牺牲小我，成就大我：自我牺牲型领导研究述评
2017-06-19张寒冰叶茂林陈晓
● 张寒冰 叶茂林 陈晓
牺牲小我，成就大我：自我牺牲型领导研究述评
● 张寒冰 叶茂林 陈晓
在竞争激烈危机四伏的商业环境下，自我牺牲型领导正逐渐成为一种引领组织走出困境的有效领导方式。自我牺牲型领导是指领导者为了组织和下属的利益，自愿承担各种风险和损失的精神或行为。组织危机、下属惰化和组织归属感等可以预测自我牺牲型领导，而自我牺牲型领导又可通过社会交换、社会认同、情绪、动机、领导授权等心理机制影响下属的工作态度、角色内绩效和角色外行为。未来研究可从认知和情感双重路径探讨自我牺牲型领导的前因，从社会交换视角和社会学习视角探索自我牺牲型领导的后果。
自我牺牲型领导 自我牺牲精神 自我牺牲行为 领导力
一、引言
自古以来，中华传统文化就倡导“舍小家顾大家”、“牺牲小我，成就大我”的牺牲精神。千百年前，诸葛亮就在《后出师表》中立誓“臣鞠躬尽力，死而后已”，范仲淹亦在《岳阳楼记》中直抒胸臆：“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。近现代史上，也常听闻一些领袖为了集体利益而选择自我牺牲。为人民甘当孺子牛的牛玉儒，投身建设、献身边疆的孔繁森等，均是典型的事例。事实上，牺牲精神亦渗透至现代组织中，为许多领导者所奉行。例如，当花旗集团陷入金融危机时，CEO潘伟迪在公司重获盈利能力之前，仅拿1美元的年薪；国内的上汽、东航等企业面对困境，高管们纷纷自愿降薪。上述领导者通过牺牲自我利益向员工传达了共克企业时艰的积极信号，激励了员工的工作热情，有效地帮助企业走出了危机。由此，领导者的自我牺牲正逐渐成为一种应对组织危机的有效实践方式。
鉴于自我牺牲型领导对组织发展的重要价值，国内外不少学者围绕该主题进行了深入探讨，内容涉及概念界定（Choi & Mai-Dalton, 1998）、前因与后果（De Cremer, 2006; van Knippenberg & van Knippenberg, 2005; Lockwood et al., 2002）。虽然这些研究为我们了解自我牺牲型领导做出了重要贡献，但大多停留在变量层面的探讨对不同的理论视角缺乏归纳与整合。为此，本文基于近年来的理论和实证研究，不仅从概念、测量、前因、后果等方面对自我牺牲型领导研究进行系统梳理，还将归纳分散在各研究间的内在理论逻辑，提炼出五种用于解释自我牺牲型领导作用机制的理论视角：社会交换、社会认同、动机、领导授权和情绪即社会信息模型。通过上述梳理，以期全面深入地呈现自我牺牲型领导，为国内后续研究提供启发。
二、自我牺牲型领导的概念
目前，关于自我牺牲型领导的概念，学界尚未形成一个公认的界定。不同的学者依据各自的研究目的，提出不同的看法。为了更全面地呈现自我牺牲型领导的内涵，本文从特质观和行为观两个视角来梳理自我牺牲型领导的概念议题。
在特质论视角下，自我牺牲型领导被定义为领导者为坚持自身的信仰或价值观而甘愿承担风险和损失的自我牺牲精神（Yoon, 2006; Suyono & Sunaryo, 2014; Mulder & Nelissen, 2010; Yorges et al.,1999），同时蕴含对组织及其成员的强烈责任感和对员工需求的关心（De Cremer et al., 2009）；在行为论视角下，自我牺牲型领导则被定义为领导者在组织管理中展现出的自我牺牲行为。例如，Choi和Mai-Dalton（1998）认为，自我牺牲型领导是指领导者为了组织和员工的利益，自愿暂时或永久地放弃个人利益、特权和福祉的行为，在组织情境下，表现在权力行使、劳动力分配和奖励分配三个方面（李晔等, 2015；Hoogervorst et al., 2012; Bout, 2013）；De Cremer等（2004）认为自我牺牲型领导是指领导者致力于团队或组织的目标而自愿采取可能带来个人风险的行为；国内学者张华威和凌文辁（2010）总结了管理者自我牺牲行为的三个特点：自愿性、个人利益的损失、服务于组织或团体的目标（De Cremer et al., 2004）。
虽然学界对自我牺牲型领导的概念界定存在差异，但可以发现四个共同之处：第一，目标指向上，是为实现“更大的利益”（Matteson & Irving, 2006），即组织、团队的目标或成员的利益；第二，行为上，自愿损失个人利益、特权与福祉，并主动承担可能存在的风险；第三，影响方式上，它不是通过正式命令或强制性手段，而是在互动中以自己的行为表现及人格特征潜移默化地影响下属，使其产生服从或追随；第四，结果上，具有利他性，即不论领导者自我牺牲的动机是利己还是利他，其结果均有利于成员需求的满足或组织目标的实现。基于上述分析，本文认为自我牺牲型领导指的是领导者通过自愿承受风险或接受某种形式的损失，在与下属互动中潜移默化地使其产生服从或追随，从而实现组织、团队目标或满足团队成员的需求和利益。
三、自我牺牲型领导的分类、结构及测量
（一）自我牺牲型领导的分类
Choi和Mai-Dalton（1998）根据领导者自我牺牲发生的情境及频率，将其分为激进式自我牺牲型领导和渐进式自我牺牲型领导。激进式自我牺牲型领导指发生于特定时间或情境下（如组织危机）的自我牺牲行为，其最大的特点是与情境紧密相关；另外，激进式自我牺牲型领导在行为效果上具有明显的可见性，极易成为下属关注的焦点。而渐进式自我牺牲型领导则指领导者的自我牺牲行为在企业日常实践中长期发生，并已发展为领导者的一种固定的行为模式。
（二）自我牺牲型领导的结构
对于自我牺牲型领导的结构，目前尚未有学者对此进行过实证研究，只有Matteson和Irving（2006）通过对比自我牺牲型领导与服务型领导，对自我牺牲型领导的维度进行理论推导，认为自我牺牲型领导应包含两个维度：行为维度与态度维度。行为维度包括：利他（altruism）、积极主动（take initiative）、移情（empathy）、角色示范（role modeling）、提供公正（provide justice）、发展员工（developing people）、团队建设（building community）、提供领导力（providing leadership）、共创愿景（links followers to shared vision）、服务下属（serving followers）、放弃地位特权和权力（yields status, privileges and power）。态度维度包括四个因素：即关注他人（other-centeredness）、自信（selfconfident）、非专制的（nonautocratic）和前瞻（foresight）。Matteson和Irving（2006）认为，由于自我牺牲型领导的研究多集中于行为层面，以上态度维度要素是对实证文章的理论推导得出，其可靠性和合理性还需后人进一步验证。
（三）自我牺牲型领导的测量
对于自我牺牲型领导的测量主要有两种方式，其一为情境启动，其二为测量量表。其中以测量量表最为常见。本文主要关注测量量表，分析量表评价内容及特点，以期对未来实证研究的工具使用提供启示。
根据对自我牺牲型领导的评价内容，将测量量表分为两种类型（见表1）。第一类量表侧重评价领导者的总体牺牲程度（王国锋等; De Cremer et al., 2004; De Cremer et al., 2009; 2013; Hoogervorst et al., 2012）。典型条目如“追求组织目标的过程中，我的老板总是做出大量的自我牺牲”、“我的老板为了组织的福祉承担了很高的个人风险”等。这类量表条目数量较少，一般2到3个，信度水平较低；第二类主要测量自我牺牲型领导在组织领域的具体行为表现，如权力行使、劳动力分配和奖励分配领域（张文慧、王辉，2009；De Cremer & van Knippenberg, 2004; van Knippenberg & van Knippenberg, 2005; Singh & Krishnan, 2007）。权力行使的条目如“我的主管自愿放弃对自己有益的权力或特权”等，奖励分配的条目如“我的主管愿意为错误、事故、失误等承担责任，接受惩罚，即使他（她）并不应为此负责”等，劳动力分配的条目如“我自愿接受有风险或费力的工作或任务”等。此类量表能较全面地衡量自我牺牲型领导的行为表现，条目较多，一般在5个以上，信度水平也较高。
表1 自我牺牲型领导测量工具
表2 自我牺牲型领导与其他领导风格的比较
就信度水平而言，第二类量表的可靠性更高，它试图评估自我牺牲型领导在组织领域的具体表现，能获取更全面的信息。然而，这些量表虽有信度检验，但相对忽视了对结构效度的关注。换句话说，多数自我牺牲型领导量表都是根据他人的定义、量表或情境实验内容改编而成，编制过程并未遵循严格的量表编制程序，如开放式问卷、结构化访谈、因素分析等步骤。改编而来的条目能否真实地测量自我牺牲型领导，这还有待考量。此外，就评价方式而言，现有的测量主要是由下属报告，缺乏领导者自评的测量方式。正如彭坚和王霄（2016）研究所发现，上下级未必能够在测评中形成一致的评定结果，而这种一致性或不一致性对领导效能有着深刻的影响。因此，建议未来研究一方面依照心理测量学的标准程序开发一个具有较高信效度的测量工具，另一方面在施测过程中考虑上下级评价相结合的方式。
四、自我牺牲型领导与其他领导风格的比较
作为新的领导学概念，自我牺牲型领导与其他领导理论既有一脉相承之处，又存在本质差异。为厘清自我牺牲型领导与其他领导风格的内在联系与理论边界，本文将从维度、领导过程、领导者角色、最适用环境四个方面比较自我牺牲型领导与服务型领导、变革型领导、魅力型领导与仁慈型领导等构念的关系（详见表2）。
（一）自我牺牲型领导与服务型领导
服务型领导将服务他人需求作为最重要的领导动机，强调关注追随者的福祉（Strickland, 2005），通过服务下属的方式，满足下属基本心理需求，以提高其工作产出，领导者在其中充当了“服务者”的角色。服务型领导与自我牺牲型领导在“领导者-追随者关系”理念上有重叠之处，二者都将自己置于组织或下属利益之后，为满足追随者的需求而做出服务或自我牺牲。二者的差异之处在于，两种领导类型最适用的环境不同。服务型领导的重要条件是与员工建立长久而牢固的关系，在此基础上充分发挥员工的主动性与积极性（Dierendonck, 2011），因此更适宜稳定的静态环境。自我牺牲型领导则在组织危机或不确定性的环境中更易凸显价值，即领导是否自我牺牲在一定程度上有待于环境压力的刺激（Halverson et al., 2004），这种环境一般为组织危机。甚至可以说，自我牺牲型领导是助力组织渡过危机并适应动态环境的有效领导方式（Choi & Mai-Dalton, 1998）。
（二）自我牺牲型领导与变革型领导
变革型领导通过使下属意识到所承担任务的重要意义，激发其高层次需要，促使下属超越自身利益而追求组织目标（Bass,1985; Avolio & Yammarino, 2013）。将自我牺牲型领导与变革型领导相对比，不难发现二者在魅力感召和个性化关怀两方面有相似之处，领导者无论通过自我牺牲还是激励下属，都能成为下属行为的模范，使下属信任、认同、崇拜并追随领导者。然而，在领导过程方面，二者存在差异。变革型领导作为一名“激励者”，通过创造愿景和关心下属，使下属将“组织目标”置于个人利益之上。可见，变革型领导是有系统、有目的、有组织地影响下属以实现组织目标。自我牺牲型领导虽亦能激发下属的关注焦点从个人转移至组织，但主要是通过自我牺牲的方式，营造“牺牲小我，成就大我”的氛围，潜移默化地影响下属的态度及行为，相比前者的系统性和谋划性略显不足。
（三）自我牺牲型领导与魅力型领导
魅力是一种归因现象，它的产生取决于领导者的个性和行为特征，同时也与追随者的个性特征有关（Bass, 1985）。魅力型领导用自身的卓越才能和超凡魅力来影响下属，使其崇拜并模仿领导者，进而实现既定目标。魅力型领导和自我牺牲型领导在领导过程上，都不是通过正式命令或强制性手段，而是在互动中以自身的行为表现或人格特征潜移默化地影响下属，使其对领导者产生追随。二者的主要区别在于，自我牺牲型领导在结果上具有利他性，如实现组织目标或满足下属需求。而魅力型领导在领导结果上则存在利他与利己两种可能性，魅力型领导者有公权和私权两种类型，所以领导者选择可以运用魅力为正义或邪恶服务（刘军等， 2010），对私权领导而言，权力的使用是为实现个人目的而非组织利益，因此，其魅力越大，为组织带来负面结果的可能性就越大。
（四）自我牺牲型领导与仁慈型领导
仁慈型领导是指领导者对部属个人福祉所表现出的个别、全面而长久的关怀（樊景立、郑伯埙， 2000）。换言之，仁慈型领导作为“施恩者”，既照顾下属的工作，又关怀其个人生活，以此获得下属的感恩与效忠。无论是自我牺牲型领导还是仁慈型领导，都关心下属需求和利益的实现（樊景立、郑伯埙， 2000；De Cremer et al., 2009），但二者对下属需求关注的领域不同。自我牺牲型领导更多将精力放在下属工作领域的利益和福祉，以确保员工对团体的使命和目标有清晰的认识（De Cremer et al., 2009）；而仁慈型领导不仅关注下属工作方面的需求，还将关心扩展至其私人生活，“像父亲一样照顾或体谅下属”（樊景立、郑伯埙， 2000）。另外，在最适用环境上，不同于自我牺牲型领导在危机或不确定环境下的价值最大化，仁慈型领导在高权力距离和集体主义的社会更易凸显其意义（郑伯埙等， 2000）。
总之，新的管理实践下，企业一方面希望领导者能激励员工的主动性以提高工作产出，另一方面又需要限制领导者对下属的强制性影响，采用一种较为谦卑和含蓄的领导方式。自我牺牲型领导恰恰是领导者通过自我约束的方式，默默奉献与牺牲达到一种“润物细无声”的管理效果，而非直接影响和激励员工。这与传统的领导风格，如向下属提供明确的目标要求和行为指引，或以一种强烈而高调的行为表现方式影响下属，存在根本不同之处，这也是自我牺牲型领导独树一帜的地方。
五、自我牺牲型领导的研究现状
自我牺牲型领导的前因、结果、中介和调节机制比较复杂，自我牺牲型领导研究虽然已取得一定进展，但缺乏系统地归纳与整合。因此，本文将以实证研究为基础，纳入相关理论模型，系统梳理自我牺牲型领导的研究框架。
（一）前因变量
鉴于自我牺牲型领导前因变量的实证研究较少，因此，本文在归纳实证研究成果的同时，也总结了理论模型中提出但尚需实证检验的影响因素，尝试较全面地展示自我牺牲型领导的前因机制，便于后续研究的验证。
1. 组织归属感
Hoogervorst等（2012）从领导者的组织归属感和权力感出发，探讨二者对领导者自我牺牲行为的影响，结合问卷调查和情境实验两种方法发现：领导的组织归属感与领导的自我牺牲行为呈正相关。领导的权力感在上述关系中起调节作用，即只有当领导的权力感较低时，领导的组织归属感与其自我牺牲行为之间的关系才会显著。
2. 组织缺陷与危机
Choi和Mai-Dalton（1998）指出，由于环境不确定（Thompson, 2011），组织设计存在缺陷性。为适应变化的环境，作为关键组织成员的领导者，须采取行动弥补组织缺陷的消极影响并适应动态环境。另一方面，组织危机同样呼唤领导者采取适当行动带领企业走出困局，自我牺牲型领导正是帮助组织渡过危机、弥补组织缺陷的恰当选择。循此逻辑，组织缺陷与组织危机是激发自我牺牲型领导的重要的情境变量。
3. 下属惰化
下属应对组织缺陷的能力有限，当其意识到自身努力不能对组织绩效有贡献时，则会拒绝接受组织缺陷，成为一种社会惰化。这种社会惰化可以通过社会传染，从个别行为演变为组织内群体性的社会惰化，对组织的维持和发展造成破坏。面对这种情境，领导者倾向通过自我牺牲，为下属作出行动表率，激励下属为解决组织的问题而共同努力。由此推断，下属的社会惰化能够激发领导者采取自我牺牲的方式来解决问题。
（二）自我牺牲型领导的效能结果
自我牺牲型领导一方面能树立“好领导”的崇高形象，获得下属的信任与认同，另一方面也传达了组织价值的可靠信息，使下属产生“好组织”的自豪感，进一步促进下属工作态度的转变。同时，自我牺牲型领导指引下属以一种伦理的方式做出行动（Choi & Mai-Dalton, 1999），最直接的表现即为提高角色内绩效。此外，员工也愿意超越工作要求采取更多角色外行为。因此，本文将从工作态度、角色内绩效和角色外行为三方面对效能结果进行梳理。
1. 工作态度
工作态度指个人对工作组织产生的持久性情感或评价，是一个包括情惑、认知、行为倾向三个层面的概念（Rokeach, 1973）。在众多工作态度变量中，工作卷入和组织承诺已被证实为自我牺牲型领导的重要后果。工作卷入（job involvement）是个体心理认同其工作的认知或信念状态（Lawrence & Kacmar, 2012）。领导者的自我牺牲行为能促使下属产生更多的工作卷入（De Cremer & van Knippenberg, 2004）；另外，Halverson等（2004）研究指出，领导者的自我牺牲行为与下属组织承诺正相关，随后有研究者验证了此结论，即当领导展现自我牺牲行为时，会使下属产生更高的组织承诺（De Cremer et al., 2006）。
2. 角色内绩效
角色内绩效是工作角色所要求或期望的员工行为，此类行为受组织奖惩系统的识别（Islam et al., 2012）。自我牺牲型领导可以影响下属的角色内绩效。研究表明，自我牺牲型领导与员工的工作绩效显著正相关，可促使下属产生更多的角色内绩效（van Knippenberg & van Knippenberg, 2005）。国内学者李晔等（2015）同样发现，自我牺牲型领导与下属的任务绩效正相关。
3. 角色外行为
自我牺牲型领导不仅提高下属的角色内绩效，也深刻影响了多种角色外行为。角色外行为是指有益于或将有益于组织而又超出角色期望的自愿行为（Organ, 1997）。本文将自我牺牲型领导影响下的角色外行为从“好士兵”行为和“好变革者”行为两个角度进行剖析。
在“好士兵”行为方面，多位学者在研究发现，领导者的自我牺牲行为与下属的亲社会行为显著正相关（王国峰等，2013；De Cremer et al., 2009）。此外，自我牺牲型领导还能够促进下属做出更多的组织公民行为（李晔等，2015；王国锋等，2010），更频繁的人际帮助行为（Joko Suyono & Sinto Sunaryo, 2014）与合作行为（De Cremer & van Knippenberg, 2005; Mulder & Nelissen, 2010）。自我牺牲型领导在知识管理领域亦有独特的作用，它可以增进员工的知识整合创新行为（邹凌飞等，2013）及知识共享行为（李锐等，2014）。
上述角色外行为均属于对组织有益的“好士兵”（good soldier）行为，其特征是亲和性，维持和谐导向。随着工作动态化和竞争白热化，组织也开始关注那些蕴含较大个人风险的“好变革者”（Li et al., 2013）行为。田晓明和李锐（2015）的研究表明，自我牺牲型领导对员工前瞻行为存在显著的正向影响，之后，Li等（2016）在另一项研究中又进一步验证了该结论。此外，自我牺牲型领导还能够使下属做出更多具有“挑战性”的行为，如建言行为、主动担当和寻求反馈的行为（廖辉尧、梁建，2015）。
（三）自我牺牲型领导的作用机制
归纳而言，对自我牺牲型领导作用机制的探讨主要集中于五个视角，即社会交换视角、社会认同视角、情绪即社会信息视角、动机视角、领导授权视角。这五种视角各有优势与局限，它们相互补充，共同构成自我牺牲型领导作用机制的解释蓝图。
1.社会交换视角
社会交换理论是解释自我牺牲型领导作用机制的一个重要框架，它具体表征为一种互惠行为，即一方为另一方提供帮助和支持，使对方有了回报的义务（Blau, 1964）。该理论应用于自我牺牲领导情境，表现为：当领导者为了下属利益而甘愿牺牲自己利益时，能够激发下属的互惠义务和回报感知。目前，该视角下的自我牺牲型领导作用机制有：领导—成员交换（LMX）、团队—成员交换（TMX）、信任领导和分配公平。
LMX与TMX主要反映了工作场所中的人际关系，在不同的人际交往体系下，自我牺牲型领导给下属带来的影响也不尽相同。王国峰等（2013）发现LMX和TMX分别对自我牺牲型领导与下属亲社会行为间的关系具有正向调节作用，即对于具有良好人际关系的下属而言，自我牺牲型领导能够激发下属的亲社会行为。除人际关系外，信任领导也表征了自我牺牲型领导与下属行为之间的的社会交换机制。例如，De Cremer和van Knippenberg （2005）,李锐,田晓明和孙建群（2014）研究都表明，自我牺牲型领导通过影响下属对领导的信任，进而提高下属的合作行为和知识共享行为。在社会交换关系中，员工除了与领导进行二元互动外，也能与组织互动，并在此过程中形成分配公平感知。De Cremer 等（2004）证实，组织分配公平在自我牺牲型领导与下属组织承诺之间起调节作用。只有当下属认为组织分配不公平时，才会将关注点放在领导及其行为方式上。
基于“互惠规范”的社会交换视角是学者采纳最多的理论框架，它可以清晰地阐述自我牺牲型领导与下属行为之间的关系如何受互惠规范的影响。然而，该视角以人的理性计算作为前提条件，却忽略了人的理性有限性（Simon, 1955）。鉴于此，学者们开始从下属的自我调节机制去揭示自我牺牲型领导对下属的影响作用，动机视角和认同视角便是其中典范。
2. 动机视角
正如王国峰等（2013）所指出，下属的动机构成了自我牺牲型领导与下属行为之间的情境。具体而言，具有逢迎动机的下属更善于与领导者进行互动，获得领导者更多的善意回应，这能提升下属对领导的行为反应。王国峰等（2013）研究证实，下属逢迎动机正向调节自我牺牲型领导与下属亲社会行为之间的正相关关系，即员工在逢迎动机的驱使下，能增强自我牺牲型领导与员工亲社会行为间的关系。调节焦点理论是动机理论的新发展，它揭示了人们如何趋近积极目标和回避消极目标，分为促进型焦点与预防型焦点（Higgins, 1997）。De Cremer等（2009）研究表明，预防型调节焦点在自我牺牲型领导与下属亲社会行为之间起调节作用，预防聚焦较高的下属，上述关系的正相关会更加明显。此外，前瞻行为效能感，作为成就动机的一个积极成分，也被研究证实能够调节自我牺牲型领导的功效。田晓明和李锐（2015）在研究自我牺牲型领导与员工前瞻行为关系时发现，责任感知在自我牺牲型领导与员工前瞻行为之间的单纯中介效应并不显著，而前瞻行为效能感对责任感知的中介效应起调节作用，即员工的前瞻行为效能感较高时，责任感知的中介效应才显著，而前瞻行为效能感较低时，责任感知的中介效应并不显著。
3. 社会认同视角
社会认同理论认为，人们为了减少不确定性，满足自我提升的需要，在与群体或他人的比较中实现自我定义与归类（Tajfel, 1978），这个过程使个体建立起与目标对象间的情感联结，进而获得目标感和依附感。组织情境下的社会认同既有对组织的认同，也有对领导的认同（Sluss et al., 2012）。纵观研究现状，组织认同、领导认同和领导代表性是社会认同理论视角下的自我牺牲型领导的重要作用机制。
组织认同是指个体以组织成员的身份定义自我,从而产生归属于组织的感知（Bartel et al., 2012）。领导者在组织中展示自我牺牲行为可以将组织目标和利益传达给下属，使其相信组织的价值，增强下属的组织认同，进而提升下属的合作行为、人际帮助行为、知识整合、前瞻行为和创新行为（邹凌飞等，2013；De Cremer & van Knippenberg, 2005; Li et al., 2016; Suyono & Sunaryo, 2014）。从调节机制来看，下属的组织认同正向调节领导者自我牺牲行为与下属的自尊水平间的正向关系（De Cremer et al., 2006）。
领导认同是指下属用领导特征定义自己的程度，领导认同高意味着个体已将领导作为自我参照点（Kark et al., 2003）。自我牺牲型领导为了下属利益而放弃个人利益，这能让下属对领导产生信心和尊敬，并形成情感依恋与认同，从而可能投入更多的额外努力，包括提高任务绩效和增加组织公民行为。李晔等（2015）在研究中发现，领导认同在自我牺牲型领导与下属的任务绩效、组织公民行为之间发挥中介作用。
领导代表性（leader prototypicality）指领导者具有去个人化的团队共同属性，若领导者被下属感知为“代表组织”，领导者就能获得对下属的影响力（van Knippenberg, 2011）。van Knippenberg和van Knippenberg （2005）通过情境实验探究领导代表性在自我牺牲型领导的有效性中的作用，结果发现，自我牺牲型领导与领导有效性正相关，其中，领导代表性在其中起调节作用，代表性程度较低的（相对于代表性程度较高的领导）领导对这种正向相关的影响更加明显。
4. 情绪即社会信息视角
情绪作为联结人与人之间的纽带，在领导成员互动过程中扮演着重要角色（彭坚等，2014；Gooty et al., 2010）。鉴于此，一些学者陆续从情绪即社会信息视角探索自我牺牲型领导的发生机制。根据情绪即社会信息模型（emotions as social information model, EASI），领导的情绪表达是领导者情感的可观察指标。领导者情绪影响下属的一个重要过程是情绪信息推理，这种判断在一些特定情境中对观察者的行为起到激励或抑制的作用（van Kleef,2014）。所以，自我牺牲型领导所展现的情绪表达（积极或消极）成为影响下属认知与行为的重要信息。高培霞和李常洪（2015）研究发现，领导的情绪表达在自我牺牲型领导与下属合作行为之间起调节作用，领导者的自我牺牲行为只在其表达积极情绪时，才能正向预测下属的合作行为。与此类似，当领导者展现自我牺牲行为时，下属会将该情境下领导情绪表达的合理性作为重要信息进行判断，即领导的情绪表达合理性与领导代表性交互地影响下属对领导者自我牺牲的意图及领导有效性的判断（Tee et al., 2014）。
5. 授权视角
前四种视角都建立在“领导者是权力核心”的前提上，是自上而下的正式领导模式。随着知识经济的兴起和扁平化组织变革成为主流方向，团队合作成为重要的工作模式，传统的垂直领导已不能增强组织的灵活性与创新性。因此，许多学者开始关注将权力由领导转移至成员，实行员工主动参与、自主管理并相互领导的自下而上的非正式的集体领导模式（Pearce et al., 2009），以促进成员共同承担责任并激发成员的主动性。由此，领导授权视角成为新方向，以在新的时代背景下丰富和完善自我牺牲型领导作用机制。
目前，领导授权视角主要强调“情境授权”，即强调领导者与下属分享权力，在本质上是一种个体外部行为的设定。实证研究表明，领导者的授权赋能行为在领导者的自我牺牲精神与下属的角色内行为、角色外行为之间起中介作用（张文慧、王辉，2009）。与授权赋能行为相对，领导者的专制独裁行为对其自我牺牲行为与下属反应之间的关系起调节作用，即当领导者未表现出专制独裁行为时，下属对自我牺牲型领导的情感反应和追随动机显著相关（De Cremer et al., 2004）。
六、总结与展望
自我牺牲型领导作为一种新型的领导风格，正受到越来越多学者的关注。但从文献数量和研究角度看，对自我牺牲型领导的研究仍存在许多研究空白。例如，前因机制还犹如一个黑箱，跨层研究的探讨还不够充分等。基于此，本文认为未来研究可以从前因与后果两个方面继续推进自我牺牲型领导研究。
（一）自我牺牲型领导的前因
梳理文献发现，对自我牺牲型领导的前因的实证研究稀少，大部分还停留在理论讨论阶段。因此，探索自我牺牲型领导的影响因素就成为未来研究关注的重点。本文提出未来可从领导者的认知与情感双重路径切入，以全面考察影响领导者自我牺牲的内部心理因素。认知路径以集体主义价值取向为代表。从领导者的集体主义价值取向探索自我牺牲型领导的前因。已有研究表明，个体的价值取向会影响其对自我与情境的解读（魏昕、张志学，2010），因此，领导者的价值取向对其认知判断和行为有重要指引作用。集体主义价值取向，作为一种中国传统文化塑造的价值观，在我国社会生活中发挥重要作用。集体主义强调个体对群体和组织的从属性，认为当个体利益与集体利益冲突时，个体应采用克己和自我牺牲来维持组织的和谐（Ravlin et al., 2012）。故持有集体主义价值取向的领导者往往以集体利益为重，无条件地优先考虑人际关系与他人利益，也会表现出更多的组织公民行为（Sun, 2001）。因此，本文推断，高集体主义价值取向的领导者更容易做出自我牺牲，未来研究可以对上述观点做进一步检验。情感路径以情感承诺为代表。情感承诺是组织承诺的核心内容，体现了员工对组织的情感依附（Meyer, 1997）。情感承诺高的个体对组织目标有强烈的信仰，并愿意为组织利益付出最大努力。由此可知，组织目标对高情感承诺的领导者有强烈的指引性，为实现组织目标，他会为组织尽最大努力，即便在过程中个人遭受某种形式的损失，这与自我牺牲型领导对组织目标和利益的追求相契合。因此，情感承诺作为员工与组织情感上的联结，可能是自我牺牲型领导的前因变量，未来可沿着该路径进一步探索，突出领导者的情感因素在自我牺牲型领导的前因中的意义。
（二）自我牺牲型领导的后果
关于自我牺牲型领导的后果研究，通过梳理文献发现有两点不足：第一，研究集中于个体层次，即着重研究下属工作态度和行为的改变，而忽视了对团队层面的影响结果。第二， 研究层次单一，未进行过跨层次的研究。针对以上不足，本文从社会交换与社会学习两个角度出发，分别围绕团队绩效和下行传递效应进行展望，以期对未来研究提供启示。
1.社会交换视角：团队绩效。较之其他成熟的领导风格，对自我牺牲型领导的结果变量的讨论不够细化，且相对单一的集中于下属层次，组织和团队层面的研究比较缺乏。自我牺牲型领导作为一种有效的领导方式，能有效影响下属的态度和行为等，而下属的态度与行为是团队绩效的重要基础。据此，本文认为，未来可以研究自我牺牲型领导对团队绩效的影响。在团队绩效研究中，众多学者选择McGrath（1964）的输入—过程—产出模型，其中最重要的团队输入变量是领导行为（McGrath, 1964）。自我牺牲型领导在团队互动中，增加了员工的工作卷入、人际帮助行为及合作行为（De Cremer & van Knippenberg, 2004; De Cremer & van Knippenberg, 2005; Joko Suyono & Sinto Sunaryo, 2014），可以有效推动团队绩效的提高。另外，对于创新型和知识型企业而言，自我牺牲型领导能够促进员工的知识共享行为（李锐等，2014），而知识共享行为对团队创新绩效有着重要意义。因此，考量自我牺牲型领导如何促进团队绩效也是可研究方向之一。未来可以将侧重点从个体层面转移到群体和团队层面，建立更加完整的理论框架。
2.社会学习视角：下行传递效应。探索领导者的自我牺牲精神和行为如何通过管理层次从上而下的传递，进而引发下属的自我牺牲行为，并最终形成自我牺牲的组织氛围。下行传递效应作为领导学领域的新范式，关注的是领导—下属互动中领导者某些特征与行为对下属同类特征和行为的影响（王震等，2015）。在考察自我牺牲型领导的下行传递效应时，未来可以关注：（1）高层管理者做出自我牺牲后，通过何种内部机制将自我牺牲精神或行为传递至中层领导者乃至一般员工？目前对高管行为传递至中层领导的理论解释多从社会学习视角切入（Dragoni & Kuenzi, 2012; Ambrose et al., 2013），然而具体内部机制却鲜有关注。笔者认为，高层管理者通过展现自我牺牲行为，能够营造一种关怀导向的组织道德氛围（Cullen et al., 2003），进而塑造中层管理者的自我牺牲行为；另外，中层领导者自我牺牲行为可以通过塑造员工的集体主义价值取向或亲社会动机，进而影响下属的自我牺牲行为。（2）领导行为下行传递的边界条件的探讨。下属对领导的认同，很可能是这种传递效应的边界条件之一。认同领导的下属会注重自己与领导价值观及行为方式的一致性，以建立与领导的心理联结（Zhu et al., 2013），这是领导者影响下属行为的重要前提。综上，自我牺牲型领导的下行传递效应可以将视角从单一层次扩展至系统的跨层次研究。
总之，自我牺牲型领导作为一种新型的领导类型，在组织不确定性和组织危机中发挥着重要作用。但对其不论是理论研究还是实证研究仍不够完善。未来应加强对该领导类型的关注，以丰富它的理论框架，切实增强其在组织领域的实践价值。
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Self-Sacrifice Make Me Great: A Literature Review of Self-Sacrifcial Leadership
Zhang Hanbing1, Ye Maolin1and Chen Xiao2
(1. Management School, Jinan University; 2. School of Management, Huazhong University of Science & Technology)
In the fercely-competitive and volatile global business environment which is full of crises, companies may fail to adapt to the environment due to the crisis. In this situation, companies call for self-sacrifcial leadership who are able to help companies get out of the woods. Self-sacrificial leadership is a spirit or behavior manifesting the leader’s willingness to take on various kinds of risks and losses for the sake of the whole organization and the subordinates. Organization crisis and the leader’s sense of belongingness to the organization can make a good prediction of selfsacrifcial leadership, while self-sacrifcial leadership can exert signifcant infuence on subordinates’ attitudes, in-role performance and extra-role behaviors through mechanisms of social exchange, social identity, motivation and emotion. Future research can frstly explore the antecedents from cognition (collectivistic orientation) and emotions (affective commitment) dual pathways. Secondly, investigate the consequences of self-sacrifcial leadership from the team-level (team performance), and focus on the "trickle-down effect" of self-sacrifcial leadership.
Self-Sacrifcial Leadership; Self-Sacrifce Spirit; Leader Self-Sacrifce; Leadership
张寒冰，暨南大学管理学院，硕士研究生。
叶茂林，暨南大学管理学院，教授。
陈晓（通讯作者），华中科技大学管理学院博士研究生。电子邮箱：xiaochen_ hrm@163.com。
