联邦分权制的价值创造研究

董姝妍

[摘 要] 在消费者需求多样化、竞争程度激烈、市场全球化等特征下的超竞争时代，企业需要建立起适合满足多样化需求战略的组织结构，而联邦分权制是一个不错的选择。研究认为，联邦分权制的价值创造，需要企业通过建立起企业总部和各自治事业部“定位清晰、目标管理、成果明确”的价值创造系统，并把握联邦分权制的规模要求、集权化的控制和分权化的经营、共同的评估标准等方面原则，才能最终发挥出联邦分权制的“集中政策、分权经营”的优势。

[关键词] 联邦分权制；企业总部；自治事业部；价值创造

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 031

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0059- 03

1 联邦分权制的价值创造系统

联邦分权制常用术语是“分权制（在日本称为‘事业部制）”，因为“分权制”还有其他形式，所以为防止引起误解，这一组织结构最佳名称是“联邦分权制”[1]。联邦分权制的最早设计者是皮埃尔·杜邦，但该设计在当时还不成熟。后来，当通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱时，时任执行副总裁的小艾尔弗雷德·斯隆参考了杜邦的经验，以“集中政策、分权经营”的联邦分权制完成了企业改组，使公司获得了较大成功，因而联邦分权制又称“斯隆模型”。因此当企业的规模越来越大时职能制结构不再适用，而通过构建“定位清晰、目标管理、成果明确”的联邦分权制价值创造系统能够解决这一问题，从而发挥联邦分权制的系统优势，如表1所示。

1.1 定位清晰

联邦分权制是一个企业按照产品、地区及业务范围划分成事业部，实行分权管理的一种组织结构，从而结构中出现企业总部和自治事业部两个层次。一方面是强大而高效的企业总部，其主要定位是创新和管理[2]：首先“创新”就是创造新价值，主要通过企业总部设定企业愿景和制定公司战略等实现；“管理”则是防止价值流失，即主要通过企业总部管理和协调各自治事业部，其活动主要表现为分配资源和控制各自治事业部的活动。另一方面是擁有自主权的自治事业部，其定位为“经营管理”：各自治事业由自己的管理层运营；各自治事业部要对自己的业绩、成果以及整个公司的贡献负责。

1.2 实行目标管理

联邦分权制使得整个组织能够实行目标管理：企业总部设定共同愿景和制定公司战略，自治事业部进行自我控制下的经营管理。企业总部和自治事业部两个主体互动配合，共同实现企业愿景和战略，主要表现以下三个方面：第一，稳定性和适应能力兼具，联邦分权制使得管理者的愿景和努力都直接集中在企业的业绩和成果上面，并不断关注处于成长中的新事物。第二，清晰性和经济性并重，联邦分权制使自治事业部的每一个成员都易于理解各自的任务，并理解整个事业部的任务。第三，沟通和决策强化，由于整个管理群体具有共同的愿景和理解，所以他们易于沟通；同时也鼓励从事不同工作的人员之间充分沟通，从而提高决策效果。

1.3 成果明确

联邦分权制能够促进实现企业战略目标和培养高级管理层后备人才。一方面，在联邦分权制组织结构中，企业总部设定企业愿景和制定公司战略；各自治事业部管理者对各自的营销和利润负责，同时他们又能从企业的业绩中得到有关自己的任务和工作的及时反馈，从而激励自治事业部把自己的利润贡献给公司；最终实现公司战略目标。另一方面，对于自治事业部的总经理来说，他就是该自治事业部真正的高级管理层，他将面临着高级管理层职位的大部分挑战（除财务资源及其筹集等方面），因此他得到了考验，而这也是为企业培养了高级管理层后备人才。

2 联邦分权制的规模要求

联邦分权制原本是为了解决企业的规模问题而设计出来的，然而联邦分权制也存在规模方面的限制条件，其规模不宜过小也不能过大。首先，实施联邦分权制的组织不宜过小，因为对于自治事业部来说，规模的真正标准是管理范围、挑战和管理业绩[1]。一方面，自治事业部的管理层应该能够真正进行管理：即设定目标和制定计划、整合工作、建设团队、评估工作业绩等；另一方面，自治事业部的管理层应该能够真正开发市场、产品或服务，迎接挑战。再者，实施联邦分权制的组织不能过大，因为联邦分权制的主要目的之一就是强化企业总部管理层并使之能够完成自己的工作，而不是被迫监督、协调和支持运营工作。反之，当其发展过大，以至于各自治单位超过了它们有效运转的规模时，整个自治事业部就会变得笨拙、迟钝，从而难以正常工作。因此，自治事业部不应该超出某个适度规模，才能充分发挥联邦分权制的优势，这意味着企业中的高层管理者，能够对下述情况了如指掌。该单位的关键人物，他们的任务及其应做出的贡献，他们在战略和信息交流中所处的地位，以及各种工作之间的关系等方面。这样就能防止大企业退化成一个官僚机构，这样企业总部高级管理层就不必操心日常运营，可以集中精力关心企业未来的发展方向和战略。

3 联邦分权制的价值实现

在联邦分权制中，公司被组织成许多自治事业部，从而形成了企业总部和各自治事业部两大层次的结构。企业总部主要定位是创新和管理，其集中精力关心企业未来的发展方向和战略。各自治事业部，每个单位都有自己的管理层，每个单位都要对各自的业绩、成果以及整个公司的贡献负责，于是这些管理层运营各自的“自治事业部”。在联邦分权制的价值实现系统中，有着严格的使用条件——对责任和自律具有实质性的要求，主要表现在要充分发挥企业总部功能、并要求各自治事业部要有极高的责任心和自律性。

3.1 企业总部价值的实现

因为联邦分权制决不能削弱中心，所以这种结构主要目的之一就是强化总部管理层并使之能够完成自己的工作。因此必须对总部管理层的职务进行清晰界定和深思熟虑之后，联邦分权制才能发挥作用。总部管理层必须认真考虑保留决策的某种“最高权力条款”，以影响整个企业及其长期的福利。具体而言，总部管理层必须在三大领域保留最高权力：第一，公司要进入的技术、市场和产品，开展哪些新业务和放弃哪些就业务，以及公司的基本价值观、信念和原则；第二，总部管理层必须为自己保留关键的资本资源的分配控制权；第三，公司的人员政策以及自治事业部中有关重要任命的决策都是由总部管理层做出的决策[1]。例如通用电气公司总部管理层才有权决定放弃一项业务或者开展一项新业务。因此联邦分权制就是对总部管理层能力的有效考验，其职责就是深入思考企业的现状和愿景，从而为整个公司设立目标，并制定战略以实现这些目标。

3.2 自治事业部价值的实现

自治事业部就是对各自的业绩、成果以及整个公司的贡献负责的自治单位。联邦分权制需要努力组建合适的事业部，即具有获得成果尤其是市场成果的最佳能力的单位。首先，在事业部的组建上，最理想的情况是自治单位本身就是一个完整的企业，从而事业部把自己的利润贡献给公司，进而他们的利润或亏损直接成为公司的利润或损失。其次，自治单位必须有自己的市场，一个清楚明确的市场，在该市场中它是该企业唯一的公司。再次，自治事业部应该能够担负起充分的市场责任并具有客观的成果可比性。最后，应该明确该自治事业部的业务和关键活动，从而按职能制（不排除团队制）的原则进行组织。

具体运作上，各自治事业部应设计得足够小，以使其中的职能制结构更好地发挥效用。联邦分权制原则要求各自治事业部具有极高责任心，因为这些自治单位被赋予了最大程度的自治权，因此必然要求他们承担最大程度的责任。联邦分权制结构要求有共同的愿景，所以虽然各自治事业部是自治的，但他们并不是独立的；也就是说自治单位的管理者管理的辖区越广泛，就越应该把自己视为更大群体（整个企业）的一名成员。对于各自治事业部首脑来说，他们需要了解和深入思考本单位的市场、产品、潜力、机会以及问题等，这也正是他们的职责所在；同时自治事业部的管理者们又不能只满足于“报告”，他们必须针对总部管理层需要他们理解的东西进行深入思考，从而必须承担起向总部管理层告知的义务。

总之，联邦分权制要求集权化的控制和共同的评估标准。各自治事业部的管理者都必须了解总部到底期望每个事业部做什么。同时总部管理层必须足够自信才能给予下级自治权，并配之以核查来了解目标是否正在被实现，而这就需要有明确而可靠的评估标准。

4 结 论

随着经济全球化的演变，企业面临的是消费者需求多样化、竞争程度激烈的市场环境，如何能够在这样的超竞争时代生存并发展，就需要企业建立起适合企业开展多样化经营、满足多样化需求战略的组织结构，而联邦分权制是一个不错的选择。企业结合自己的实际情况，建立联邦分权制结构的时候，需要从联邦分权制价值创造系统的角度来建设，建立起企业总部和各自治事业部“定位清晰、目标管理、成果明确”的价值实现系统，并在实施过程中把握联邦分权制的规模要求、集权化的控制和分权化的经营、共同的评估标准等方面原则运用规律，最终发揮出联邦分权制的“集中政策、分权经营”的优势。

主要参考文献

[1][美]彼得·德鲁克.管理：任务、责任和实践[M].北京：华夏出版社，2008.

[2]Alfred D. Jr. Chandler.Strategy and Structure：Chapters in the History of The Industrial Enterprise[M].Cambridge，MA：MIT Press，1962.

[3]宋旭琴.事业部制结构的起源与发展研究[J].商业研究，2006（21）： 83-85.

[4]叶广宇，陈静玲，蓝海林.企业总部价值创造方式与转型期中国企业总部类型[J].管理学报，2010，7（3）： 331-337.

[5]郝瑾.大型企业集团总部功能定位与价值创造研究——以海航集团为例[J].现代管理科学，2015（9）：103-105.