璃天花板”效应对离职倾向影响，检验易变性职业生涯的调节作用。温忠麟等（2004）认为在设计理论模型时不但要考虑理论上的合理性，还要考虑模型在实际应用中的意义。“玻璃天花板”的存在，使外资企业中很多本地员工感觉到晋升无望，从而产生离职倾向。员工对职业发展状态的感知和满意度也会对离职倾向产生影响。以自我为导向及价值观驱动的易变性职业生涯成为主流，员工的职业生涯规划是为了实现自己的目标和内心遵从的价值观。易变性职业生涯分为职业观和职业努力，对职业发展状态、“玻璃天花板”效应和离职倾向的关系具有调节作用。

（一）职业发展状态、“玻璃天花板”效应与离职倾向

员工职业选择往往基于目前的发展情况（以往工作经历和工作态度）。外资企业本身具有跨地域与跨文化性，子公司中高层管理者多数由母国公司直接派遣，本地员工的职业晋升受到限制。这种由于员工来源地不同而产生的职业发展障碍属于“玻璃天花板”效应，并且会对员工的离职倾向产生负面影响。如果个人在组织中职业发展比较好，个人的离职倾向就会减弱；反之，如果个人在组织中职业发展受到障碍，如不公平的“玻璃天花板”效应等，离职倾向就会变强。因此，我们提出以下假设：

假设1a：职业发展状态越好，员工离职倾向越低（H1a）。

假设1b：“玻璃天花板”效应越强，离职倾向越高（H1b）。

图1 研究假设模型

（二）易变性职业生涯的调节作用

随着市场竞争日益激烈和劳动力市场环境改变，长期稳定的传统职业发展模式收到挑战，自我导向价值观驱动的易变性职业生涯逐渐流行（Eby et al.，2003）。易变性职业生涯对离职意向的影响主要体现在职业观和职业努力两个方面。员工积极的职业观有助于降低离职倾向，消极的职业观则会助长离职倾向。员工职业努力付出越多，离职倾向越弱；反之，员工职业努力付出越少，离职倾向越强。由此，提出以下假设：

假设2a：职业努力对职业发展状态和离职倾向的关系有调节作用（H2a）。

假设2b：职业努力对“玻璃天花板”和离职倾向的关系有调节作用（H2b）。

假设2c：职业观对职业发展状态和离职倾向的关系有调节作用（H2c）。

假设2d：职业观对“玻璃天花板”和离职倾向的关系有调节作用（H2d）。

（三）研究设计

1. 问卷与量表

本文的问卷主要包括研究变量量表，即“玻璃天花板”、职业发展状态、易变性职业生涯和离职倾向。其他问题是人口统计变量，如年龄、性别、受教育程度、工作单位的企业性质等信息。本文所有量表均釆用李克特七点式，按“非常不符合”、“不符合”、“较不符合”、“一般”、“比较符合”、“符合”、“非常符合”，分别给予1至7分。

“玻璃天花板”的量表开发是采用小组座谈的方法，邀请十五位在不同外资企业工作的资深人士进行座谈，根据余建年（2007）对于外资企业的“玻璃天花板”的定义，组织大家从多种角度、多种方式激发思维，进行探讨辩论最终确定”玻璃天花板”的量表。“玻璃天花板”量表主要是测量员工对于国籍或地区的不同所导致的职业发展受阻的感知。

易变性职业生涯是根据Direnzo等人（2015）的量表，采用双向回译的方法而成的。量表共包括12个测试题项，本次研究将易变性职业生涯分为两个维度：职业观和职业努力。职业观测量员工选择职业的自主性，对职业发展的负责及对职业发展的评价。职业努力测量员工对职业付出的努力，包括寻找职业方向和把握职业机会。

职业发展状态的量表开发同样采用小组座谈的方法，包括对组织有良好的归属感、对现在的工作感到满意、对在组合中未来的发展充满信心。离职倾向量表是根据Mobley（1978）所开发的量表，此量表具有很高的信度和效度，已经被很多学者采用。

2. 数据收集与样本

本次调查问卷采取方便抽样，以网上电子邮件和企业内部发放的方式在全国各大城市进行发放，主要集中在北京、天津、上海、广州、深圳、西安、武汉等地。被试者主要集中在制造业，而对于事业单位、银行、金融等没有涉及。由于本次研究需要对比外资企业、国有企业及民营企业三种性质企业的“玻璃天花板”与离职倾向的关系，所以也是有针对性的在这三种性质的企业中进行调研。

表1 被测试者基本情况

本次调研分为预调查和正式调查两步。预调查共发放调查问卷200份，回收有效问卷187份，回收率94%。预测试的目的是对本次研究所采用的调查问卷进行信度的检验，并且根据预测试者在问卷填写中的障碍、建议及问卷检测结果对调查问卷各量表进行修正与完善。正式问卷发放的对象主要集中在北京、天津、深圳、江苏、广东和陕西等地的企业在职员工，共发放了700份问卷，回收590份，有效问卷574份，有效回收率82%。

如表1所示，本次调查的受访者在男女比例上相差不大，男性占53.5%，女性占46.5%；年龄分布比较均匀，25岁到30岁占30.5%，31岁到35岁占34.5%，35岁以上占29.3%；在受教育程度上都普遍偏高，大专及以上占到96.8%，其中硕士研究生及以上32.4%；三种不同性质的企业分布均匀，外资企业占33.1%，国有企业占34.3%，民营企业占32.6%。

四、实证分析

（一）信度分析

本文采用Cronbach's Alpha系数检验内部一致性信度（邱皓政、林碧芳，2009）。根据表2的结果，职业发展状态α=0.863＞0.8；“玻璃天花板” α=0.891＞0.8；职业努力α=0.827＞0.8；职业观α=0.848＞0.8；离职倾向α=0.745＞0.7。本文各变量的组合信度（CR）均大于通常建议的0.70标准，平均提取方差值（AVE）均大于0.50的标准。可见，职业发展状态、“玻璃天花板”、易变性职业生涯及离职倾向量表均满足信度要求。KMO及Bartlett球体检验结果为KMO=0.813＞0.7（p ＜ 0. 01），表明该数据适合做因子分析。采用正交旋转对所有题项进行探索性因子分析，删除因子载荷小于0.5的题项。

（二）验证性因子分析

依据 Anderson 和 Gerbing（1988）建议的结构方程模型两步法，本研究首先通过验证性因子分析(CFA)，判断测量模型是否与问卷调查数据相匹配。从表3可以看出，三因子模型拟合良好，χ2/df = 3.804＜5， p ＜ 0.05， TLI = 0.962＞0.9，CFI = 0.977＞0.9，RMSEA = 0.070＜0.08，SRMR = 0.040＜0.08。其他因子模型中某些指标大于或小于临界值，说明模型拟合不理想。三因子模型显著优于因子模型、四因子模型和五因子模型，更好地代表测量的因子结构。

由表4可以看出，在国有企业，职业发展状态和离职倾向具有十分显著的负相关关系（r= -0.621，p ＜ 0.05）；在民营企业中，职业发展状态和离职倾向具有十分显著的负相关关系（r= -0.913，p ＜ 0.05）；在外资企业中，职业发展状态和离职倾向具有十分显著的负相关关系（r= -0.634，p ＜ 0.05），“玻璃天花板”效应和离职倾向具有显著的正相关关系（r=0.222 ，p ＜ 0.05）。

表2 所有量表的信度检验结果

表3 验证性因子分析的结果

（三）易变性职业生涯的调节作用

本文运用Mplus软件，分析和检验假设模型（结构模型），比较外企、国企和民企三种不同性质的企业，揭示易变性职业生涯的调节效应。假设模型与数据拟合度为：χ2/df=3.804（p＜ 0.05）， TLI=0.962（＞ 0.9），CFI=0.977（＞0.9），RMSEA=0.070（＜ 0.08）， SRMR=0.040（＜ 0.08）。

由表5可见，在国有企业中，职业努力对职业发展状态和离职倾向调节作用显著（B=-0.833，p＜ 0.05），职业观对职业发展状态和离职倾向调节作用也显著（B= -1.440，p＜0.05）；在民营企业中，职业观对职业发展状态和离职倾向调节作用也显著（B=-1.198，p＜ 0.05）；在外资企业中，职业努力对职业发展状态和离职倾向调节作用显著（B=0.999，p＜0.05），职业努力对“玻璃天花板”效应和离职倾向调节作用显著（B=0.895，p＜0.05），职业观对“玻璃天花板”效应和离职倾向调节作用也显著（B=1.308，p＜0.05）。

表4 不同企业性质的相关矩阵

根据以上分析结果，得出本文运用结构方程模型的结果，如图2 所示 。

通过简单斜率分析（simple slope analysis）检验职业努力和职业观的调节作用。根据表6结果可以得出，在外资企业中，职业努力对职业发展状态和离职倾向调节作用显著，支持假设H2a；职业观对“玻璃天花板”和离职倾向的调节作用显著，支持假设H2b；职业观对职业发展状态和离职倾向调节系数的p值不显著，表明不存在调节作用，不支持假设H2c；职业努力对“玻璃天花板”和离职倾向的调节作用显著，支持假设H2d。

在国有企业中，职业努力对职业发展态度和离职倾向调节作用显著，支持假设H2a；职业观对职业发展状态和离职倾向调节作用显著，支持假设H2c。 在民营企业里，职业努力对职业发展态度和离职倾向调节作不用显著，不支持假设H2a；职业观对职业发展态度和离职倾向调节作用显著，支持假设H2c。在国有和民营企业里，前文的分析结果显示，“玻璃天花板”与离职倾向不显著相关，职业观与职业努力对其二者关系的调节作用也不显著。

表5 不同企业性质中离职倾向的调节效应结果

图2 SEM分析结果（最大似然估计法 ）

五、结论、讨论与建议

（一）主要研究发现

对比国企和民企，外资企业确实存在“玻璃天花板”效应，员工对“玻璃天花板”的感知度越高，离职倾向越明显；易变性职业生涯（职业努力和职业观）对离职倾向也具有调节作用：在外资企业中，职业发展状态越好，职业观和职业努力越积极，“玻璃天花板”效应越弱，离职意向越低；在国有企业中，职业观或职业努力越积极，职业发展状态越好，离职倾向越低；在民营企业中，职业观越积极，职业发展状态越好，离职倾向越低。

（二）研究讨论

1. 外企中，职业观对“玻璃天花板”效应与离职倾向有调节作用

外资企业中员工来源于东道国、母国和第三国，由于存在较大文化差异以及母公司的人事战略，使得本地员工在职业选择及职务晋升上遭遇“玻璃天花板”。“玻璃天花板”效应会阻碍员工的职业晋升，影响员工的工作情绪，进而造成工作效率低，影响公司的发展。职业观通过调节员工感知到的“玻璃天花板”来缓和员工的不满情绪，进而降低员工的离职倾向。而在国有企业和民营企业中，基于员工来源地国籍的“玻璃天花板”效应不明显，其对离职倾向的影响也不显著，职业观与职业努力对“玻璃天花板”效应与离职倾向的调节作用也不显著。

表6 职业观与职业努力调节作用检验的结果

2. 外企中，职业努力对“玻璃天花板”效应与离职倾向有调节作用

在易变性职业生涯流行的当下，员工未来的职业发展由员工自身所主导，对企业的依赖性比较弱，因而员工在职业选择上的主动权与决定权使得个体会不断按照自身制定的职业发展方向努力，而员工对于企业承诺则都是建立在短期交易型契约之上，企业对于员工在职业选择上的影响力相应的也会减弱。在这种情况下，如果企业中存在“玻璃天花板”现象，即因国籍不同而导致职业晋升机会、职业发展通道不同，那么员工就更容易产生离职倾向，在国企或者民企这种“玻璃天花板”效应不强的单位，寻找新的发展机会。

3. 国企与民企中，职业观对职业发展状态与离职意向有调节作用

易变性职业生涯的职业观以自我为导向，职业的选择，未来职业发展技能的积累以及知识拓展都包含在职业规划之中。员工根据自己制定的职业规划积极地寻找新的发展和培训机会以满足个人职业发展的需要，并且员工对自己所做的有关职业生涯的决策负责。职业生涯是否成功，职业目标是否达到都是员工根据自身的价值观来评判，因此员工对自身在组织中的发展状态进行评估时，会将更多的原因和责任归结于个人而非组织。在这种情况下个体若在组织内部有好的发展前景就会更不愿意离开公司，因此职业观对于公司内部的职业发展状态与离职倾向具有一定的调节作用。在外资企业中，职业观对职业发展状态与离职倾向的调节作用不明显，可能是由于外资企业的员工来自各个国家和地区，文化背景较为多元且存在巨大差异。而国有企业和民营企业的员工大多是本国人民，这些员工之间职业观的差异较小，因而得出相同的结论，即国有企业和民营企业的员工职业观对职业发展状态与离职倾向的调节作用显著。

4. 国企和外企中，职业努力对职业发展状态与离职倾向有调节作用

职业发展状态包括了对工作状态和发展方向的评估，当员工在企业中的职业发展方向与员工的职业努力方向一致时，员工就更倾向于留在企业中继续工作，离职意愿就会相应地降低。反之，当个人在企业中的职业发展方向与自己所制定方向不一致时，即使企业内部能够提供一些职业发展机会、搭建一定的职业发展平台也并不意味着员工个体的离职倾向一定会有所减弱，因为企业所提供的平台与机会与个人所制定的职业发展方向和做出的职业努力不匹配。在民营企业中，职业努力对职业发展状态和离职倾向的调节作用不显著，可能是由于相比于外资企业和国有企业，民营企业的组织架构更为灵活，分工没有那么明确，员工更容易得到多方面的锻炼，这样更利于员工自身价值的实现。

（三）管理建议

1. 对外资企业的建议

外资企业应该积极消除“玻璃天花板”效应给人力资源管理带来的负面影响，从而吸引和留住企业中的优秀本地员工。易变性职业生涯已逐步成为主流，这意味着员工自身在个人的职业规划、职业发展等问题上具有越来越多的决定权，而企业在这方面的影响则是逐步减弱。对于企业来说，要想留住优秀员工就是要让他们感觉到在企业内部可以实现个人的职业发展与规划，因此企业应当积极地了解员工个体的职业需求，使企业可以提供的职业机会与员工的职业需求相契合，使员工感受到在企业内个人的职业规划完全可以实现。此外，企业应着力为本地员工提供更多的、平等的、适应员工不同个人需求的发展通道和发展机会。

2. 对国有企业及民营企业的建议

国有企业和民营企业在人才竞争中，其实具有独特优势，需要深入发掘，扬长避短。国有企业能提供相对稳定的工作，拥有更多的资源；民营企业发展势头强劲，充满活力，员工可以得到充分的锻炼。国有企业与民营企业应该发挥各自的优势，吸引和留住优秀人才。虽然在国有企业及民营企业中不存在外资企业中存在的“玻璃天花板”效应，但是国有企业及民营企业很可能存在其他类型的“玻璃天花板”效应，比如关系、圈子、家族传承等，这些同样会对优秀人才的脱颖而出制造障碍，进而造成企业人才的流失，所以对于这些方面也应当加以预防和治理，避免人才流失。另外，易变性职业生涯已成为一种非常普遍的职业生涯模式，在员工与企业之间从原来的长期雇佣逐步的转变为短期雇佣，员工在个体职业发展上已经处于主体地位，这使得员工对于个人价值最大化的需求不断在上升，职业发展也成为员工选择企业时比较看重的方面。传统的管理模式以及激励方式已经不能满足现今的管理要求，企业应当及时调整激励模式和利益分配机制，适应新常态环境和新劳动力特征。

3. 对员工的建议

员工应根据自身的职业发展目标，理性地选择工作单位，而不是盲目追求外资企业的高薪和福利待遇等外部因素，还应该预见到外资企业目前所存在的“玻璃天花板”效应对于个人未来职业发展可能带来的阻碍。外资企业管理比较成熟，分工比较明细，制度比较健全，如果企业没有设定轮岗制，员工很难得到本职工作之外更多的锻炼机会。如果工作职位因为“玻璃天花板”效应的存在无法得到进一步的提升，那么员工真正可获得的提升机会、提升空间就会被进一步的压缩，员工无法得到个人所期望的发展机会和发展平台。虽然外资企业对于本地员工在晋升通道上存在障碍，但是其规范的管理，先进的技术，成熟的体系以及高素质人才的聚集都为员工提供很好的工作环境，可以增长国际化的视野，增长见识，为员工今后的职业规划提供更多有价值的参考。员工在进行职业选择的时候要理性思考，选择适合自己的职业发展道路，认真做好职业规划，分清在每一个职业发展阶段应该有怎样的职业成长，以发展的眼光看待职业，适时的调整自身职业选择。

4. 对雇佣关系模式的建议

从企业的角度来看，企业在个人职业发展上已不再处于主体地位，但这并不意味着企业不必再为员工的职业发展花费精力。相反，企业应该以更积极的态度、更个性化的方式介入到员工的职业发展进程中，以此改善员工与企业间的雇佣关系。首先，企业管理者要充分认识到职业发展对于员工个人的重要性，将员工的职业发展作为企业人力资源战略管理的重要组成部分。其次，员工职业发展是激励的有效组成部分。企业应当对员工职业发展培训进行投资，以此提高员工对企业的忠诚度，降低员工离职率。最后，外资企业应尽量保持职业晋升通道的畅通，重视本地人才。在当今个体主导自身未来职业发展方向的条件下，企业需要及时了解员工真正的职业需求，才能做到有的放矢的为员工提供其真正需要的职业机会与职业平台。”玻璃天花板”效应带来的各种问题是外资企业正面临的必须解决的问题。很多跨国有企业业已经意识到这些问题的严重性，并已经采取措了施加以解决。如某些公司制定的一对一“领袖培养计划”(LDP)，培训员工成为未来的领袖（朱志敏，2009）。雇佣双方关系的维持还需要良好的沟通，将企业的发展预期和个人的发展预期在最大程度上进行契合，使得企业的现有资源在个人实现职业发展目标的过程中发挥最优化作用。

1.崔红菊：《由“玻璃天花板”谈女性就业性别歧视现象与治理》，载《人力资源管理》，2015年第9期，第293-294页。

2.丁瑞：《心理契约、组织承诺与离职倾向的关系研究一基于成都四大国有控股商业银行的实证研究》，西南财经大学硕士学位论文，2011年。

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6.侯杰泰、温忠麟、成子娟：《结构方程模型及其应用》，教育科学出版社，2004年版。

7.兰玉杰、张晨露：《新生代员工工作满意度与离职倾向关系研究》，载《经济管理》，2013年第9期，第83-84页。

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10.邱皓政、林碧芳：《结构方程模型的原理与应用》，中国轻工业出版社，2009年版。

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12.王富祥：《女性公务员“玻璃天花板”障碍及其对策》，载《全国商情（理论研究）》，2009年第23期，第135-138页。

13.杨婧：《心理契约违背对员工离职倾向的影响研究》，长安大学硕士学位论文，2012年。

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15.张述冠：《外资企业的人才困局》，载《21世纪商业评论》，2011年第5期，第88-91页。

16.张永恩：《“90后”企业员工心理契约对离职倾向的影响—以许继集团有限公司为例》，河南大学硕士学位论文，2013年。

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18.朱志敏：《财富500强经典案例之九打破本土人才晋升的“玻璃天花板”——访康宁大中华区CHRO周玮琪》，载《中国人才》，2009年第13期，第60-62页。

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■责编 / 罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

An Investigation on Glass Ceiling and Turnover Intention in Foreign-invested Corporations

Bai Donghong1, Zhao Xinyuan2and Fan Xinping2

（1. PingAn Bank Co., Ltd.；2. Business School, Sun Yat-Sen University)

The international corporations can retain talent employees by eliminating the effect of ‘glass ceiling’. While controlling the initial career development state, this study used Structural Equation Modeling (SEM) with Simple Slope Analysis (SSA) to analyze the relationships between the ‘glass ceiling’ effects and employee turnover intentions. The analysis also examined the moderating effect of protean career and compared the relationships among international corporations, state-owned enterprises, and private companies. The findings are: (1) the better career development reduces turnover intention; (2) the ‘glass ceiling’ effects on turnover intentions exists in foreign-capital corporations; (3) protean career moderated the relationships. International corporations should focus on their relationships with employees for retaining talent staff. The implications can also help the state-owned and private enterprises to attract and retain talent employees.

Glass Ceiling; Turnover Intention; Protean Career

白东红，平安银行，支行负责人。

赵新元（通讯作者），中山大学管理学院，副教授、哲学博士。电子邮箱：zhaoxy22@mail.sysu.edu.cn。

范欣平，中山大学管理学院，硕士研究生。

本文受国家自然科学基金“新生代员工工作-家庭角色期望与家庭友好组织 文 化”（71102097）、广东省自然科学基金“企业生活友好组织文化的利益相关者均衡机制研究”（2014A030313177）资助。