从一般到更高：自我领导理论研究综述

● 郑展 张剑

从一般到更高：自我领导理论研究综述

● 郑展 张剑

自我领导最初是指个体通过使用恰当的自我影响策略取得行为绩效的过程。随后学者们发现集体也具有自我领导的行为，并随着自我领导解决问题层次的加深，产生出更高标准层面的自我领导。集体层面的自我领导与更高标准层面的自我领导统称为更高层次自我领导。文章对于自我领导从一般到更高的发展过程进行了跨度30年的追溯，通过梳理现有研究成果，如自我领导的起源、测量与策略，探讨了自我领导理论的发展轨迹与方向。此外，文章改善了自我领导的理论框架并提出了未来值得深入研究的方向。

自我领导 更高层次自我领导 自我领导策略

组织行为学家Manz于1983提出了自我领导（self-leadership）理论，将自我领导定义为:个体通过使用恰当的自我影响策略来取得行为绩效的一个过程（Manz，1986）。自我领导理论的研究经过三十多年的发展，至今已经积累了丰富的研究成果，并孕育出了更高层次的自我领导。更高层次的自我领导包括集体层面的自我领导与关注诸如“真实性”、“责任”这样更深层标准的自我领导。

但是，纵观自我领导理论的发展轨迹，学者们更多地关注自我领导的结果变量，较少审视自我领导理论的内涵，总结研究成果。尤其目前国内还没有关于更高层次的自我领导的研究，因此对于更高层次自我领导进行归纳、梳理与讨论显得尤其必要。

本研究综述了自我领导理论的起源、测量、策略以及更高层次的自我领导。主要揭示了自我领导理论从一般到更高层次的发展路径；分析讨论了更高层次自我领导的分类与内涵；更新了自我领导的理论框架；探讨了量表编制的问题及研究方向；给出了自我领导策略的发展趋势；探讨了现有自我领导的跨层次研究问题及其意义；并探讨了外部环境对于自我领导的影响机制及未来研究重点。

一、自我领导的起源及内涵

自我领导理论的直接理论背景是自我管理理论，其它还包括自我调整理论、社会认知理论及内部动机理论（Bryant & Kazan，2013）。

自我管理是个体为了获得长期利益，而在短期内从事非自愿行为的一个过程（Manz，1986）。因而自我管理理论常常与控制及自律联系在一起。而自我领导作为一种自主的领导理论避免不了对于自身的控制以及自律。此外，自我领导理论借鉴了自我管理理论中大量的自我控制策略（Mahoney & Arnkoff，1978a，1978b）。自我领导可以被看作是扩大的自我管理，自我领导允许个体不仅作为管理准则的受用者还可以作为管理准则的制定者（Neck & Houghton，2006）。Manz（1991）运用三个问题（“自我领导/自我管理什么（what）”、“为什么自我领导/自我管理（why）”、“如何自我领导/自我管理（how）”）辨析了自我领导与自我管理的区别。他认为自我管理并非由内在价值所驱使，它仅仅是为了达成外界（如领导、父母、老师）所设定的目标而进行的一系列过程，其重点在于如何运用策略进行改变，以期许行为更加贴近预设的标准。因此自我管理主要解决“如何自我管理（how）”这个问题，对于“自我管理什么（what）”以及“为什么要自我管理（why）”这两个问题涉及较少。而自我领导不仅要解答“如何自我领导（how）”，还要解答“自我领导什么（what）”以及“为什么要自我领导（why）”（Manz，2015；Stewart，2006）。自我领导是一个不断调整自身行为与所设置标准之间差异的过程（how），在这个过程之外，同时还要审视设置这些标准与目标的原因与意义，并且要根据个体的需求来调整这些标准与目标（what & why）。因此自我领导现有的理论框架（Stewart et al.，2011）如下：

图 1 自我领导理论框架图

自我调整是个体观察自身思想或行为与设定目标差异后，通过行动缩小该差异的过程（Carver & Scheier，2012）。自我调整过程类似于一个自动温度调节器——它感知实际温度与设定温度之间的差异并通过一些恰当的过程来减小这种差异（Neck & Houghton，2006）。自我领导也是一个感知差异、改变行为的过程，自我领导的认知过程正是借鉴了自我调整理论的内涵。但自我领导理论更加重视目标的设定以及差异缩小的过程中所使用的方法。

Bandura（1991）的社会认知理论认为人类的行为是由内部影响、外部影响与行为三者之间的相互作用形成的。社会认知理论强调个体可以通过观察与学习了解事物的机理。自我领导理论也强调个体需要通过各种学习来了解自己、为自己设定目标，这正是借鉴了社会认知理论的自我认知的内涵。

内在动机理论认为内部动机是符合个体内在价值的动机（张剑等，2010），内部动机能够促进个体对于目标的追求。自我领导由于是一个自己领导自己的过程，因此其尤其注重个体的内在需求，只有当个体了解自己追求什么的时候，他才能够领导自己。

二、自我领导的测量

随着自我领导的发展，研究者们产生了将自我领导进行量化分析的想法，因此，Manz与Cox在1993年分别开发了一系列初始条目来探索自我领导的组成，从而形成了个体自我领导量表的雏形（Anderson & Prussia，1997；Neubert & Wu，2006）。之后，Anderson和Prussia（1997）测量了Manz量表的有效性，并将最初的90个条目分成3大类：注重行为的策略、自然奖赏策略以及建设性思维策略，其中有50个条目被证明是有效的。同时他们还整理出了分属3个大类的10个维度，分别是自我观察、自我目标设定、自我暗示、自我奖赏、自我隐藏、自我惩罚、思维聚焦自然奖赏、评估信念与假想、自我交流、以及预想成功表现。3大类自我领导策略的区分方法是目前自我领导研究领域的主流，大多数研究者可能会修改或删除大类下面的因素与条目，但他们基本同意自我领导策略的3种类型。

Houghton和Neck（2002） 改 进 了Anderson和Prussia（1997）的量表。他们的《修订的自我领导量表（The Revised Self-Leadership Questionnaire，RSLQ）》的信度相对于Anderson和Prussia的量表有显著提高。例如，自我观察分量表的Cronbachα系数由0.73 提高到0.82；自我谈话分量表的Cronbachα系数由0.84提高至0.92。RSLQ针对注重行为策略、自然奖赏策略以及建设性思维策略分为3个大类、9个维度及35个条目（图2）。RSLQ是目前被最广泛认可的自我领导量表。

图2　RSLQ（2002）中的自我领导结构

此外，针对中国人群，Neubert和Wu（2006）设计了RSLQ量表的中国版本，该量表包括6个维度和25个条目，6个维度分别为自然奖赏、设想成功表现、自我目标设定、自我对话、自我奖赏和自我惩罚。梁瀚中（2009）开发了《中国自我领导问卷》，量表包括7维度、32个条目，7个维度分别是：自我奖赏、情绪调节、成功绩效心象化、工作内在奖赏、自我目标设置、自我谈话、自我惩罚。

三、传统的自我领导策略

自我领导策略是指导个体进行自我领导的具体的、细化的理论（Neck et al.，2016）。传统的自我领导策略被广泛运用并得到研究者们的认可。

1.注重行为的策略

自我观察、自我目标设定、自我奖赏、自我暗示与自我批评/惩罚是初级的注重行为的自我领导策略。这些策略（除了自我惩罚）通常对绩效等结果变量具有促进作用（Neck et al.，2016）。

自我观察。我们可以通过自我观察来评判自身在工作与生活中的行为，依此来促进良好的行为及摒弃不良行为（Mahoney & Arnkoff，1978b）。自我观察有利于增强我们对于特定行为发生时机与原因的了解，增强个体的自我意识。

自我目标设定。自我目标设定是指自己给自己设定有针对性的、具体的、富有挑战的、并通过努力可以实现的目标。自我目标设定有助于促进个体的绩效动机（Locke & Latham，2002）。

自我奖赏。自我奖赏是指个体在达成目标之后或者追求目标的途中给予自身激励的行为，它能够促进个体对于目标的追求（Neck & Manz，2010）。自我奖赏包括实物奖赏（例如，给自己买一个喜欢的礼物或者是一次短暂的放松），也包括精神奖赏（如，对自己的夸赞或通过臆想勾勒出未来美好的前景）。

自我暗示。自我暗示是指个体通过想象特殊对象的存在来进行自我刺激，以求改变行为和主观经验的行为。自我暗示可以分为内部暗示与外部暗示、积极暗示与消极暗示。外部暗示是指借助外部的环境对自身进行暗示，内部暗示则是个体不借助外部环境进行暗示；积极的自我暗示能够帮助个体激发正面行为并消除负面行为，消极暗示反之（Neck & Manz，2010）。

自我批评/惩罚。过多地自我惩罚，尤其是习惯性的自我惩罚及忏悔，会给个体带来消极的影响（Manz & Sims，2001），因此我们应该避免对这一策略的过度使用。

2.自然奖赏策略

自然奖赏策略可以分为两种类型，一种是在任务中加入自身喜好的元素，即嵌入自然奖赏；另一种是有意识地将注意力集中于任务的自然奖赏方面，然后感知任务中的固有激励（Houghton et al.，2003）。第一种策略改变了任务的属性，第二种不改变任务属性。

自然奖赏策略被证明能够增强员工的胜任感（Manz，1986），对工作的了解程度（Ilgen & Hollenbeck，1991），工作满意度（Long et al.，2015），适应能力（Frese & Frey，2001）以及绩效（Seibert et al.，1999）等。其对于那些从事低自然奖赏程度任务的工作者具有十分重要的意义。

3.建设性思维策略

建设性思维策略即个体通过对思维的自我影响来促进建设性思维的形成，进而提高自我领导程度。其细分策略包括自我对话、预想成功表现以及信仰和假想（Neck & Manz，2013）。自我对话即个体在脑海中自己与自己沟通，并进行自我评价与反思。预想成功表现也被称为思维臆想，是通过对未来结果的构想来激励行动的一种策略，如冥想等。信念与假想策略即个体检查、评价自己的思维模式，并用建设性思维来代替功能失调的、非理性的信念与假想（赵国祥、梁瀚中，2011）。

建设性思维策略被证明能够加强员工对于学习复杂技能的自信（Kanfer & Ackerman，1996）、提高被解雇员工的重新雇佣率（Millman & Latham，2001）、提高学生团队的成绩（Brown，2003）、改善破产企业中的员工道德（Neck & Manz，1996）等。此外，个体的自我效能感这一类建设性思维的结果变量可以反向作用并巩固思维自我影响的成果（Wilson，2014）。

四、更高层次的自我领导

近年来研究者们提出更高层次自我领导的概念：首先，学者们认为不仅个体能够进行自我领导，集体也具有自我领导的行为，因此针对自我领导的对象（who）提出了第一类更高层次的自我领导，如团队层面自我领导、多团队系统层面自我领导、组织层面自我领导等的集体自我领导概念。其次，由于自我领导是规范式理论（Normative Theory），即它需要基于当前环境为使用者提供合适的指导策略，因而需要与时俱进地发展，如目前出现的合作策略、情绪调节策略、生理方面的策略，帮助我们解决新时代产生的新问题。因此，学者们对自我领导的策略（how）、目标（what）与原因（why）进行更加深入的探讨，提出第二类更高层次的自我领导，Manz（2015）将其称为更高标准层面的自我领导。

（一）集体自我领导—以团队层面研究为例

团队层面的自我领导是将团队作为自我领导的主体。Manz和Sims（1987）认为团队层面的自我领导要求团队更多地进行内部选择行为，当团队运用自我控制来进行生产管理活动（如获取生产资料、修理设备、准备预算等）、内部交互活动（如工作安排等）、人力资源活动（如雇佣成员、评估绩效等）时，就算进行了团队的自我领导。

Manz （1992）认为团队层面的自我领导与个人层面的自我领导遵循相似的逻辑，因此他从三个角度来界定自我领导团队——“团队自我领导什么（标准与目标）”、“为什么要有团队自我领导（目标的价值与战略原因）”、以及“如何进行团队自我领导（工作的实际表现）”。

团队层面自我领导的结果变量并不像个体层面那样普遍积极。团队层面的自我领导有积极的一面，例如，研究表明进行自我领导的团队的生产效率能够得到提高（Fredendall & Emery，2003），具有更高的创造力（Gilson & Shalley，2004）发现自我领导的团队，并能取得较高的产品质量（De Jong et al.，2006）。而团队层面的自我领导也有消极的一面，例如，DeVaro（2006）发现严密监管的团队与高内在控制的团队有相等的产出，表明高自我领导团队不一定总是取得高于低自我领导团队的成绩；Combs等（2006）对于高绩效成员的元分析发现，团队的自我领导与成员个体的工作绩效绩效只有很弱的关系（ρ = .06）；此外，Barker （2005）发现如果团队规范过于僵化，自我领导团队会随着时间的推移而不再高效。

（二）更高标准层面的自我领导研究

Manz提出更高标准层面的自我领导由真实性（authenticity）、责任（responsibility）、策略与应用（expanded capacity）三个维度构成，其本质是对“自我领导什么（what）”、“为什么自我领导（why）”以及“如何自我领导（how）”三个问题与时俱进的解答。其中真实性与责任主要解决“what”与“why”这两个问题，策略与应用侧重于解决问题的途径（how）。

1. 真实性

真实性是指个体真实的信仰与想法及对其真实的表达方式（Kernis，2003）。真实性主张个体的动机、行为与内在价值观保持一致，反对迫于外界压力（如领导、父母的影响）而违背内在价值的行为。

真实性要求个体深刻了解自身真实价值与信仰，并且能够运用策略做出与之相一致的选择（Manz，2015）。个体可以通过不断地反问自己“我选择特定行为与自我影响策略来支撑的行为是因为我应该（接受他人的指示）这么做，还是因为我真正想（自我的指示）这么做？”，以此来确定真实性。

虽然自我领导者需要追求更高的真实性，但这并不意味着可以按照个人意愿为所欲为。真实性要求自我领导者的行为受到道德的约束，并要求自我领导者承担相应的社会责任。

2. 责任

责任是指自我领导的约束条件，它包括企业的社会责任和组织美德。Manz等（2008）认为更高层次自我领导追求符合道德准则的行为与结果（不仅包括商业道德，也包括世俗道德）。学者们认为自我领导中的美德是个体深层价值观与外在行为的结合，而这种深层次的价值观包括良好的行为准则、远大的理想抱负、丰满的现实目标（Lawrence et al.，2012）。Pearce和Manz （2011）提出不道德的管理行为表现出对于他人利益的无视，责任维度的提出正是为了减少这种动机与行为。

3. 策略与运用

策略与运用这一要素包含两层涵义：一是指将自我领导策略用于解决组织领域之外问题；二是指开发出新的自我领导策略以解决当前问题。策略与运用是自我领导者追求更加真实、负责的行为时所选择的方法（how）（Manz，2015）。

（1）合作策略。合作可以作为自我领导的策略。例如，共享领导是合作策略的一种，指个体在团队中动态的交互影响过程（Houghton et al.，2015）。研究表明共享领导能够显著地提高团队中自我领导成员的绩效，提高团队解决问题的质量，提高公司的成长速率，减少员工的反社会行为及增强团队的效能感（Pearce et al.，2004）。

（2）情绪与情感策略。个体可以通过运用自我领导策略使得情绪得到恰当的处理，并回避情绪劳动（Emotional labor）的消极影响。通过自我领导个体能够获得更加真实与积极的情感体验。自我领导能够通过帮助个体发现自身内在价值并加深其自我了解程度（Kernis，2003）而塑造出更加诚实、开放的心理氛围，有利于真实情感的产生与表达（Manz et al.，2016）。此外，除了将自我领导策略运用于解决情绪与情感问题，还可以直接将情绪管理（Emotion Regulation，ER）策略当做一种自我领导策略来运用。

（3）生理策略。一方面，个体可以通过自我领导策略来促进身心健康（如设定积极的目标，为家人选择更加有益的生活方式）。关注身心健康的自我领导策略能够引导个体在纷杂的世界中权衡利弊，帮助其选择更加真实、负责的行为。另一方面，不同的外部刺激（如画面、声音、气味）能够促进大脑分泌不同的有机物，从而使个体产生相应反应。因此，可以将个体对于特定刺激的反应作为一种自我领导策略，来达成某种目标。例如，播放舒缓的古典音乐能够帮助个体释放压力（Campbell，2001）。

五、分析与讨论

1.理论框架

一些学者认为目前的自我领导理论框架（图1）既不能涵盖自我领导理论的全部内涵，又不能很好地体现出自我领导与自我管理的差异（Manz，2015）。因此，本研究结合自我领导最新的研究成果提出了改良的自我领导理论框架（图3）。其相对于图1理论框架而言，更加注重体现自我领导认知过程中对于“为什么自我领导”以及“自我领导什么”这两个问题的阐释。而这两个问题可以被个体真实性及责任两个要素所支撑，因此，真实性与责任在框架之中亦应有所表达。此外，由于自我领导是一个解决问题的过程，因此，理论框架也应当注重对于“如何自我领导”这个问题的表达。所以，框架需要被“策略与运用”这个要素所支撑。

2.量表编制及其测量

首先，目前应用最广泛的个体层面量表RSLQ由于编制时以美国MBA学生为采样对象（Houghton & Neck，2002），因而其运用于其他群体研究的信度还有待考察，有必要在不同群体中开展自我领导结构的研究。并且，由于更高标准层面自我领导的产生，新的自我领导策略（如合作策略、情绪与情感策略、生理策略）被广泛接受，今后编制自我领导量表时需要重新考虑自我领导的结构。其次，现有团队层面的量表（如Campion et al.，1993；Morgeson & Humphrey，2006）不是专门为自我领导研究开发的。团队层面量表开发的落后导致团队层面自我领导结构的模糊，会阻碍研究者对团队自我领导概念与内涵的理解，不利于后续研究的开展。因此成熟的团队层面量表亟待开发。

3.自我领导策略

注重行为的自我领导策略的实施需要个体辅以具体行为；而自然奖赏策略及建设性思维策略的实施则完全是一个内部过程。此外，从传统自我领导策略到更高层次的自我领导策略的过程中出现的新策略与其他领域联系更为紧密（例如生理策略）。这样的趋势似乎预示着今后的自我领导策略可能会更加关注个体的物理及精神属性（Godwin et al.，2016），更多地吸收其他领域的成果来扩大自身应用范围。例如，可能会产生关注人类思维及肉体运动本质的新策略；可能会出现能够提高个体自我领导能力的药物（吃下自我领导的“药片”，激发脑部特定区域，促进相应行为）。此外，如何运用建设性思维策略中的个人信仰及冥想等策略来帮助个体获取精神世界的满足也是今后值得探讨的问题。

4.外部影响

虽然自我领导是一个自我影响的过程，但它也会受到外部环境的影响。已有研究证明，外部培训（Frayne & Geringer，2000）、外部领导（Manz et al.，2015）、外部奖赏（Gerhart & Rynes，2003）、国家文化（Kirkman & Shapiro，1997）等因素都会对自我领导产生作用。但外部环境如何影响自我领导，以及其作用机制目前还不明确。

图 3 改良的自我领导理论框架

以国家文化为例。Stewart等（2011）认为个人主义文化（美国）中个体的自我领导程度要高于集体主义文化（日本）中的个体。而Alves等（2006）认为，虽然自我领导广泛有效，但对它的跨文化理解和运用可能与我们的主观经验存在差异。例如，Georgianna（2007）的研究发现中国学生比美国学生有更高的个人主义特征，但我们的主观经验（如Stewart et al.，2011）认为美国学生比中国学生更具个人主义倾向，而个人主义倾向直接导致更高程度的自我领导。此外，跨文化研究也存在很多障碍需要扫除。例如，由于我国自我领导的研究是基于国外研究基础之上，因此本土化研究首当其冲要解决的问题就是编制出能够被广泛认可的符合国情的自我领导量表。

5.集体自我领导与跨层次问题

现有的团队层面自我领导研究存在两方面问题：第一，团队自我领导界定不清。这主要是由于团队层面自我领导结构与内容模糊以及现有研究较少造成的。第二，一些研究者经常将团队层面自我领导问题与跨层次问题混淆。例如，一些学者（如Mills，1983）质疑在所谓的自我领导或者自我管理的团队中的员工的自主程度并不高，针对这个问题，Manz将团队分为自我管理与自我领导两类，他认为员工自我领导程度高的团队是自我领导的团队，而员工自我领导程度低的团队是自我管理团队（Stewart et al.，2011）。

事实上，以上学者的争论并没有涉及问题的本质，他们忽略了团队自我领导中团队的主体地位，因而他们讨论的实际上是一个跨层次问题。团队的自我领导并不意味着其内部员工也是自我领导的，团队自我领导程度高而其成员自我领导程度低这两者并不矛盾。例如，一些研究表明，在自我管理或自我领导团队中，对于员工的控制反而加强了（Barker，2005）。Langfred（2000）发现团队自我领导能够增强团队凝聚力，但团队成员的自我领导会削弱凝聚力。Paulson等（2009）发现团队成员间既精诚合作又有摩擦的状态使得自我领导团队伴随着矛盾而获得成功结果。

跨层次问题十分值得研究。例如，团队自我领导程度与其成员的自我领导程度是什么关系？团队的自我领导与其成员的自我领导在什么情况下使得总效益最大？此外，更大集体的自我领导（如企业层面）与其组成单位的自我领导之间的关系也是值得探究的。例如，Millikin等（2010）发现个人自我领导不仅影响团队层面的绩效还会影响多团队系统的绩效。那么其影响机制究竟是如何的？对于这类问题可以采用先类比与演绎再验证的方法进行研究。例如，企业也有对应个体自我领导的三个问题——“为什么自我领导（why）”与企业的目标与愿景相似；“自我领导什么（what）”与企业的战略规划相似；“如何自我领导”与企业的经营过程相似。

6.更高标准层面的自我领导

真实性与责任两要素是对“为什么要自我领导”以及“自我领导什么”这两个问题更深层次的探讨，但这种探讨会随着时间的推移而改变。真实性与责任的提出针对的是当前社会泛滥的问题，若今后重点问题得到改善，这两个要素亦要进化。策略与运用的产生是由于自我领导理论不断发展，其策略也得到丰富，对于不断丰富的策略需要建立一个策略库来方便归纳整理。

自我领导理论经过30年的不断发展已经产生了更高标准层次的自我领导，那么在更高标准层次自我领导之后，自我领导理论又将走向何处？但无论如何，自我领导将会帮助我们解决更多领域的问题是毋庸置疑的，例如，有学者运用自我领导来讨论失败与成功的关系（Manz，2015）；还有学者认为可以运用自我领导进行反思并寻找生命中的平衡（e Cunha et al.，2015）。

7.本土化研究及方向

自我领导在我国起步较晚，但目前已有一些出色的研究。研究者们较多讨论自我领导的结果变量，较少讨论自我领导的前因变量，并且讨论最多的问题是自我领导对员工创新行为的影响及其路径（如刘云，2011；张红琪等，2012；曹威麟等，2012；陶建宏等，2014）。

此外，国内对于自我领导的研究对于更高层次的自我领导内容涉及较少——既没有关注集体层面自我领导的研究，也没有关注更高标准层面自我领导的研究。因此，本土化研究首先需要将自我领导的研究领域从一般延伸到更高层次，丰富自我领导领域的可研究对象。

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From General to Higher-Level: A Review of Self-Leadership Theory

Zheng Zhan and Zhang Jian
(Donlinks School of Economics and Management, University of Science and Technology Beijing)

Self-leadership is initially a process of individuals using the appropriate self-influence strategies to improve behavioral performance. But researchers found that collectives also have self-leadership behavior. And, with the problems solved by self-leadership deep-leveled, higher standard level self-leadership was promoted. The collective level self-leadership and higher standard level self-leadership are collectively referred to as higher-level self-leadership. The article discusses the over 30 years span of self-leadership from general to higher-level. And through combing and carding the existing researches, such as the origin, measurement and strategy of selfleadership, the article talks over the development path and the future direction of selfleadership theory. In addition, this paper improves the theoretical framework of selfleadership and puts forward some worthy points for further research.

Self-Leadership; Higher-Level Self-Leadership; Self-Leadership Strategy

郑展，北京科技大学东凌经济管理学院，硕士研究生。

张剑（通讯作者），北京科技大学东凌经济管理学院，工商管理系主任、教授、博士生导师。电子邮箱：zhangj67@manage.ustb.edu. cn。

本文受教育部人文社科基金项目（15YJA630099）资助。