基于岗位一体化的团队绩效考评体系构建:以某国有供热公司为例

● 何辉 肖慧芹 齐彦

基于岗位一体化的团队绩效考评体系构建:以某国有供热公司为例

● 何辉 肖慧芹 齐彦

团队已经成为组织运作的基本模式。本文以某国有供热公司为案例对象，研究其如何在岗位一体化的基础上构建团队，并分别设计了针对团队和个人的绩效评价指标、标准和权重，分析了最终的实施效果，最后提出了理论与实践启示。

岗位一体化 团队绩效考评 绩效考评体系

目前，团队合作受到大力提倡，已经成为企业文化的主流。2016年《财富》中国500强的企业100%都使用工作团队，有效的团队合作是组织绩效的一项重要基础（Cohen等，1997）。因此，如何有效构建团队、如何评价团队绩效成为企业的关注点。本文以某国有供热公司为例，研究其如何在岗位一体化的基础上构建用户服务员团队，并分别设计了针对团队和服务员个人的绩效评价指标、标准和权重。该考评体系把团队绩效和个人绩效紧密关联，最终收到了良好效果。内学者罗志明（2011）认为一个高绩效的团队必须拥有清晰明确可实现的目标、因任务而变的领导者角色、团队成员相互信任以及充分的内部沟通等。

综上，构建有效团队的影响因素非常多，学者们各自从不同的角度进行论述，但总体上不外乎团队领导、团队成员以及组织资源环境等几个大的方面，研究者可以根据研究需要自行筛选分类。

一、团队构建及团队绩效考评的理论回顾

（一）团队构建的理论回顾

Robbins（1994）最早总结了构建有效的团队必须具备的几个特征，分别是明确的目标、优秀的团队领导、团队成员拥有完成某项工作所需要的相关专业技能，以及团队成员之间的良好信任氛围等。后来的学者大多在此基础上予以扩充和完善，如Colenso（2000）从前提条件（目标、授权和支持）和特点（人际关系技巧、参与度、决策、创造力和外部环境）两个方面论述了构建团队必须具备的要素。国

（二）团队绩效考评的理论回顾

国外学者对团队绩效的早期研究以Hackman（1987）和Sundstrom（1990）为代表，他们认为团队绩效的衡量可从团队产出、团队对成员的影响和团队工作能力的提升三个方面进行；Nalder(1990)更强调团队成员的满意度以及团队成员是否具有继续协助的能力；Guzzo和Shea(1992)提出了团队运作的“输入—过程—输出”模型，他认为团队成员自身的知识、技能和能力，通过相互作用和信息交换参与决策，最终带来团队发展和成员的满意感等。McGrath（1984）等把团队绩效分为外在和内在两种，其中外在绩效与产出直接相关，包括产量、质量、顾客满意度等，内在绩效大多表现为工作态度、团队凝聚力等。国内学者对团队绩效的界定与衡量与国外学者类似，如徐芳(2003)认为团队绩效包括团队的工作成果、团队成员的工作成果和团队未来工作能力的改善三方面内容。王泽宇等（2014）在研究科研团队领导者的社会网络交互对团队绩效的影响时，直接采用了Hackman（1987）关于团队绩效的测量量表。

团队绩效的评价总是相对于个人绩效评价出现的。基于个人的绩效考核由于可能对团队合作产生负面影响而备受争议，因此有学者建议取消基于个人的绩效考核以促进企业内部的合作氛围（Deming，1986）。然而很多学者也意识到，如果只采用单一的团队评价，很难避免团队中的个体“搭便车”行为，且会出现社会惰化、团队卸责等现象；只有团队评价与基于个人的绩效评价搭配使用，才能防止上述行为的出现，并对团队中的个人起到激励作用（Murphy，1995）。国内学者徐芳(2003)也认为，个人绩效、团队绩效和组织绩效是密不可分的。团队绩效首先基于组织绩效，要在组织绩效的基础上确定团队绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员的个体绩效。郭冰冰（2008）也认为，团队绩效考评的内容既包括团队业绩的总体评价，如产出、过程、技能或能力，也包括对团队成员的个别评价，如任务绩效、关系绩效和递延绩效等。

综上，对于团队绩效的界定与测量，国内外学者基本达成共识，他们均认为在测量团队绩效的同时，必须同时测量个人绩效，这样才能实现个人目标、团队目标和组织目标的三赢局面。

二、 国有供热K公司关键岗位绩效考评的现状与问题

K公司成立于2009年6月，前身是北京市热力集团XX分公司。K公司成立以来，为辖区内外国领事馆、军队、亚运村、奥运场馆、大型宾馆饭店、医院、养老院、学校等公共设施和居民住宅提供服务。由于K公司的供热服务覆盖面广，供热费用收缴困难的问题非常严重。截止到2015年11月，2015年全年供热费用拖欠累计达300余万元，给企业经营带来严重影响。

K公司关键岗位为直接面对用户的收费员和维修工岗位，他们既是公司经济效益指标的具体承担者，也是公司服务形象的直接代言人，他们的工作完成状况直接决定了供热服务的好坏和热费收缴的多寡。

（一） 关键岗位的绩效考核现状

1. 收费员岗位的绩效考核

K公司的收费员岗位收入与收费率直接挂钩，采用计件式的绩效考评方式，每月按累计收费率分档全额累进兑现计件工资，即收费率越高，计件工资标准也越高，比如当收费率低于60%，计件工资率为27元/户；而当收费率达到95%及以上，计件工资率高达64元/户。

除此之外，绩效工资依据季度绩效考评结果，按月发放。如表1所示：

收费员的绩效考核主要是收费率，它是兑现计件工资、绩效工资和其他奖金的依据，也是该职工是否继续留用的标准。运用此考评方案，以公司一名年度收费完成率为85%的收费人员为例，一年总收入约为9.6万元，比维修人员平均收入水平高出8000-10000元/年。不过，受到管理层级的限制，即使那些绩效考核成绩优秀的收费员，公司为其设计的晋升渠道并不明朗。

表1 K公司收费员月绩效工资发放标准表

表2 K公司维修工岗位考评等级对照表

2. 维修工岗位的绩效考评

K公司对于维修工的绩效考核是由其直接上级进行百分制打分评价的绩效考核方式。考核指标分为通用指标和专项指标，通用指标为35分，由制度遵守、工作表现、考勤、工作创新四项指标组成，专项指标65分，包括基于岗位说明书中要求的工作责任指标。岗位考评等级对照表如表2所示。

与收费员绩效考评不同的是，维修工的绩效考评指标全部为定性指标，而且K公司工作表现突出的维修工提任服务站长甚至是中心经理助理的几率较高，职务上升通道比较好。

（二） 关键岗位绩效考核存在的主要问题

1.收费员和维修工各自考评，缺乏协作

作为直接面对用户的两个关键岗位，维修工和收费员二者只有协同工作才能带来用户的满意度和热费的收缴率。而现有的考评制度使得两个岗位的考评完全独立进行，这就可能造成二者遇事推诿相互扯皮。根据96069热客户服务平台接单情况的统计来看，用户认为收费员和维修工均不能帮助解决供热质量问题。

用户抱怨收费员：“我家暖气不热，跟你们说了好多次了，就知道收钱也不给修，态度再好也没用，暖气不热凭什么给你们钱！”

收费员回应：“暖气不热是维修人员的事，他们不把暖气修热，我们就没法收费，态度再好再卖力气也没用”。

用户抱怨维修工：“一给你们打电话，人来得倒是挺快，检查后一看告诉我改暖气了，不管。然后就走了，你们这样我凭啥交费？”

维修工回应：“我又不是收费员，我就干好自己的本职工作，私自改暖气按规定就是不给修。热费收得上收不上不是我的事”。

2.收费员和维修工的考评指标设计不合理

收费员的绩效考评以收费率为基准，不同档次的收费率实行不同的计件工资和绩效工资标准，收费率越高收入也越高，具有典型的结果导向和量化特征；而维修工的考核则以上级评价为主，全部表现为定性指标，主观性较强。

从总体上看，收费员的收入明显高于维修工，但维修工的晋升渠道好于收费员。这样的设计既缺乏依据，也无法调动他们的工作积极性。另外，这两个直接面对用户的岗位，其考评指标缺失了用户评价项，这不能不说是一个重大的设计缺陷。

三、K公司以岗位一体化为基础构建团队绩效考评体系

从上文描述可以看出，维修工和收费员的绩效考核应该打破原来各自为政的尴尬局面，把二者合并作为一个协同团队共同面对终端客户。基于这样的思路，K公司以岗位一体化为基础重新构建了维修工和收费员的绩效考核体系。

（一） 岗位一体化的设计思路

K公司的岗位一体化设计，即对18个服务站中原有的收费员岗位、维修工岗位、客服接电话岗位（每个服务站2—4人）三个岗位名称及职责合而为一，统称为用户服务员。

经过岗位一体化设计后服务站组织形式和职责分工如图1所示。

（二）以岗位一体化为基础的绩效考评流程

K公司以岗位一体化为基础重构绩效考评体系的总体思路是：结合K公司总体发展战略，将安全稳定供热、优质高效服务，努力提高收费率和用户满意率，降低生产运营成本作为设计绩效考评指标的关键。将对应这些工作的指标任务分解到团队和岗位，对于完成或超额完成任务指标的团队和职工发放绩效奖励，对于没有完成任务指标的团队和职工酌情减发绩效奖励。

考评对象包括两级：第一级是K公司服务站一体化岗位设计后的全体用户服务员团队，第二级是指服务员团队中的每个成员。

考评人也包括两级：第一级是指中心领导班子成员和中心相关组室负责人，第二级包括服务站负责人和用户。

考评周期改为季度评价。原因在于热费收缴工作受外部因素制约较大，短期的业绩无法衡量考评对象的工作努力程度。具体考评时间为供热季停暖后（3月）、夏季检修期（6月）、供暖前准备期（9月），供暖初期（12月）。年终将四个季度考评成绩算术平均作为年度考评成绩。

图1 岗位一体化设计前后服务站组织形式和职责分工

图2 K公司基于岗位一体化的绩效考评流程图

以岗位一体化为基础构建的绩效考评流程如图2所示。公司级负责团队绩效考评方案的制定，并根据考核结果以团队为单位分配奖金；中心级负责团队绩效考核的组织实施，以及制定个人绩效考核方案，并根据个人绩效考核结果分配奖金，还要负责处理员工的绩效申诉；服务站级组织并实施个人绩效考核。

（三）关键岗位绩效考评指标及权重设计

K公司绩效考评指标及权重的设计思路是以用户需求为导向，分服务员团队和个人两个层次进行。

1.团队层面的绩效考评指标及权重设计

结合K公司经营战略，选取了热费收回额、热力站能耗指标、用户满意度指标作为团队绩效考评体系的KPI指标。其中热费回收额是指K公司对于供暖费和生活热水费的收缴，这是公司最主要的收入来源；热力站能耗指标可以参照过往年度的平均值确定考评基准线；用户满意度指标可从公司96069电话客户服务平台系统中获取。团队层面的考评指标及权重设计如表3所示。

2.个人层面的绩效考评指标及权重设计

个人层面的绩效考评指标主要涉及上级对职工工作态度及工作业绩的评价、考勤以及用户评价等等。其中用户评价又可分为扣分项和加分项，扣分项如服务热线投诉、客服投诉等；加分项包括：如接到用户表扬信、客户平台致电表扬、锦旗表扬等。个人层面的考评指标及权重设计如表4所示。

3.团队绩效与个人绩效的结合

在对服务员团队和个人进行绩效考核以后，如何将团队绩效与个人绩效相结合，其设计思路如下：

第一步，公司按照各服务站团队绩效考评成绩分配绩效奖金。首先确定公司用户服务员的绩效人均奖金基数，然后按照不同服务站的团队绩效得分和服务站用户服务员人数计算该服务站用户服务员团队绩效奖金总数。计算公式如下：

用户服务员绩效人均奖金基数=公司可分配的绩效奖金÷全体用户服务员人数

服务站可支配用户服务员奖金总数=公司用户服务员绩效人均奖金基数×团队绩效得分/100×团队人数

第二步，由各服务站长根据团队中成员的个人绩效考评成绩将团队绩效奖金分配到个人。计算公式如下：

表3 服务站用户服务员团队绩效考评指标、标准及权重设计表

职工个人绩效奖金=服务站可支配用户服务员奖金总数÷∑用户服务员个人绩效考评成绩×个人绩效得分

团队绩效与个人绩效挂钩过程示例如图3所示。

可见，在两个服务站团队绩效相似的前提条件下，绩效优秀的个人（某A）还是能够获得更好的待遇。同时，该种考评方式能够保证员工之间的绩效奖金不至于差距过大，这也符合国有企业的组织文化与氛围。

四、K公司基于岗位一体化的绩效考评实施结果与评价

2016年初，K公司以岗位一体化为基础的绩效考评体系已经实施了半年。为了评估绩效考评结果，K公司采取座谈会、实地调研、个人技术评定等方法，并随机抽取了30名用户服务员进行了访谈，对建立在岗位一体化基础之上的绩效考评体系进行了全面评估。结果发现：

第一，热费收回时点前移，公司现金流增加。用户服务员从3月中旬停暖后即进入检修回访季，在入户服务和与用户核实资料过程中最后都会涉及到收费相关事宜，而在从前，收费工作每年大多时间是5月份起才会由收费员入户收取。经过K公司经营部测算，改革后热费现金流比去年提高5%左右，累计达50余万元，而且提前2个月（在10月底前）完成公司下达的指标。

第二，用户满意度明显提高。根据96069客户服务平台在2015-2016采暖季（2015年11月-2016年2月）的接单情况，总共接听电话8569件，其中投诉供暖质量问题占52.54%，咨询业务占37.53%、投诉职工态度恶劣占3.1%，投诉计费纠纷（主要是生活热水水表失灵造成）占1.49%，同比分别下降了20.7%和6.33%。新的绩效考评指标设计使得用户服务员愿意多花些精力让用户问题得到满意的答复和解决，这样才能保证自己的收入和职业前途。

表4 服务站用户服务员绩效考评指标、标准及权重设计表

图3 K公司团队绩效奖金和个人绩效奖金挂钩示例

第三，职工团队意识增强。基于岗位一体化的团队绩效考评模式调动了职工的工作积极性和合作意识，职工普遍反应“工作时心情好多了”，“入户的人身安全、送款安全也有保障”，而且“遇事有人商量有人帮忙”了，“自己的技能短板和优势可以和其他成员相互补充”，工作氛围融洽，工作积极性也有了提高。

另外，从公司管理的角度看，一体化的岗位设置也能够帮助企业降低运营成本。原因在于：一体化的岗位设置导致人手精简，按岗定编，每个服务员团队领导自行挑选团队成员，那些懒散、责任心不强的员工面临极大挑战，彻底打破原来人浮于事的局面，人工成本就此降低；另一方面，由于岗位设计更加符合用户需求和业务流程需要，团队领导有权有责，提高了执行效率，也降低了交通、通讯费用等成本的开支。

同时，一体化的设置也有利于培养复合型人才和一线管理人才。由于公司不再单独设置收费员和维修工岗位，而是统一为用户服务员岗位，这一新的岗位设置囊括了原来的收费员、维修工和客服人员的岗位职责。新的岗位要求每个人必须努力向复合型人才转变。同时，岗位一体化绩效考评体系的设计也给服务站级一线管理人员提出了新的挑战。团队考评和个人考评相结合的考评方式促使一线管理人员必须做到精简高效，他们必须甄别并组建一支真正有绩效、能干事的员工队伍，并且有权充分使用绩效奖金这一工具激励队伍，保持高昂的工作积极性和主动性。

五、结论与讨论

K公司通过岗位一体化设计构建工作团队，并重新设计了针对团队和个人的绩效评价体系，增强了员工之间的合作意识，也激励了员工个人的工作积极性，最终提高了用户满意度和公司业绩。K公司的做法给我们带来一些理论和管理实践的启示。

（一）理论启示

团队绩效评价必须与个人绩效评价相结合。但要注意的是，这里的个人绩效评价是团队中个人相对绩效的评价，不等同于传统的绝对的个人绩效评价，其评价内容和指标选择都应有所不同。传统的个人绩效评价单纯强调员工的个人绩效，评价对象的独立性较高；而团队中个人相对绩效的评价强调个人绩效和团队绩效并重，评价对象的独立性降低，互动合作性增强。从评价内容上看，传统的个人绩效评价强调员工既往的业绩，看重的是员工过去的表现；而团队内的个人相对绩效评价重视员工对团队的总体相对贡献和长期价值；从评价指标选择上看，传统的绩效评价往往围绕年度预算和经营计划设立评价指标，可能诱发员工的短期行为；而团队内的个人相对绩效评价在测评要素中侧重团队导向的行为,引导成员追求团队产出最大化。另外，由于团队拥有一定的权力和自主性,在绩效评价的过程中,团队成员的参与程度也较高，这也有利于实现组织公正和提高员工满意度。

（二）实践意义

团队已经成为组织运作的基本模式，如何构建适合企业自身发展的团队，是管理者需要思考的重要问题。案例中的用户服务员团队是典型的工作团队，按照Cohen和Bailey（1997）的划分和界定，工作团队一般拥有较为稳定的全职成员和固定的任务，因此需要更多的自我管理和自治权。这意味着组织在构建工作团队时，一是要提前指定团队领导，二是要赋予团队领导较大的选人用人权，让他们能够充分利用各种激励手段，保持团队的高昂积极性。在对团队成员进行激励时，要注意内在激励和外在激励相结合。根据波士顿咨询公司2014-2015年的调查报告，影响员工敬业度和满意度排名前十的因素中，仅两项与外在激励相关。可见，内在激励更能获得员工的认可，原因在于伴随互联网成长起来的80、90后员工已经成为劳动力队伍的生力军，他们普遍具有强烈的个人主义和自我价值导向，既看重薪酬与工作条件的改善与提高，更看重工作本身带来的乐趣、责任与成就感等。团队领导除了要公正公平地评价团队成员绩效之外，还要通过工作的丰富化设计、增强工作自主性和工作反馈等方式满足成员的情感需求和价值实现诉求。

另外，组织内部网络（Intranet）应该作为团队合作的技术支持系统，即团队成员通过使用E-mail、OA系统、MIS系统实现管理的自动化，以及通过朋友圈等打通非正式组织的链接，最终实现团队成员信息共享、团队之间信息交流、团队与上下层之间的工作联系等。

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

How to Build Team Performance Appraisal System Based on Job Integration:A Case Analysis on A State-owned Heating Company

He Hui, Xiao Huiqin and Qi Yan
（Business School, Beijing Technology and Business University; Beijing Heating Group）

Teamwork has been a tendency for organizational operations recently. This paper examines how a state-owned heat power company builds working teams on the basis of job integration, then develops performance appraisal indicators, criteria and weightings for the team and team members, separately, tells how the appraisal system works and what results are. Finally, this paper explores some implications and application in theory and practice. Key Words: Job Integration; Team Performance Appraisal; Performance Appraisal System

何辉，北京工商大学商学院副教授，管理学博士，电子邮件：herhui2006@126. com。

肖慧芹，北京工商大学商学院企业管理硕士生。

齐彦，北京热力集团特力昆分公司职员，工商管理硕士