双向选导情境下企业导师制对新生代新员工组织社会化的影响：基于A公司的案例研究

● 陈汇 张光磊

双向选导情境下企业导师制对新生代新员工组织社会化的影响：基于A公司的案例研究

● 陈汇 张光磊

既有研究发现，企业导师制在实践中的积极和消极影响共存。寻找双向选导情境下，企业导师制实施实践中趋利避害的方法对引导新员工成功社会化，最终成为组织的有效资源是十分重要的，特别是在劳动力市场更新换代的加速期。本研究采用案例研究的方法，探索双向选导情境下，企业导师制在新生代新员工组织社会化的过程中产生作用的内在机制。通过对A公司（猎头行业）的16名新生代新入职员工访谈数据和观察数据进行分析，发现在新生代员工进入组织初期，导师对新员工的指导大致存在工作指导、心理咨询、调解和提拔四个阶段的递进，但四个阶段不是绝对割裂的。在某段时间，员工可能同时对人际交往、工作存在冲突，需要导师及时地给予咨询与调解。本研究为企业导师制的研究提供了新的劳动力市场视角，通过案例分析联结和扩展了企业导师制的相关研究。在企业导师制实施实践中，管理者应该注意劳动力市场更替及导师指导的阶段性。

导师制 组织社会化 案例研究

一、研究背景

近年来，导师制被广泛应用于实践工作、学习与生活中。如为青少年提供关怀和支持的青年导师制（Dubois & Karcher， 2005），为学生进行学术性指导和非学术性指导的学术导师制（Allen & Eby， 2008），以及在组织内部帮助员工尤其是新员工个人发展和职业成功的企业导师制（Kram， 1983）。在既有文献中，同时存在有关导师制的积极与消极影响的结论。虽然大部分研究表明，企业导师制存在积极作用，但是我们不得不承认破环性质的导师关系是存在的（Byrne & Chiaburu，2008；Allen & Poteet，1997）。Kram等学者指出，每18组师徒关系中就会出现1组破坏性关系（Kram，1985）。导师保留知识、不愿意指导、甚至师徒反目的现象不容忽视，因为这些负面的师徒经历对员工的生理、心理及职业发展形成阻碍，最终可能影响组织的发展（Kram，1985）。因此，寻找企业导师制实践趋利避害的方法对引导新员工成功社会化，最终成为组织有效资源十分重要。

新员工进入组织初期，由于不适应新的环境而出现离职的现象屡见不鲜，而离职会明显增加组织的用人成本，一定程度上阻碍组织的稳定发展。企业导师制的引入对新员工尽快实现组织社会化，降低组织的整体离职率具有显著效果（张正堂，2008； Ragins et al.，1999）。但是，现有研究中关于企业导师制对组织社会化的研究更多地停留在因果关系层面，而忽视了企业导师制对新员工组织社会化的影响过程。由于企业导师制对新员工入职初期的影响过程及具体实践手段尚不清晰，因此在企业实践中企业导师制的负面效应一直存在。

随着新生代员工大量涌入职场，新生代员工的管理一直是组织面临的严峻问题。代际价值观研究的学者指出，新生代员工（1985年后出生）与老一代员工工作价值观存在显著差异性（Twenge et al.，2010），相对于老一代员工，新生代员工在工作中更加注重公平和平等（Shri，2011），企业导师制在对新员工的实施过程中，使用双向选导制度有利于增加新生代员工感知到的自主性，激发他们的工作积极性（肖刚，2014）。因为在双向选导情境下，导师与员工是出于个人意愿和组织意愿的结合而做出的决策，从而有利于实现人力资源的优化配置（李卫星，2003）。与企业直接指派导师相比，双向选导会促进新生代员工的留任意愿，保障企业导师制实施的有效性（肖刚，2014）。因此，对新生代员工而言，明确双向选导情境下企业导师制对新员工组织社会化的过程对指导实践具有重要意义。

基于此，本研究使用案例研究的方法，聚焦于探索双向选导情境下，企业导师制在新生代新员工组织社会化的过程中是如何产生作用的。通过对A公司（猎头行业）的16名新生代新入职员工访谈数据和观察数据进行分析，我们期待能够发现其中的影响过程，并为企业导师制的实施落地提供指导。

二、文献回顾

（一）企业导师制文献回顾

1. 企业导师制的定义及功能

企业导师制是指组织中富有经验、技能的资深者与经验不足但有发展潜力的员工之间建立起来的支持性发展关系（Burke et al.，1993）。这种指导关系实际是一种同盟和互惠的关系，一方面导师指导行为能够促进徒弟的职业成功，另一方面导师对徒弟的指导可以促进其自身技能的发展（Allen & Poteet，1999）。

根据学者们对企业导师制功能的研究（Byrne & Chiaburu，2008），导师在不同阶段对员工的指导功能存在差异。目前学术界比较认可的阶段划分呈现4个阶段，分别是初始化阶段（6个月-1年以内）、培育阶段（1-2年）、分离阶段（2-5年）、再定义阶段（时间界限模糊），这四个阶段分别实现了导师与徒弟之间双向选导、定向培养、独立锻炼、互惠互助的过程（Kram，1983）。在这一过程中，导师对徒弟的指导主要体现了社会心理支持与职业支持两方面，主要表现形式为接纳和认可、咨询、友谊、角色榜样四个功能特点（Kram，1983）。

虽然学者们的研究揭示了企业导师制的功能，但是对员工入职初期，导师制如何成功留住员工并使其发挥作用的过程尚不明确。员工的持续留任是导师制持续产生效用的基础，因此理解员工入职初期导师制的作用机制对企业管理实践意义重大。

2. 企业导师制对员工行为的影响

根据学者们的研究，企业导师制对员工行为指导方面积极和消极影响共存。在积极面，导师提供职业支持，能够有效帮助员工找到合适的职业生涯道路并在员工的发展中体现助力作用（Scandura，1992；Byrne & Chiaburu，2008）；同时，导师可以帮助徒弟快速适应组织的规范，并帮助其进入非正式组织或权力机构，为其长期的职业生涯发展奠定基础（Donaldson et al.，2000； Menges C，2016）。导师提供社会心理支持，不仅可帮助徒弟解决人际关系问题，而且还可以减轻徒弟在处理工作问题时承受的压力（Hunt，1983）。导师提供有效的职业与社会心理支持时，员工的职业承诺、工作满意度、晋升机会满意度和组织承诺水平较高，离职倾向较低（Ragins et al.，1999）。

虽然大量研究结果表明，企业导师制存在积极作用，但是我们不得不承认破环性质的导师关系是存在的。在消极面，学者指出每18组师徒关系中就会出现1组破坏性关系（Kram，1985）。导师不愿意指导甚至师徒反目的现象引起学者们的注意，通过对156名有被指导经历的徒弟的调查，学者们发现了5类徒弟感知的负面指导经历：分别为不匹配、距离行为、操控行为、缺乏指导技能和一般不良指导（Eby et al.，2000）。这些负面的指导经历对员工的生理、心理及职业发展形成阻碍。

通过以上的文献回顾，我们不难发现，企业导师制是一把双刃剑，避免导师制的不利影响，有效运用其积极面对员工、导师自我及组织发展具有重要意义。在企业管理实践中，双向选导有效减少了导师-员工不匹配而形成的破坏性关系的出现（肖刚，2014）。因为双向选导情境下，导师与员工是出于个人意愿和组织意愿的结合而做出的决策，给予员工一定的自主性。双向选择的导师制培训项目可以促进企业和个人的共同进步，提高员工的工作积极性，使员工在自己的岗位上，能够充分发挥自己的技能和才能，在实现自身价值的同时，给企业带来更大的经济效益（肖刚，2014； Byrne & Chiaburu，2008）。

（二）企业导师制与组织社会化文献回顾

导师制的职业功能和社会心理功能可以促进徒弟的全面社会化。社会心理功能与工作胜任有明显的相关性；职业功能和人际关系的社会化呈现正比例关系（Allen，2004）。组织社会化是指员工了解组织角色和接受组织成员所需的价值观、能力和期望行为的过程（Louis，1980）。组织社会化的过程是一个学习和调整的过程（Filstad，2004），组织社会化的内容包括胜任工作、澄清角色、文化调适和社会整合等四个方面（Morrison，2002）。组织社会化能够加强员工组织内的工作行为转化，从而提升组织绩效。

导师在指导初期，向徒弟提供有效的组织信息，使徒弟对于组织文化建设、政治、历史等信息更为敏感（Ostroff and Kozlowski，1992）。导师的指导不仅使员工能更快地适应工作环境，获取更快的工作效率、更快的晋升和更高的薪酬，而且会对组织产生更高的组织承诺、工作满意程度和更高的留职意愿（Allen，2004）。

学者们的研究结果发现，企业导师制对员工的组织社会化存在积极效应，导师制的不同功能在员工组织发展阶段存在不同的作用。但是现有的研究并没有明确企业导师制对新员工组织社会化的影响过程，企业导师制对成功留住员工并使其发挥作用的过程尚不明确。双向选导可以加强导师-员工之间的匹配性，一定程度上减少破坏性导师关系的出现。因此本研究聚焦于探索双向选导情境下，企业导师制在新员工组织社会化的过程中是如何产生作用的。同时本研究考虑到劳动力市场的更替，我们期待能够为企业导师制的实施落地提供指导。

三、研究设计

（一）研究方法选择

通过文献回顾，我们发现企业导师制在企业组织中可能成为一把双刃剑，它对新员工组织社会化的内在影响过程及手段尚未形成清晰的认知，从而可能阻碍了企业将导师制的实施落地。为了更具体地了解企业导师制对新员工组织社会化的内在作用过程，因此我们选择质性的、归纳的案例研究。本研究采用单案例研究方法，从多个分析单元来探索企业导师制对新员工组织社会化的影响机制。多个分析单元是指每一个访谈个体。本研究采取单案例研究方法的主要原因如下。

第一，本研究主要探索企业导师制对新员工组织社会化的内在机制，这种探索变量之间影响过程的研究属于“怎么样”的问题范畴，采用探索性案例研究方法能够较好地挖掘现象背后的潜在规律，寻找背后的理论逻辑（Yin，2008）。

第二，本研究运用嵌套研究设计，在单案例研究情境下有多个分析单元，可以看成是一系列的实验，它们之间遵循复制逻辑，每个分析单元都可用来验证或否证经由其他案例得到的推论，有利于归纳出更丰富、更可靠的理论模型（Yin，1984）。

第三，定量研究并不能将隐藏在复杂现象背后的研究关系显现出来，需通过案例分析来深入展示该过程，揭示单一情境的动态变化过程（Eisenhardt，1989），而且能更生动地展现和分析所发现的关系，清晰回答“怎么样”的问题，从而提炼出可以解释复杂现象的理论或者规律。

（二）案例企业选择

为了有效合理地发掘企业导师制对新员工组织社会化的影响过程，案例企业需要具备典型性。本研究选择A公司作为研究对象，A公司成立于2003年，是一家民营企业，所处行业是猎头行业，公司专注于房地产和金融行业高端人才品牌服务，目前拥有专业的顾问团队和强大的人才数据库支持，业务范围辐射到美国硅谷、深圳、上海、北京、广东、江苏、浙江、山东、四川、陕西等地。A公司秉承“以人为本”的服务理念，通过专业的顾问团队、强大的数据库支持和严格精准的操作流程，力争成为行业典范，持续为企业提供最佳人才战略，让精英人才在最合适的平台上施展才华，为实现两者完美结合，搭建企业与人才沟通交流的桥梁。A公司的导师制属于典型的直属指导关系型/正式的导师制，是由公司设计安排，通过配对的方式，让新员工上司担任导师。选择A公司作为研究对象的原因如下：

第一，目前我国猎头行业的特点是企业规模普遍偏小、企业数量多、进入门槛低、行业竞争格局较乱；企业活下来容易，但想成长壮大很难；同时企业内部利益关系很难解决，核心团队留任是个问题。猎头行业工作特点是工作强度大，面临的压力大，从事猎头行业工作者不仅要求有很强的沟通能力、抗压能力，也需要很强的执行力和推动力。在内外高压的环境中，企业导师制的使用对新员工组织社会化、留任意愿的影响是巨大的，因为导师的引导、指导、提拔对新员工的身心压力都具有一定的缓和作用。

第二，A公司自2009年引入导师制，并实施双向选导模式，让老员工带新员工以帮助员工尽快地融入组织环境，掌握工作技巧，胜任工作，从而减少离职的可能。导师制在该公司实施7年的时间，已经形成有效的经验，形成对本研究发掘企业导师制对新员工组织社会化的经验提取的前提。

第三，A公司团队目前已经发展到一百多人，资深猎头顾问达到三十多人，占总人数的四分之一，在猎头行业算是一个规模较大的企业。同时，A公司的离职率一直保持在30%左右，而同行业的离职率在70%～90%。该公司在猎头行业的发展稳定，是企业导师制实施的典范，使用该企业作为研究对象能够为探索导师制对新员工组织社会化的内在过程提供有效保障。

第四，A公司正在发展壮大的过程中，为新入职新生代员工创造了积极的学习环境，有助于我们了解企业导师制实施的作用过程。

（三）数据收集

本研究采用半结构化访谈、现场观察、档案文件等渠道进行数据收集。多样化的数据来源可以保证数据的相互补充和交叉验证，以提高案例的效度（Miles & Huber man，1994)。

1. 半结构化访谈

本研究采用半结构化访谈，对A公司16位新员工展开一对一访谈，单独访谈的形式可以有效避免被访谈者的思维受影响，增加访谈内容真实性。访谈样本从A公司人力资源部经理提供的员工资料中挑选。在挑选样本时，我们采用2个抽样标准。第一，新员工的入职时间在3个月-2年，保障访谈样本的入职时间呈阶段性分布；第二，为了避免性别差异性影响，访谈样本需要均匀选择男女比例。本研究自2015年3月开始进行访谈，访谈持续约2个月时间，访谈对象主要是进公司3个月到2年的员工，职位包括寻访员（R）与助理顾问(AC)。寻访员(R)主要负责市场人才的搜寻，这类员工一般都是入职时间较短的员工一般为1年内；助力顾问（AC）工作内容和寻访员（R）差不多，但薪资方面会高于寻访员（R），助理顾问（AC）一般工作年限在1到2年之间。

本研究的访谈内容主要包括双向选导背景下，导师风格、导师的指导内容、导师的影响、新员工遇到的问题、对组织的认识、新员工的离职倾向等。相比于对导师进行访谈，通过员工的自述可以更加真实有效地挖掘导师指导的有效因素，因为导师有可能对指导内容有认知偏差。在访谈过程中，访谈者会根据受访者的回答及思路进行追问，以便获得更多更详细深入的信息，特别是受访者提出的现象或观点及实例，以免受访者因口误或理解偏差导致数据的偏差。主要访谈对象的基本信息参见表1所示。

2. 现场观察

本研究开展了30个小时左右的观察，使用这些数据验证访谈获取的信息，同时为我们更好地挖掘企业导师制对新员工组织社会化的影响过程提供更丰富的支持。现场观察员工的工作行为，可以直观地看到导师与新员工的沟通状态，对访谈内容的真实性和有效性做出验证。观察内容包括2次内部会议、30次日常会议等。内部会议每月1次，每次2小时；日常会议时间不固定，包括部门会议及导师与新员工的日常会议，至少2天会开展会议作出指导和总结。

3. 档案文件

本研究用档案文件补充访谈数据和观察数据。企业的发展规划、员工手册、年终总结报告等资料构成本研究的补充资料。因为企业的发展规划、员工手册等档案资料可以从侧面了解到组织对员工的具体要求和员工受重视程度等。年终总结报告往往包含了企业的业绩信息、人员总体情况等，有助于我们对企业运营和员工情况有一个大体的把握。

表1 访谈对象基本信息汇总

图1 数据分析流程

（四）数据分析

1. 数据分析流程

本文案例研究是采用扎根理论的研究方法，通过对资料、程序的分析得出具有实践意义的理论，扎根理论研究流程如图1所示。

2. 数据编码

本研究主要采用数据编码和归类的方法对资料进行分析和整理，目的在于从大量定性资料中提炼主题，进而论证理论研究部分所提出的研究框架。（Yin，1989）。

第一步，开放式编码。为了更好地分析被访谈者提供的信息，首先通过开放式编码，按照“被访谈者-语句内容”对每一位访谈者的每一句有效信息进行编码（有效信息是指导师风格、导师指导内容、导师的影响、对组织的认识、离职意愿等）。对于访谈资料编码，寻访员（R）编码为R01、R02、R03等；助理顾问（AC）编码为AC01、AC02、AC03等。现场观察得到的资料编码为XG；对于其他档案资料，公开发表和出版资料编码为PP。例如R01-①，表示1号寻访员访谈中出现的第一句有效信息。

第二步，主轴编码。将开放式编码中离散的资料通过归纳到相应概念的不同维度，使事实资料更好地反映测量变量，同时有助于挖掘变量之间的关系。通过不断对不同数据的编码进行对比分析，即档案资料、现场观察作为交叉验证依据，并且借助大量的表格分析数据，试图发掘潜在的变量之间的关系。通过文献指引，我们将导师制对新员工组织社会化影响进行概念化编码，通过导师的指导类型、指导方式、指导内容及新员工的组织社会化内容进行二级条目编码。

第三步，选择性编码。通过对原始资料、概念、范畴的不断对比，我们将核心变量聚焦以能够“将编码分类到某些变量上，并使得这些变量能够按照某一理论和核心变量足够显著相关”（Yin，2008）。这样使得编码更加聚焦，确定核心范畴和次要范畴。

本研究使用受访者确认、三角认证和自反性来保证研究的信度。研究者的确认主要是通过电话方式来确认准确性。三角验证是通过两个阶段进行的，首先数据的来源既包括访谈、田野笔记和备忘录；其次，本次研究编码过程由2位研究者共同完成，编码结果经过2位研究者的反复对照。

四、案例分析

通过访谈结果形成的质性资料分析，我们发现，针对入职时间的长短差异性，导师在指导过程中的指导重点不同。本研究根据员工的自述，对整体质性数据的总结归纳，形成了一套四阶段的导师制功能及导师制实践的数据。下面对四阶段数据进行分析报告。

（一）第一阶段：导师的工作指导功能

在员工的访谈中，我们会要求员工描述自己刚进入公司时的状态，对导师的看法及导师对自己的指导过程。通过访谈录音与质性数据的整理，我们发现几乎所有的员工都会做出以下描述。

“刚进入公司时，我对公司的业务不太了解。”；“在入职一周左右，公司安排我们与资深导师见面，通过一些测试和互动之后，我们通过双方认可选定导师。”；“我的办公地点被安排在导师附近，我可以清楚地看到导师的工作过程，导师也可以观察我的境况，我觉得这对于我向导师学习是极好的”；“我的导师会教我一些行业基础的知识，并叮嘱我自我学习”；“慢慢了解我的工作之后，我几乎每天都向导师汇报自己的工作进程，导师根据我的报告会给予针对性的反馈”；“我觉得导师对我的工作习惯和工作指导对我的帮助是极大的。”；“导师对我的支持和帮助让我慢慢融入整个组织”。

通过对访谈数据的整理，我们发现，在员工进入公司初期，导师对员工的指导更多表现在工作指导方面，通过引导员工认识和了解工作内容，有助于员工在短时间内适应新的工作。通过对数据的编码整理，我们将第一阶段导师的工作指导展示为工作技能和工作习惯两个子维度，在这一阶段，员工从导师获得引导和支持，逐步了解和胜任自己的工作。第一阶段导师指导重点基因用语条目如下：

通过现场观察、文档资料与访谈数据进行不断地对比，我们可以相信以上编码的正确性与简练性。例如，我们在内部会议观察中摘录如下语句：“我们这个行业是高压行业，离职率相当高，员工本容易因为业绩压力而离开。作为导师的首要职责就是带新员工入门，让他们了解行规，形成良好的工作习惯，引导他们逐步胜任，只有胜任本职工作，才能够在一个组织中寻求发展，企业也才能从中寻得发展。”不难看出，公司对新进员工的工作指导是放在首位的，进一步，在日常会议的记录中，工作技能指导和工作习惯指导是频率最高的。我们在公司印发的导师指导培训手册中也验证了我们的结论。

（二）第二阶段：导师的心理咨询功能

进一步，随着工作时间的延长，员工们在自述中，他们都会表达出一些困惑，如面对业绩压力时，开始质疑选择这份工作的正确性，思考自己的目标究竟是什么等问题。当我们问道导师是如何帮他们渡过这些困难的，他们的描述也比较相似。例如：“导师会教我怎样面对业绩压力，他往往是通过自己的亲身经历试图给我做出示范。”；“他会告诉我一些工作-生活平衡的方法，让我意识到工作-生活平衡的重要性，而且他会鼓励我找到自己最合适的平衡方式。”“有时候上班的时候，他会主动关心我最近的工作状态，询问我又没有什么工作或者生活方面的难题，也会花很长的时间听我倾诉。”。

表2 第一阶段导师指导重点及引用语条目

通过对访谈资料的整理，我们发现工作慢慢给员工带来焦虑感，如何缓解、调节员工的压力是导师指导的重点，即心理咨询。通过高频词条的整理，我们将导师第二阶段的指导重点归纳为“人际关系、关心、开导”三个方面。在这一阶段，员工从导师的指导中找到缓解压力的办法，赋予自己持续拼搏的勇气。第二阶段导师指导重点基因用语条目如表3。

我们在日常会议中同样得到了导师对员工进行人际关系、工作压力及生活压力方面的开导，因此更进一步验证我们结论的有效性。

（三）第三阶段：导师的调解功能

“虽然我了解适应工作、与同事和谐相处的重要性，但是我个性直率，在工作中难免会得罪领导、同事和客户。有时候我觉得自己是被孤立的，有一种无助感”。通过一些员工的困惑，我们发现，在融入组织的过程中除了认识、了解一些工作、生活及人际关系的技巧之外，要真正领悟并运用这些技巧是需要一段时间的。在这一阶段，导师的需要更加注重调节矛盾与维护员工的自尊，通过不断地调解与鼓励，使员工融入组织，创造温暖的工作环境。第三阶段导师指导重点基因用语条目如表4。

由于生活背景、习惯等差异性，团队融合的过程是艰难的。导师的不断调解和磨合对新团队成员的融入至关重要。要使新员工觉得有存在感，维护他们的自尊是重要的，只有让他们觉得自己时团队的一员，他才可能全心全意为团队、为组织服务。导师在这一阶段，能够站在新员工的角度思考，并利用自己丰富的经验帮助新员工化解人际危机是让员工获得温暖的源动力。

（四）第四阶段：导师的提拔功能

访谈数据显示，当员工掌握工作技能，获得一定客户资源并取得不错的绩效的时候，他们希望看到自己的发展。在这一阶段，A公司的导师们会欣然提供更多的发展机会，这使得员工能够安心留任组织。

通过数据的对比与归纳，在这一阶段A公司主要通过“提供机会、委以重任和表达赞赏”等来使员工获得归属和发展。在这一阶段，导师的指导重点偏向于放手提拔，为员工创造未来。第四阶段导师指导重点基因用语条目如表5。

在这一阶段，导师对于新员工的工作指导和心理咨询会减少，更多的是为新员工提供新的机会，创造机遇让徒弟展现实力。导师的指导和提拔可以帮助新员工获得事业成就和发展，赢得组织的信任，让员工对自己的职业生涯发展获得较高的满意度。因此对员工融入组织是非常重要的。我们在日常会议中观察数据证实了A公司导师对员工的提拔手段。

表3 第二阶段导师指导重点及引用语条目

五、研究结论与讨论

（一）研究结论

本研究选取A公司作为研究对象，通过访谈、现场观察、文档资料等数据源获得相关数据资料，经过数据分析得到双向选导情境下导师制对新生代新员工组织社会化的影响过程模型，如图2所示。

首先，导师制在新员工进入组织的不同阶段有着指导功能侧重点明显不同：①第一阶段导师对新员工的影响更多的是其工作指导功能；②第二阶段导师对新员工的影响更多的是心理咨询功能；③第三阶段导师对新员工的影响更多的是调解功能；④ 第四阶段导师对新员工的影响更多的是提拔功能。

同时在不同的阶段，导师的指导手段有所差异。我们的数据分析发现，导师对新员工的指导大致存在四个阶段的递进，但是不是绝对割裂的。在某段时间，员工可能同时对人际交往、工作存在冲突，需要导师及时地给予咨询与调解。

（二） 讨论

1. 理论贡献

本研究采用案例研究的方法，探索了企业导师制在新员工组织社会化的过程中是如何产生作用的。通过对A公司（猎头行业）的16名新生代新入职员工访谈数据和观察数据进行分析，发现在新生代员工进入组织初期，导师对新员工的指导大致存在工作指导、心理咨询、调解和提拔四个阶段的递进，但四个阶段不是绝对割裂的。本研究的理论贡献主要有三点：

第一，本研究扩展了企业导师制的相关研究。因为以往的研究重点倾向于探索企业导师制的功能、影响因素和对结果的影响，但是并未阐释企业导师制对组织社会化影响过程。本研究通过深入访谈，总结归纳了企业导师制对新员工组织社会化的影响过程，从而联结和扩展了企业导师制的相关研究。

表4 第三阶段导师指导重点及引用语条目

表5 第四阶段导师指导重点及引用语条目

图2 企业导师制对新生代新员工组织社会化的影响过程模型

第二，本研究为企业导师制的研究提供了新的视角，考虑了劳动力市场的更替问题。新生代员工逐渐成为职场主力，其工作价值观及行为方式与老一代员工存在较大的差异。人力资源实践必须考虑这一背景。因此，本研究探索企业导师制对新生代员工组织社会化的影响过程时，选择在双向选导背景下进行进一步探索。因为双向选择增加了新生代员工感知到的自主性，有利于激发他们的积极性。进一步，基于自主的双向选导更可能成功地连续完成企业导师制所设定的目标，因为这种自愿性可以部分减少恶性师徒关系的产生。

第三，本研究为组织社会化的过程提供了丰富的理论见解，从员工需求和企业提供的融入手段来理解员工组织社会化的过程。组织社会化是一个学习的过程，在这一过程中，组织知识的吸收和接纳是分阶段的。在员工进入初期会经历技能学习、团队文化学习、组织文化学习，这些过程是渐进的，也是相互影响的。

2. 实践意义

本研究的结论指出了新员工进入初期，企业导师制对其组织社会化的影响过程。这一过程落实到了企业导师制在各个阶段实施的重点，从而可以有效地指导人力资源实践。

首先，企业导师制实施的过程中，需要充分考虑到劳动力市场背景。新生代员工大量涌入职场，并逐渐成为职场主力。管理者必须要认识到他们与老一代员工存在的差异性，实行差异化管理。在导师制实行的过程中，A公司成功的管理经验告诫我们，双向选导似乎比指定导师更加有效。

其次，导师在指导过程中是分阶段，循序渐进的。技能指导能够加强员工对工作的认识，咨询和调解能够促进员工融入团队或组织，职业发展指导能够激励员工留任组织。管理者在实行导师制的过程中，需要充分了解，敏锐洞察员工的需求过程，从而针对性制定导师指导内容。

最后，导师制作用的发挥离不开导师，因此企业应该加强导师团队的建设、培训及绩效考核，让导师充分发挥其指导功能、咨询功能、调解功能、提拔功能和角色榜样功能，从而搭建一个完善的导师管理体系，帮助新员工迅速实现组织社会化，提升组织效能。

3.局限性及未来研究

本研究采用案例研究方法，通过对A公司的实地考察和访谈，结合相关的理论知识，最终提炼出A公司导师制对于新员工组织社会化过程的影响模型。

尽管本研究采用案例研究对于构建理论有着独特的优势，从双向选导视角揭示了企业导师制对新员工组织社会化影响的理论模型，得到了一些有价值的结论，但得出结论的概化性仍需谨慎对待。

第一，案例样本的局限。单案例研究自身固有的局限性，样本企业是一个高压环境的猎头企业，其性质具有相当的特殊性，那么对于其他企业是否会有同样的结果需要进一步验证。未来的研究可以采用不同企业性质的样本对研究结果的普适性进行验证。

第二，所选的访谈人员的样本量偏小。未来的研究需要进一步扩大样本量，选取相对较为普遍的样本，对结论进行补充和完善。

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The Influence of the Mentor Program on the Organizational Socialization under High Pressure: A Case Of A Company

Chen Hui and Zhang Guanglei
（School of Management, Wuhan University of Technology）

As the mentor program is a double-edged sword in practice, it’s important to explore the effective method of using the mentor program. The study gets data through interview and observation on 16 new employees, and uses Coding and classification to analyses the data collected, so as to explore how does the mentor program infuence the organizational socialization of the new employee. According to the result, a mentor guide new employees in four aspects, including working guidance, psychological counseling, reconciling and promote, which rendered into progressive relationship. Specifcally, Interpersonal relationships and work confict may occur at the same time, the employee need counseling and reconciling timely from the mentor. Finally, the limitations and future research of this case were discussed. The study connect and extend the related research of the mentor program though case study. Managers should pay attention to the update of the labor market and take phased guidance in the management practice.

The Mentor Program; the Organizational Socialization; Case Study

陈汇，武汉理工大学管理学院，硕士研究生。

张光磊（通讯作者），武汉理工大学管理学院，副教授。电子邮箱：zhangguanglei@ whut.edu.cn。

本文受国家社会科学基金青年项目（12CGL052）、中央高校基本科研业务费专项资金（161403001）资助。