中国企业“走出去”的人力资源风险及其预警机制

● 林新奇 王富祥

中国企业“走出去”的人力资源风险及其预警机制

● 林新奇 王富祥

在经济全球化的带动下，国际化经营已成为各国企业发展的重要趋势。我国“一带一路”战略的实施，为中国企业“走出去”参与国际竞争创造了难得的历史机遇。当中国企业选择“走出去”战略时，将面临着与在国内经营截然不同的各种挑战。如何适应当地文化、管理国际化人才决定了中国企业“走出去”战略实施的效果。中国企业应准确识别“走出去”过程中的人力资源整合、劳动法律规制、招聘、培训、薪酬、绩效、职业生涯管理等一系列国际人力资源管理风险，并采取有针对性的国际人力资源管理措施加以有效规避，这样中国企业才能看着世界地图做生意，更好地赢取国际化红利。

走出去 人力资源风险 预警机制

“一带一路”战略的实施，为中国企业“走出去”创造出了难得的历史机遇，是中国企业“走出去”的重要引擎。新世纪以来，我国企业“出海”不断跨越升级，在世界商业大舞台上，与全球同行同场竞技日趋火热。如联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃等都是在“走出去”战略指引下中国企业参与国际竞争与合作的成功案例。“一带一路”战略的提出进一步提高了我国对外开放的水平，中国企业应顺势而为，抓住这一难得的历史机遇，更加积极地参与国际竞争与合作。

根据资源基础理论的观点，中国企业走出去可以分散企业的经营风险、获得规模经济、利用稀缺资源与国际化经验、取得更具成本优势的生产要素、将自身拥有的优势应用于其他国家市场以获取竞争优势使企业得以基业长青。但是，当中国企业进入一个全新的投资市场，实施国际化经营时，必然会面临与母国市场截然不同的东道国独有的顾客消费偏好和需求、经济制度及风俗文化等因素的挑战。在中国企业走出去的进程中，为了满足当地市场需求以巩固既得市场。企业除了要投入大量的研发成本，积极开发新产品之外，企业内部的组织结构也应随之调整。此外，随着市场规模的不断扩大，企业内外部的管理复杂程度与面临的环境差异也相应提升。因此，在中国企业走出去的过程中，不仅要克服种种进入壁垒，更为关键的是如何准确识别并合理规避一系列与人力资源管理有关的风险。管理国际化人才并提升组织绩效，才是中国企业“走出去”成功与否的关键。本文将具体分析中国企业“走出去”的过程中可能遇到的各种人力资源风险，并依据国际人力资源管理相关理论构建中国企业“走出去”的人力资源风险预警机制，使中国企业能够更好地沿着“一带一路”走出去。

一、中国企业“走出去”的人力资源风险

中国企业“走出去”的人力资源管理风险是指中国企业在海外进行国际人力资源管理活动过程中造成偏离管理目标或管理无效的可能性。简单来说，是指在中国企业国际人力资源管理各环节中存在的不确定性和可能的损失，其风险呈现出多样性、复杂性、全局性与发展性等特点（文岗等，2010）。如图1所示，从宏观层面来看，中国企业“走出去”的过程中，将主要面临着跨国并购的人力资源整合风险和劳动法律规制风险；从微观层面来看，还将面临着招聘、培训、考核、薪酬、职业生涯管理等风险。

图1 中国企业“走出去”的人力资源风险

（一）中国企业跨国并购的人力资源整合风险

在经济全球化的大背景下，越来越多的中国企业为了获得国外企业先进的研发生产技术、更具影响力的品牌等重要资源而选择跨国并购。期望以此能够快速地提升企业的综合实力，更好地实现中国企业的战略目标，持续保持其在行业内的竞争优势。然而，很多中国企业的跨国并购并没有给企业带来预期的效果，纷纷以失败而告终。究其原因，主要是中国企业在跨国并购的过程中没有处理好两个公司的人力资源整合问题。

有学者认为人力资源整合是为引导组织内各成员目标与组织目标一致，从而协调员工行为规范，提高组织绩效，具体表现为组织内成员在目标、远景、价值观等方面的相互磨合（罗瑾琏，2000）。中国企业在正式的跨国并购之前，与国外企业相比拥有着不同的企业文化，自成体系的人员配置，截然不同的人力资源管理规章制度，等等。然而通过跨国并购活动，将与国外企业合并成为一家企业，企业的组织结构、经营规模，甚至是经营战略都将发生翻天覆地的变化。在跨国并购后，中国企业需要根据公司战略规划对并购后的海外子公司的人力资源管理制度进行重新设计，力求海外子公司既能保持人员配置上的稳定性，又能使海外子公司的员工在企业发展愿景、价值观等方面与中国企业实现较好的融合，从而实现中国企业与海外企业快速地相互适应、促进与提升。然而，并购后员工对未来不确定性的恐惧会极大地增加中国企业跨国并购的人力资源整合风险。并购后的员工态度直接决定了企业人员配置的稳定性和企业的有序运作，因此员工对并购后企业各项规章制度的满意程度是评判中国企业跨国并购时人力资源整合成功与否的重要标准。

（二）中国企业“走出去”的劳动法律规制风险

随着国家“一带一路”战略的实施，越来越多的中国企业走出国门参与国际竞争与合作。然而，大多数的中国企业在参与跨国经营时更多地关注技术、资本、成本和各种优惠政策等等。对东道国的相关劳动法律规范关注不够。中国与东道国在劳动法律规制方面的差异会使中国企业走出去的过程中承担较大的人力资源法律风险。

大多数国外发达国家都拥有相对完善的劳动法律体系，拥有强大的工会等劳工组织，高度重视对劳动者权益的保护，同时劳动者的法律维权意识也比较强。总的来说，中国企业“走出去”的劳动法律规制风险主要存在于以下几个方面：首先，来自工会的风险。有学者认为我国企业“走出去”战略过程中，对国外工会的认识不足是造成劳资关系冲突的一个核心因素（张敬来、孟宪忠，2009）。绝大多数国家都拥有工会组织，但是不同国家的工会组织的健全程度与影响力却有较大的差异。在工会制度比较健全的国家，工会组织会定期为员工的利益与企业代表进行谈判，期望为员工争取高于劳动法规定的最低标准的利益或劳动法未明确规定的内容。罢工是工会组织为员工争取权益时给企业带来最大影响的维权形式。中国企业走出去的过程中经常受到罢工的困扰，给企业造成了巨大的经济损失；其次，来自劳动法的风险。不同国家有着不同的劳动法律规范，在内容和程序上都有着较大的差异。例如，在部分发达国家裁员要比在国内复杂得多，不仅要事先通知工会（工人代表）和/或与之协商，还要通知管理当局或经司法机关批准（钱叶芳，2012）。在很多发达国家，劳动者的法定休息休假会比国内多。相较于国内企业员工探亲假等一些法定假期有假难休的情况不同，发达国家的员工休完所有法定假期的情况则十分普遍。

（三）中国企业“走出去”的人力资源招聘风险

中国企业“走出去”的人力资源获取一般有三个来源，即：中国公民、东道国公民和第三国公民。各类人员的选聘标准与企业在国内的人员选聘标准有着较大的差异，这些差异的存在必然导致企业在人力资源招聘环节存在一定的风险。

1. 中国企业派遣驻外人员

为完成海外工作而选派管理人员是中国企业“走出去”过程中的重要人力资源管理任务，尤其是在国外开设分公司的初期，这一方法是非常重要也是非常理想的。因为中国公司的外派人员比东道国或第三国人员都更了解本公司的意图或兴趣。但是如果所有驻外人员都从母公司派出也有困难。一方面，符合外派条件的候选人可能缺乏去海外工作的意愿，员工拒绝海外工作的比率在许多国家都平稳上升（朱吉铭、陶真婵，2014）。因此，中国企业难以提供那么多人才，尤其是母公司在国外发展了许多子公司或分公司时，这样会增加财务成本。另一方面，这些外派人员很可能会盲目地将中国企业的管理方法移植到东道国去。再加上有些国家法律要求跨国企业招聘东道国管理人员，这样势必会引起一些冲突。

2. 从东道国选聘人员

从东道国选聘人员有许多好处。首先，它能克服语言上的障碍，减少培训成本，解决适应文化差异的问题；其次，能节省工资成本，帮助当地解决就业问题，从而与东道国建立良好的政治、外交关系。此外，还可避免那些官僚机构的繁琐手续，帮助实现母公司的长期计划目标。但是单招聘东道国员工也有不足之处，如当地的经理人员已经习惯本国的工作方法，可能很难适应总公司的要求，难以在母、子公司之间起桥梁作用。

3. 从第三国选聘人员

随着世界市场和跨国企业规模的扩大，不少企业的无国界化趋势更加明显。现在许多跨国企业在招聘总公司经营管理人员时，更多考虑的是他们的经营管理能力和创新精神，而非他们的国籍。自二战以来，许多跨国企业设法从第三国选择合格的人才。因为他们精通外语，了解其他国家的文化，从一个国家到另一个国家不受多少影响。但是这种选聘方法要花费大笔费用和大量时间，且很可能受当地法律歧视政策的限制。

（四）中国企业“走出去”的人力资源培训风险

在经济全球化的时代，跨国企业人员的素质，特别是管理人员的素质是国际企业经营活动在国际竞争中获胜的重要因素（杨燕，2000）。大多数的中国企业在日常经营中都会提供国际人力资源培训项目，但并不是所有的中国企业都能很好地进行这种培训。他们往往只是提供给被派往国外的人员，很少向企业中的其他成员提供这种培训。他们没有意识到，在经济全球化的今天，驻外人员以外的其他员工同样会接触许多来自其他文化的人，同样需要对不同的文化具有敏感性，也就是说，他们同样需要这种国际人力资源培训。

除了受训人员选择上存在一定的误区之外，一些中国企业对国际人力资源培训内容的认识也有一定的局限性。这些企业片面地认为国际人力资源培训的主要内容就是对文化的认识，比如敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥有效作用；维持企业内部良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同，等等。在具体培训的过程中，企业可针对具体的情况提出不同的培训方案，如东道国与本国的语言差异较大就应该更加偏重语言培训，如文化差异较大就应该加深对国外文化的了解，等等。然而，国际人力资源培训的内容除了跨文化培训外，当然还必须进行各方面实际业务的培训。比如管理培训、技术培训、制度培训、操作规程培训等。各方面都应该考虑到，不应该有偏废。只不过根据企业发展的阶段特点，可以有所侧重而已。只有那些经过培训，具有国际职业能力的人员才有助于支持公司的战略目标的实现（叶晓倩，2011）。

（五）中国企业“走出去”的人力资源考核风险

文化背景差异为绩效评估带来风险（邓芊里，2008）。中国企业在国际化经营与管理过程中，其绩效管理往往沿用本国考核标准。然而在国际人力资源管理中，绩效考核具有一定的特殊性。对国际人力资源考核的特殊性认识不到位使得中国企业在国际化经营与管理过程中存在着一定的人力资源考核风险。

中国企业在走出去的过程中将面对更加复杂多变的国际环境，海外子公司在复杂多变的环境中经营与管理，其往往会视特定市场的具体情况对公司的长期目标做出灵活的调整，导致海外子公司难以准确达到中国企业制定的明确具体的绩效目标。海外子公司不仅要开拓市场、获取利润，还要努力培养国际化人才、积极打造公司品牌形象、维护与东道国政府的关系。因此，仅用市场占有率、利润率、投资收益率等财务指标对海外子公司进行评价是有失偏颇的。

中国企业在走出去的过程中其绩效考核容易与公司战略相脱节，中国企业在国内经营时往往对业绩关注较多。但是当走出国门迎接国际化挑战时，企业的战略更有利于实现企业的长远利益。因此，当中国企业“走出去”的目的是获取长期的竞争优势，此时若采用短期的考核指标就会使绩效考核与公司战略相背离。所以，海外子公司的绩效考核应该与公司的整体战略相一致，这样的绩效考核才有意义。

此外，国际人力资源考核的特殊性还在于文化差异导致的不同国家的员工能接受的工作方式的差异性、时空分隔导致母公司与子公司之间的沟通障碍、东道国与国内管理制度差异导致的误解等。

（六）中国企业“走出去”的人力资源薪酬风险

中国企业“走出去”需要面对不同国家的社会文化与法律制度背景，薪酬激励不能照搬本国企业的做法。即使在公司内部，也要面临文化多样性的矛盾。跨国公司需要开发特别的薪酬激励计划，以弥补工作人员及其家人为了国外工作所作的个人牺牲。因此，国际人力资源薪酬与激励管理面临着相当的复杂性，这些复杂性直接导致了中国企业“走出去”的人力资源薪酬风险。

首先，国际薪酬的多样性。这包括由于员工类型的多样性而引起的不同的薪酬待遇问题、国家差异引起的薪酬货币购买力问题，以及文化差异引起的薪酬福利或激励问题，等等。薪酬专业人员需要知道东道国员工、第三国员工和驻外人员之间的区别，这些区别需要在薪酬上有所体现。但是，当薪酬差异较大时，处于薪酬劣势的一方会有明显的不公平感（周二华、李晓艳，2011）。同时，对于各国的生活水平或生活方式以及通货膨胀与货币稳定性甚至于法律以及人际关系水平而体现的货币的购买力，也需要在薪酬体系中有所顾及。例如，货币稳定性的因素使得在用母国货币支付工资时要时常随着两国汇率的变化而变化。此外，由于国家文化的差异，子公司可能采用与母公司不同的薪酬制度，而不同国家企业的福利开支或者激励制度也会有很大不同，这些都增加了跨国公司在海外进行薪酬管理的复杂性。

其次，跨国经营导致的薪酬成本的计算问题以及公平问题。外派人员身处异乡，因此其人力资源管理策略具有独特性（黄勋敬、孙海法，2007）。如果单纯从驻外人员而言，由于需要吸引总公司员工愿意前往海外工作，给予其一定的补偿，其总工资往往需要较高，这对于薪酬管理人员是一种挑战。但是这种高成本需要与跨国企业的全球竞争战略相结合来衡量，并且可以由雇员所作的贡献而获得弥补。此外，由于外派人员到国外的薪酬与国内得到的薪酬（包括内在性薪酬）的比较、驻外人员与公司当地员工的工资的比较，甚至所有驻外人员群体的工资的比较等诸多因素的影响，兼顾公平就成了跨国企业薪酬管理的一个重要课题。

（七）中国企业“走出去”的人力资源职业生涯风险

在过去相当长的时期，所有的组织、管理者以及员工本人，一般都认为职业生涯管理是员工个人的事情。在中国，有这种认识的企业更为普遍。虽然，随着人力资源概念的发展，员工被看作是企业最重要的一种资源，企业广泛实施以人为本的管理思想与管理技术，然而在我国导入组织生涯管理的企业依然不多见。我国企业在国际化经营的过程中应逐渐认识到加强企业员工的职业生涯管理，实际上是与企业的发展目标相一致的，是实现企业目标的有效管理手段。同时也是组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业行为的员工的一个必要过程，职业生涯管理成为企业人力资源管理的重要内容之一。

图2 中国企业“走出去”的人力资源风险预警机制

由于缺乏对组织生涯管理重要性的认识，在实际国际人力资源管理过程中必然会忽视职业生涯管理与其他人力资源管理系统之间的联系。绝大多数外派人员认为外派经历对自身的职业发展产生不利影响，并直接导致外派人员回任时离职（桂莉、王兴鹏，2012）。其实，职业生涯管理与组织中的其他人力资源管理活动密切相关。比如组织一般通过培训、工作实践和业务指导制度等进行员工的职业生涯管理，所以组织对员工的职业生涯管理也可以称作为对员工的职业生涯开发。职业生涯管理的过程其实就是一种人力资源开发的过程。与此同时，在企业中导入组织生涯管理应努力实现职业生涯规划和企业发展战略的一致性，要注重把员工个人目标与企业的整体目标结合起来。应该把组织的职业生涯管理看作是一种战略性步骤，最大化地开发个人的职业潜力是企业取得全面成功的途径之一。

二、中国企业“走出去”的人力资源风险预警机制

中国企业“走出去”的人力资源风险预警机制是指建立一套具有较强操作性的人力资源风险识别系统，并对风险进行监测与诊断，最后提出应对策略的管理体系。如图2所示，中国企业要想在“一带一路”战略指引下“走出去”，更好地参与国际竞争与合作，就必须建立一套国际人力资源管理风险预警机制。

（一）中国企业跨国并购的人力资源整合风险预警机制

在中国企业跨国并购的人力资源整合过程中，企业的员工是整合风险的根本来源，同时也是决定人力资源整合成功与否的关键。因此，基于员工的人力资源整合风险预警机制的制定能有效地降低风险发生的概率。

首先，中国企业在正式进行跨国并购之前，一定要全面地做好人力资源整合的准备工作。知己知彼方能百战不殆，准备工作包括对拟并购企业的整体人力资源结构进行准确的评估，对战略人才的评估尤为重要。根据对拟并购企业的人力资源现状的评估结果做好人才储备工作，特别是高层管理人员的人才储备。其次，在中国企业跨国并购的过程中，要充分地表达对国外企业文化差异的尊重，中外企业双方对彼此文化的理解与尊重是合作互信的基础。努力做好留任员工的薪酬与激励工作，要让每一个员工在心理产生波动之前就能够准确地了解到公司为他们制定的薪酬制度与激励措施，重塑企业与员工的心理契约。最后，在并购活动结束之后，企业的人力资源整合工作并未结束，应建立有效的信息沟通机制，以疏解并购给员工带来的心理压力，稳定他们的情绪。双方员工可以通过建立的信息沟通机制了解各公司之前的规章制度、企业文化、价值观等信息。企业跨国并购发生之后，员工最担心的莫过于自身利益会受到损失，比如薪酬水平的下降或者工作岗位发生改变。因此，信息沟通机制还应该发挥并购后员工心理辅导的作用，使员工在薪酬与职业发展方面不至于有太大的心理落差，解决员工在心理上的后顾之忧。当然，在建立信息沟通机制的时候一定要考虑到并购双方因为不同民族文化与企业文化所导致的在信息沟通方式上的差异性。

（二）中国企业“走出去”的劳动法律规制风险预警机制

中国企业走出去参与国际竞争与合作时，不仅要努力获得国外先进技术、资本等重要资源，还应高度重视东道国的劳动法律规范。企业的一切人力资源管理活动都应该以遵守当地的劳动法律法规为基础。

为了有效地控制人力资源管理活动中的劳动法律规制风险，中国企业就必须在遵守东道国劳动法律规范的基础上与员工充分地沟通，并处理好与当地工会的关系。首先，中国企业应该与当地工会建立有效的沟通机制。如果不能与当地工会有效地进行沟通，久而久之矛盾便会产生且容易导致双方的冲突升级。中国企业应该对国外工会组织有一个正确的认识，不能简单地认为工会就是为维护员工利益而与企业斗争的组织，更不能将工会组织视为企业要努力打败的对手。其实，从发展的角度来看，企业、工会与员工的利益是一致的。企业是员工交流情感的地方，也是员工实现自我价值的一种载体（胡锋，2003）。只有企业与员工能不断地发展，彼此的利益才能得到长期的保障；其次，要严格遵守东道国的劳动法律规范和国际惯例。在思想上，企业的管理者要提高懂法守法的法律意识，熟悉东道国的劳动法律法规，高度重视劳动法律事务，规范企业的人力资源管理工作。在条件允许的情况下，可以聘请精通东道国劳动法律法规和工会事务的法律顾问、了解东道国文化的人力资源管理顾问等；最后，尊重当地员工，及时处理与员工的劳动法律纠纷。积极听取当地工会和员工代表的合理诉求，尽量满足工会和员工代表提出的合理意见和要求。当然，对无理诉求要坚定立场，根据东道国劳动法律法规和国际惯例跟工会和员工代表做好沟通解释工作。

（三）中国企业“走出去”的招聘风险预警机制

中国企业在走出去的过程中人员招聘风险的有效规避，在于建立一套科学规范的甄选体系。中国企业在走出去的过程中的人力资源获取应依据不同的人力资源来源而采用不同的选聘标准，主要有以下两种选聘标准：

1. 对本国外派人员或第三国人员的选聘标准

跨国公司实施“外派”的目的主要是为了培养人才和完成特定的任务（张光宇、李华军，2010）。我国企业在选聘海外高层经理时，应重视海外工作经验和跨国经营管理的才能。在选择外派员工的时候应尽可能把有前途的年轻经理人员派遣到国外工作，使他们及时获得跨文化的管理经验，以便使他们在年富力强时能担任需要这种经验的高级管理职务。具体来说，在国内或第三国选聘人员时，影响我国企业外派成功与否的关键因素有以下几项：专业技术技能、交际能力、国际动力、家庭状况、语言技能。

对所有的外派任职而言，令外派成功的因素并非同等重要，每个成功因素的重要性取决于四个方面的任职条件。这些条件是任职时间的长短、文化的相似性、需要与东道国雇员沟通的程度、工作复杂度和工作责任的大小。例如，相对于美国与中国台湾地区或法国与沙特阿拉伯之间的文化相似性，日本与韩国之间的文化相似性更高。因此，在选派前往中东或亚洲的法国或美国外派人员时，更需要强调家庭因素、交际能力和语言技能。

2. 对东道国人员的选聘标准

东道国员工熟悉本地国情和人情，了解当地的法律和文化，掌握当地的市场和经验，拥有成熟的社交圈，有经验、有朋友的他们能够为我国企业在当地的经营管理争取更多的机会（陈艳红、姜启军，2012）。我国企业若在东道国选聘员工，除了要注重他们的能力、经验之外，还特别要注意各个国家的不同文化背景因素。如美国很注重雇员的技术能力，而在印度、韩国、拉丁美洲等国家和地区则常常出现重裙带关系轻技术的现象；按照西方人的观点，积极主动、毛遂自荐的申请人可能得到比较高的评价，但在一个高集体主义的文化中，这种“卓尔不群”的行为则会使他们很难与其他员工融洽相处。跨国公司的员工需要适应不同文化环境的合作伙伴，需要具备较强的心理素质和自我调节能力。

（四）中国企业“走出去”的培训风险预警机制

中国企业走出去的过程中对国际人力资源管理培训与开发的认识存在一定的局限性，要想有效地规避这些认识的局限而给企业经营与管理带来的风险，中国企业在国际人力资源培训与开发的实际操作中应该注意以下几点：

首先，应该意识到跨文化培训的重要性。跨文化培训是将跨文化交流和跨文化管理知识转化为实践能力的关键环节（贾文键，2007）。只有当组织的经理人员意识到跨文化培训的重要性，才能使组织内的跨文化培训更有效率，而不是走过场。随着世界经济全球化的深入，中国企业需要更恰当地挑选、培训、管理、补偿和开发员工以便能在跨文化的环境中工作。特别是有效的培训有助于人们适应新的跨文化背景下的生活和工作环境。这一类培训应在以下三个方面教会员工：如何理解来自不同文化、宗教和种族背景的人们，并与他们一起有效地工作；如何管理多文化的团队；如何理解全球市场、全球客户、全球供应商和全球竞争者（劳伦斯·S·克雷曼，2009）。

其次，中国企业的管理者要认识到不仅驻外人员需要跨文化培训，而且组织内的其他成员也需要培训文化敏感性。文化敏感性培训有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓（廖泉文、杨燕，2000）。即使是国内的经理和员工也会接触到来自国内外的不同文化的人，如国外的客户、供应商等。当国内的经理和员工出差到国外时，也会遇到文化适应的问题。同时，由于中国企业跨国经营需要面对不同背景的员工，跨文化培训内容的具体确定需要考虑到培训对象的差异性（陈辉，2003）。

第三，要认识到跨文化培训不是一时一地的一次性的培训，而是一个过程。为此需要培养员工终生学习的观念。现在知识的更新越来越快，没有这种不断学习、不断汲取的精神，很难迎接新的挑战。因此，没有任何人可以抗拒学习培训，没有任何企业经营管理者和企业家可以不重视学习培训。正如美国未来学家约翰·奈斯比特所说：“在这个时期成功的公司要解决两个问题——一个是对最有竞争力、更富生产性的管理人员的需求；一个是把办公室与教室连在一起。”

第四，要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并且需要为员工提供职业安全，提升其就业能力。现在越来越多的公司意识到，培训不是仅仅为员工提供一种工作安全，而且要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工提升工作能力，员工可持续地在本企业做这个工作。职业安全则是给员工一种职业能力，让员工开阔视野，具备一种可持续的工作能力，即使因公司倒闭或业务萎缩裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，这是一种职业安全感。这种认识不是让企业为员工承担职业风险或机会成本，而是促进企业与员工的共同成长和谋求企业更长远的可持续发展。

第五，要认识到国际人力资源培训的方式与过去不同。国际人力资源培训与开发不是像以前那样注重训导式的灌输，大家坐在一起，一人讲而大家听，或大家讨论。现在要求更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术。还有工作轮换，代理职务，异地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。

第六，录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人力资源管理开发部门负责。从最基层抓起，从员工的选拔抓起，调动员工主动参与培训的积极性。需要提供员工良好的环境与训练计划，让员工了解公司的目标与管理，使员工有参与的使命感，对员工拟定一套系统化的专业训练计划。系统性的专业训练，促使个人不断接受新知识、新技术，这是个人成长的原动力，也是企业稳定员工的根本所在。

（五）中国企业“走出去”的考核风险预警机制

在国际人力资源管理中，绩效考核具有一定的特殊性，企业的管理者应充分认识到其特殊性，采取适当方法改进考核过程。

绩效考核在现代企业中与薪酬、晋升等密切相关，这在所有企业中都是一样的。但是在国际人力资源管理中绩效考核的目的不仅仅是为员工的薪酬调整和晋升提供依据，而且加入了许多新的因素。比如重视个人、团队业务和公司的目标的密切结合，将绩效考核作为把关各方的目的相结合的一个契合点。同时在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发现最佳的契合点。

国际人力资源管理中绩效考核的目标包括战略方向和业绩。这与一般企业通常关注业绩有很大的差别，特别突出了战略方向，有利于实现企业的长远发展。业绩固然重要，但是战略不能因此而受到忽视。同时，在业绩中，也较全面地反应了各个方面，如员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力资源开发、过程管理等方面的表现，要求较为全面、合理、综合地反映一个员工的各方面的业绩。而所有这些方面作为一个整体而言对一家企业来说都是不可少的。

因为国际人力资源越来越全球化，员工越来越趋向知识型，许多员工不仅仅在工作中追求高薪酬，更多的是追求一种自我价值的实现。员工对于公平感、自我实现、工作本身对人的激励等在工作中的体现要求越来越多，因而对于管理者的素质要求越来越高。如何选拔优秀的管理者，如何明确定义管理者的素质，同时如何培训管理者，都显得越来越重要。这需要一种全球眼光，需培养全球性的管理者。

（六）中国企业“走出去”的薪酬风险预警机制

中国企业应根据企业人力资源的来源不同，采用差异化的薪酬策略来有效规避国际化经营的薪酬风险。

驻外人员的薪酬激励管理是国际人力资源管理的主要问题，在薪酬管理的固定薪酬上需要有一定的安全感以体现组织对其付出的认可与信任（李相敏，2013）。目前许多公司从降低成本的角度会采用“资产负债表平衡法”，这一方法对于薪酬在激励出国工作方面的作用缺乏讨论。驻外人员薪酬的解决办法除了常用的资产负债表法，还有一些补充，如谈判工资。谈判工资在一些小公司里或者特殊雇员身上也会有应用。在跨国公司里，谈判意味着雇员与雇主之间达成一个工资与业绩之间的协议。这种协议相对来说，成本会比较高，对于雇主来说，雇员可能完不成任务；对于雇员来说，国外多变的环境会使他们有许多顾虑，这些顾虑要用很高的协议工资来抵消。

对于本地雇员的工资，通常会高于这些国家企业内相同工作的员工。另外，第三国员工的工资问题，在很大程度上应该和驻外人员的薪酬一致。因为第三国员工可能已经熟悉了如何与不同国籍同事交往的一些技巧或者是总公司的战略和文化，所以他们可能有更好的表现。对于他们的薪酬，应当按照驻外期限、职务以及本职工作的完成情况来决定，并给予与母国人员相同的报酬来对待，而无论以前的生活水平如何，并依然有合适的东道国员工作为生活顾问，还要赋予其充分的与职务相对应的一套权利。

此外，中国企业海外子公司支付员工工资也要讲究艺术性。对所在国员工应该入乡随俗，例如在基本工资和福利之间的分配比要与所在国员工的要求一致；应该时刻关注驻外员工的困难，提供适当的补助；应该给驻外员工家庭以支持，等等。有学者研究表明基于个人绩效的奖酬机制和正式的员工评估制度，对于企业绩效的提升具有显著影响（赵曙明等，2011）。

（七）中国企业“走出去”的职业生涯风险预警机制

中国企业应该重视对员工的职业生涯管理。跨国公司吸引优秀人才的地方并不总是薪资，更多的是为员工提供良好的工作环境和有前途的职业发展机会。比如西门子公司每遇有空缺职位时，总是先在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力。只有当企业在内部招聘不到合适人选时，才向外界招聘。他们认为：“招聘渠道有许多，在报纸上登广告参加人才招聘会、找猎头公司、企业自己找人、根据求职信选人等等，但我们的首选始终是内部招聘。”

中国企业应注重加强职业生涯开发与其他人力资源系统之间的联系。随着员工职业生涯开发系统复杂程度的提高，人们发现了一些可以与其他人力资源工作相配合的途径。比如员工招聘、绩效评估、薪酬和人员接替规划等均受到职业生涯开发工作的影响，所以全面的人力资源规划工作包括上述所有的系统，它们必须密切配合，相互合作。

中国企业应将职业生涯规划和企业战略规划融为一体。在企业的各个级别上建立明确的联系，让管理人员和员工参加对企业发展方向的分析过程，让他们对职业生涯发展需求与企业战略的意义进行评估。所以，跨国企业让职业生涯开发系统更具有开放性。企业可能不再在控制和信息方面自我封闭，管理人员需要支持员工职业生涯开发工作，员工对个人职业生涯则承担主要责任，在这里，信息是双向流通的。

中国企业应把员工个人目标和企业的目标整合起来，为实现彼此共同的利益而奋斗。企业协助员工发展完善的职业生涯规划，使其在个人生涯成长的过程中有实施新构想的机会。企业一般以年资、岗位、学识、专长等综合要素为考虑因素，规划员工不同的发展方向。

中国企业应对员工职业生涯进行分层分类的管理，确定组织未来的人员需要，为不同员工设计不同的职业阶梯，评估每个员工的潜能和培训需要，为组织建立一个职业生涯规划体系。对于新进员工，或协助制定生涯目标，或直接提供富有挑战性的任务，或以发现培训需求与新工作的机会，帮助新进员工适应工作，创造未来成功的基础。

三、结束语

“一带一路”战略开创了我国对外开放的新格局，是中国主导的全球化。然而，没有人才流动的全球化以及人力资源管理与开发的国际化，就没有真正意义的全球化。我们说，新经济竞争的制高点有两个：一个是技术标准——国际标准；一个是人才——国际人才。在“一带一路”战略的指引下，中国企业纷纷走出国门参与国际竞争与合作，企业的全球化、国际化水平日益提高。然而，并非所有的企业进入一个全新的投资市场进行国际化经营的时候都能一帆风顺，失败的案例也不在少数。究其原因，主要是对人才流动的全球化以及人力资源管理与开发的国际化关注不够，没能及时地发现并有效地规避一系列与国际人力资源管理相关的风险。由于人力资源管理具有强烈的文化特质，也就是人性化与个性化的特点，所以任何一个国家的人力资源管理制度或方法都不能直接在另一国照搬照套。中国企业需要在跨国经营的条件下克服异质文化的冲突，构建“走出去”的人力资源风险预警机制，在不同文化、不同价值观、不同劳动法律法规的背景下实现国际人力资源的有效管理，最合理地配置国际人力资源，最大限度地挖掘和利用国际人力资源潜能，实现全球化条件下企业管理综合效益的最大化。

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■责编/倪超 E-mail：nc714@163.com Tel: 010-88383907

Human Resources Risk and Early Warning Mechanism of Chinese Enterprises Going Globally

Lin Xinqi and Wang Fuxiang
(School of Labor and Human Resources，Renmin University of China; School of Labor and Human Resources，Renmin University of China, School of Law Politics and Public Management，Huaiyin Normal University)

Driven by economic globalization, internationalization has become an important trend of the enterprises’ development. The implementation of “The Belt and Road” strategy, which creates a historical opportunity to participate in international competition for Chinese enterprises. When Chinese enterprises going globally and enter a new market, they will face business challenges which are different from what they had in China. The implementation effect of this strategy is determined by the adaption of the local culture and the management of international talent. Chinese enterprises should accurately identify a series of international human resource management risks, such as recruitment, training, salary, performance, career management in the process of going globally. They should take some specifc international human resource management methods to avoid the risks, and aim to go global.

Going Globally; Human Resource Risk; Early Warning Mechanism

林新奇，中国人民大学劳动人事学院，教授，博士生导师；国家发展与战略研究院，研究员。

王富祥（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院，博士研究生；淮阴师范学院法政学院，讲师。电子邮箱：wangfuxiang@126.com。

本文受中国人民大学国发院课题"一带一路战略下中国企业人力资源管理国际化变革研究"（297516706121）资助。