企业高管团队隐性知识共享研究

● 束义明

企业高管团队隐性知识共享研究

● 束义明

高管团队作为企业最高决策层构成了隐性知识的重要载体，其隐性知识的充分共享成为企业创新的源动力。虽然很多学者对团队隐性知识共享进行了充分地探讨，但是有关高管团队隐性知识共享方面的研究还处于起步阶段，如何实现高管团队隐性知识共享并最大限度地提升企业绩效已经成为学术界和实业界备受关注的焦点问题。本研究基于知识管理理论与高管团队理论相整合的视角，将隐性知识共享引入到高管团队研究领域，在界定高管团队隐性知识内涵与特征的基础上，分析了高管团队隐性知识共享的过程以及影响因素，并构建了高管团队隐性知识共享对企业绩效的影响机制模型，以期为企业强化高管团队隐性知识共享管理进而提高企业绩效提供有价值的借鉴。

高管团队 隐性知识 共享 知识管理 企业绩效

一、引言

我国经济已经进入了“新常态”格局，经济增长从要素驱动转向创新驱动、从隐含风险转向多种挑战并存（冯之浚、方新，2015）。隐性知识是创新的源泉，隐性知识的共享水平决定了企业创新能力的高低以及企业绩效的好坏（Koskinen & Vanharanta，2002）。高管团队构成了隐性知识的重要载体，其隐性知识能否得到充分共享对企业战略变化、决策分析、协同创新以及最终的企业绩效产生重要而深远的影响（程絮森等，2015）。例如，诺基亚公司的高管虽然最先预见到3G时代手机行业的发展趋势并将智能手机、触控等技术引入到企业，但是其高管团队整体上深陷于2G时代的战略思维惯性之中，未能有效共享并利用高管成员所拥有的极其宝贵的洞察力与战略理念，及时实现企业的创新转型，结果导致企业在市场竞争中惨败而被微软收购（王永伟等，2012）。

有关团队隐性知识共享方面的研究已经积累了不少成果，但是主要集中于科研团队、研发团队、项目团队、工作团队等一般团队上（Ford et al，1998；林陵娜等，2015）。高管团队处于战略决策制定与执行的最高层，团队成员的特质更加复杂，知识共享具有更高的成本与风险，这些都决定了高管团队隐性知识的共享与其他团队相比存在较大的差异。目前，高管团队隐性知识共享研究尚处于起步阶段，有关高管团队隐性知识共享前因、共享过程以及对企业绩效作用机理等方面的探讨还较为缺乏（，2014）。如何充分共享高管团队的隐性知识并最大限度地促进企业的绩效，已经成为学术界和实业界所关注的焦点问题（Athanassiou & Nigh，2000）。为了丰富这一领域的研究发现，本文基于知识管理理论和高管团队理论，在界定高管团队隐性知识内涵与特征的基础上，深入分析了高管团队隐性知识共享的过程、影响因素及其对企业绩效的作用机制，为企业强化高管团队隐性知识共享管理进而提高企业的绩效提供有价值的借鉴。

二、高管团队隐性知识的内涵与特征

1.高管团队隐性知识的内涵

隐性知识的概念最早由Polanyi（1966）提出，将隐性知识定义为一个人所知道的东西与其所表达的东西之间存在的隐含且未编码的知识。现有研究表明：显性知识在高管团队的知识中仅占10%，另外90%的知识则是以隐性知识形式存在的（余向前等，2013）。如果将高管团队的知识比作一座海上的冰山，露出海平面的部分为显性知识，海水下面的部分则为隐性知识（如图1所示）。高管团队是负责企业战略决策制定与执行的高层决策主体，其成员具有较高的教育水平、广泛的社会网络、丰富的工作阅历以及强烈的自我实现愿望等特质，这就决定了高管团队的隐性知识不同于其他群体。基于上述观点，本研究认为：高管团队隐性知识是指与高管团队特定情境相关的、由团队成员拥有的难以言明、难以交流和难以模仿的经验、技艺、诀窍以及整个团队所共有的价值观、愿景和文化等。

高管团队隐性知识可以划分为两个维度：认知型隐性知识与技能型隐性知识。前者主要包括价值观、共同愿景、心智模式、组织文化、洞察力等，主要解决“是什么”（what）的问题；后者则主要包括团队成员所掌握的技术、工艺、专长、经验、协作能力等，主要解决“如何做”（How to do）的问题（范钧、王进伟，2011）。

2.高管团队隐性知识的特征

图1　高管团队知识的“冰山”模型

高管团队隐性知识是一种高度人性化、情境化和共享成本极高的团队核心资源（Cowan et al，2000），既具有一般团队隐性知识所固有的特征同时也体现出自身的独特性。结合现有文献研究，本文将高管团队隐性知识的特征归结为四个方面。第一，异质性高。高管团队成员具有不同的认知基础、价值观以及人口统计学特征，对其认知图式、思维模式以及行为方式等产生重要影响，决定了不同高管所拥有的隐性知识存在较大差异（Nielsen，2010）。例如，负责研发的副总经理往往掌握了大量的技术创新知识、技术未来发展趋势以及开发经验等；而财务负责人则十分专精于公司治理、公司战略以及绩效管理等方面的知识。第二，编码难度大。高管团队隐性知识是高度个人化的知识，往往以概念、价值体系、直觉、洞察力以及实践经验等意念模型形式存在，难以通过文字、数字、公示以及法则等得以准确表达（盖印等，2014）。高管成员对隐性知识的理解与掌握往往依赖于其内在的心智模式和体验，通过“以心传心”的方式获取。第三，情境依赖性强。高管团队隐性知识是嵌入于特定的情境（包括制度体系、技术体系、组织文化体系等）之中所形成的思想或行动意向，具有较高程度的隐晦性与复杂性。处于不同情境中的高管团队成员之间难以有效地进行隐性知识的互动，唯有创造一定的情境，通过互动交流、亲临现场、共同在场等途径才能实现隐性知识的有效共享。第四，价值性高。隐性知识是提升企业竞争优势、发展创新能力的关键性资源，能够为企业创造巨大的商业价值，有利于实现企业的目标以及优质绩效（Nonaka，2000）。例如，索尼公司总裁盛田昭夫在对女孩跳橡皮筋时来回搬收录机场景的观察中，促使发明了“Walkman”（“随身听”）的意念，从而引发一场全球音乐收听方式的革命，极大提升了索尼公司的竞争力。

三、高管团队隐性知识共享过程

1.高管团队隐性知识共享的过程模型

高管团队隐性知识共享是高层管理者之间通过团队学习、会议、研讨、非正式交往等方式，分享团队隐性知识并最终影响企业绩效的过程。然而，如何清晰地呈现这一逻辑过程被认为是横亘在高管团队隐性知识共享与企业绩效间的“黑箱”，也成为团队互动过程研究的核心（Carpenter et al，2004）。Albino等学者（1999）认为知识传播是一个运作层面（传递）与概念层面（解读）的统一体，组织成员接收到的信息只有通过自身有效的“解读”过程才能成为真正有价值的知识，而信息“解读”是一个从信息获得、理解到内化的过程。结合Albino等学者的知识传播理论以及IPO（Input-Process-Output）模型的思想，本研究构建了高管团队隐性知识共享的过程模型（如图2所示）。该过程模型主要由信息系统、译解系统和共享产出三个部分组成。第一，高管成员将自身所拥有的隐性知识传递到其他团队成员，实现隐性知识向团队成员个体的输入或影响。第二，高管成员通过自身的译解系统，实现对隐性知识从获取、互动、运用、接受到吸收的动态转化。具体过程为：首先是高管成员通过团队互动对所获隐性知识的价值做出鉴别，继而将“筛选”出的重要隐性知识应用到自己所负责的职能领域，最后根据实施效果对隐性知识进行有选择的接受并内化为高管成员的认知能力。第三，高管团队将通过译解系统所获得的诸如新技术、实践经验以及价值观等隐性知识作用于企业产品创新与工艺创新等工作之中，进而影响整个企业的绩效。

2.高管团队隐性知识共享过程的案例分析

为了更加清晰地呈现出高管团队隐性知识共享的过程，本研究以苹果公司为例，深入分析该公司“商品主导”到“服务主导”盈利模式的战略转型在其高管团队内部孕育与实现的过程。具体可以分为如下五个部分：（1）新盈利模式的获取阶段。苹果公司新盈利模式方面的隐性知识主要来自于乔布斯的战略理念。乔布斯于1976年创建了苹果电脑公司，凭借其自身及高管团队强有力的商业能力、超凡魅力以及技术设计理念等隐性知识使公司进入了快速成长期。1985年，乔布斯因与公司高管、董事会在经营理念方面产生严重冲突而离职。因苹果电脑公司缺乏出色的产品而遭受10亿多美元的巨额亏损，乔布斯于1997年重返苹果电脑公司。作为CEO的乔布斯凭借自身独特的个人成长经历、丰富的从业经验以及深邃的战略思维，敏锐意识到工业经济时代基于交换价值的商品主导盈利模式必将被新的基于使用价值的服务主导模式所取代，能否成功地实现盈利模式的战略转型关系到苹果公司的生死存亡。为此，乔布斯反复向公司高管团队和董事会阐述自己的新盈利模式战略构想，新盈利模式也成为了公司高管所必须审慎面对的重大问题。（2）新盈利模式的互动阶段。公司高管根据自身所负责的领域，对乔布斯关于公司盈利模式战略变革思想进行了持续的“头脑风暴”。面对日益动态复杂的市场环境，高管们深入分析了IBM、通用电气等跨国公司始终紧握时代的脉搏，不断突破原有发展路径的禁锢，始终保持企业盈利模式战略变革的前瞻性，从而为企业赢得了持续的发展机遇和竞争优势的宝贵经验。同时，高管也反思了福特、柯达、宝丽莱、诺基亚、Palm等著名公司在战略变革中因忽视消费者需求变化、盲目以自我为中心而导致企业迅速走向失败的惨痛教训。通过反复的团队互动，公司高管对乔布斯新盈利模式产生强烈的共鸣并达成战略共识。（3）新盈利模式的应用阶段。在取得共识的基础上，以乔布斯为首的高管团队对处于信息化与全球化时代苹果电脑公司赖以生存的盈利模式战略转型进行了超乎寻常的设计、策划与实施。2007年，苹果电脑公司的名称更名为苹果公司，公司开始了从电子产品制造商到数字生活解决方案供应商的伟大转变征程。主管苹果产品设计的高管乔纳森·艾维在设计电脑周边产品IPod时，大胆突破了电子工业界“只卖硬件”的铁律，而是同步开发出iTunes，将IPod与iTunes完美整合起来，开创了将硬件、软件与服务集于一体的新商业盈利模式。公司首席运营官蒂姆·库克始终以新的战略思维规划和管理公司的全球销售与运营，成功解决了公司中的产品生产与供应难题，为苹果带来了极其显著的财务业绩。（4）新盈利模式的接受阶段。在取得初步成功之后，苹果公司高管对乔布斯的新盈利模式予以充分的认同和接受，极大激发了高管开拓市场的动力和积极性，不遗余力地推行企业盈利模式的战略变革。负责公司研发的高管——斯科特·福斯托成功推出了iPhone+App Store以及iPad+iBooks Store两种模式，塑造了用户数字生活新方式，极大改善了用户的环境。罗纳德·约翰森是全球苹果专卖店的负责人，其倡导的分销管理模式成为苹果公司盈利最多的领域之一。（5）新盈利模式的吸收阶段。苹果公司“服务主导”的盈利模式获得了巨大成功，这种新盈利模式已经为苹果公司高管团队所充分吸收并被内化为公司核心竞争力。从此，苹果公司走上了辉煌的发展道路，2014年6月12日苹果公司的股票市值以5564亿美元稳居首位，成为全世界市值最大的公司。公司从1997年10亿多美元亏损到成为市值首屈一指的公司仅用了14年，苹果公司的盈利新模式被谷歌、三星等国际知名大公司广受追捧。

图2　高管团队隐性知识共享过程模型

四、高管团队隐性知识共享的影响因素分析

高管团队隐性知识共享表征了高层管理者在多大程度上分享彼此的隐性知识，找出高管团队隐性知识共享的影响因素并对之进行积极改变或加强对于提高企业绩效具有重要意义。从现有文献看，学者主要探讨了个体层次、群体层次以及社会网络因素对高管团队隐性知识共享的影响（汤颖超等，2011；Tsai，2002）。然而不同共享媒介的信息承载能力和反馈同步性存在较大差异，因此对隐性知识的共享效果形成较大的影响，然而现有研究对这方面的探讨十分不足（Dennis et al，2008）。据此，本研究从个体、团队、社会网络以及共享媒介四个方面构建高管团队隐性知识共享影响因素模型（如图3所示）。

图3　高管团队隐性知识共享影响因素模型

1.个体因素的影响

社会认知理论和社会心理学理论认为隐性知识共享的顺利进行，取决于个体的认知能力、共享意愿以及自我效能感等三个方面（Yu et al，2013）。认知能力为高管团队隐性知识的有效共享提供了认知基础和独特能力，而共享意愿和自我效能感则大大增强了团队成员积极共享隐性知识的主动性与信心。首先，高管成员的认知能力是隐性知识共享成功的关键要素。认知能力体现了高管成员对通过内隐学习所获知识的加工处理、储存、转换及输出等方面的水平（杨林、俞安平，2016）。高管成员认知能力越强，意味着其对隐性知识的形成过程、内化吸收、用途与使用条件的掌控水平越高，团队隐性知识共享的质量与效果也越好（Baldwin & Ford，1998）。其次，隐性知识共享意愿是高管成员愿意将自身隐性知识与其他成员共同分享的主观愿望及动机（Joseph & Jacob，2011）。较高的共享意愿提高了高管团队成员分享隐性知识的主动性，促进隐性知识从高管个人向整个团队的转化，有利于增强企业的竞争优势。第三，自我效能感是高管成员对自身是否有能力通过传递隐性知识而对团队创造价值的一种主观判断，是激发高管成员隐性知识共享动机和行为的核心变量。自我效能感越高的高管团队，其成员所拥有的使命感和自信心越强，隐性知识共享的深度与广度也越大。基于上述分析，本研究提出如下命题：

命题1a：高层管理者的认知能力与高管团队隐性知识共享正相关；

命题1b：高层管理者的共享意愿与高管团队隐性知识共享正相关；

命题1c：高层管理者的自我效能感与高管团队隐性知识共享正相关。

2.团队因素的影响

从团队层面看，影响高管团队隐性知识共享的主要因素包括团队领导、团队信任与团队氛围（张亚军等，2015；李卫宁等，2016；Levin & Cross，2004）。首先，在我国文化背景下领导对高管团队隐性知识的共享具有直接而显著的影响（Walumbwa & Schaubroeck，2009）。授权型领导通过率先垂范、职权下放、决策参与以及鼓励创新等方式，能够有效提升高层管理者对自身在战略决策中重要性的感知程度、内在动机水平与责任感，从而促进高管团队内部的隐性知识共享（张亚军等，2015）。而命令式领导与威权式领导则强化了与高管成员之间的权力距离和差序格局，严重抑制了团队成员隐性知识共享的积极性。其次，团队信任是诱发高管成员产生知识共享行为的基础条件，可以有效激励团队成员之间维持一种积极的知识共享关系并自愿承担由此带来的各种风险。团队认知信任与情感信任在促进高管团队隐性知识共享中发挥着关键性的作用（Davenport & Prusak，1998），一旦团队内部形成了无条件的信任时，团队成员就更容易自愿共享自己的隐性知识，有效抑制“知识隐匿”行为（Jones & George，1998）。第三，团队氛围是高管成员对团队内部环境的共同心理认知。一种自由开放、鼓励公开表达意见的团队氛围，有助于高管自觉承担起作为决策成员所应担当的责任与风险，激发团队成员创造并积极分享隐性知识的意愿与热情。良好的团队氛围不仅有利于实现高管之间隐性知识的共享与转化，大大增加团队的知识存量（Nonaka，1994）；同时也有利于形成建设性的团队冲突模式，消除可能存在的相互攻讦或隐蔽的政治行为（李卫宁等，2016）。根据以上分析，本研究提出以下命题：

命题2a：团队领导与高管团队隐性知识共享正相关；

命题2b：团队信任与高管团队隐性知识共享正相关；

命题2c：团队氛围与高管团队隐性知识共享正相关。

3.社会网络因素的影响

高管团队作为群体网络，往往嵌入于一种由多种关系交织而成的社会网络之中（谢洪明等，2014）。其社会网络从维度上可以分为三个方面：关系强度、网络密度和互惠性，三者均对高管团队隐性知识的有效共享产生重要影响（Oh et al，2004）。首先，依据团队成员接触的频率与资源交换的数量，关系强度可以分为强关系与弱关系。虽然学者Granovetter（1983）主张弱关系能够带来异质性的资源，更有利于新知识的产生与传播，但是基于我国社会关系背景下强关系对高管团队隐性知识共享的影响更大（刘学元等，2016）。高管团队成员之间的关系越强，越有利于推动团队成员的相互了解与信任，从而促进隐性知识共享、降低团队的机会主义风险（Rost，2011）。其次，网络密度作为团队成员互动的密集程度，构成了高管团队重要的战略资源。高密度网络能够促进团队成员互动的强度与频率，加速隐性知识的分享、转移与流动并有效转化为高管团队的知识体系。网络密度越高，越能提升高管团队隐性知识交流的速度和效率（Gupta et al，2009）。第三，互惠性是高管成员在追求自身利益的同时也在一定程度上惠及其他成员与整个团队的利益。具有互惠意识的高管，更乐于为了共同的目标而共享其隐性知识。高层管理者的互惠行为越多，越有利于高管团队在产品设计、流程管理以及控制反馈等方面形成更强的异质性能力（史丽萍等，2014）。基于上述分析，本研究提出以下命题：

命题3a：关系强度与高管团队隐性知识共享正相关；

命题3b：网络密度与高管团队隐性知识共享正相关；

命题3c：互惠性与高管团队隐性知识共享正相关。

4.共享媒介的影响

高管团队隐性知识具有显著的复杂性、内隐性以及情境性等特征，媒介的选择直接影响到团队隐性知识共享的效果。媒介丰富度理论认为：不同媒介的信息负载能力存在较大差异而具有不同的丰富度，丰富度高的媒介能够传递更加复杂、隐晦的信息（Daft & Lengel，1986）。现有的知识共享媒介主要可以分为四种：面对面（Face-To-Face，FTF）、电话、书面文本以及以计算机为中介的媒介（Computer-Mediated Communication，CMC）（Dennis et al，2008）。其中，FTF是丰富度最高的媒介，主要原因在于FTF具有提供多种线索（例如眼神、语调）、及时反馈、高同步性以及个人化焦点等优势，能够实现从特定情境中对隐性知识的提取与改造。特别是，FTF能够在发送隐性知识的同时传递丰富的语言和情感，促进彼此信任，大大提升高管团队隐性知识理解的准确性。与FTF相比较，电话、书面文本以及CMC等媒介则在高管团队隐性知识共享中的效果相对较弱。例如，一家大型公司承包了一项美国华盛顿的隧道工程，公司高管James曾在英法等国的隧道建设工程中积累了丰富的实践经验。为了能够更好地完成华盛顿的隧道项目，James将自己的隧道建设经验体会以书面、手册和图纸的形式发送到华盛顿有关高管手中。但是，上述资料由于在反馈能力、多重语言以及个体针对性等方面存在严重不足而难以被对方理解和吸收，从而导致工程陷于停滞状态。为此James亲自到华盛顿与相关高管聚在一起，一边喝啤酒，一边进行热烈的讨论，终于准确无误地向对方传递了自身所掌握的隧道建设诀窍以及适用条件，华盛顿隧道项目因此获得极大成功。基于上述分析，本研究提出以下命题：

命题4：与电话、书面文本和CMC相比，FTF对高管团队隐性知识共享的正向影响更大。

五、高管团队隐性知识共享对企业绩效的影响机制分析

作为最高领导层的高管团队构成了企业隐性知识的重要载体，其隐性知识的充分共享对整个企业的绩效产生重要影响。对于高管团队隐性知识共享影响企业绩效的作用机制究竟是主效应所揭示的，还是中介效应或者调节效应所致，目前尚未得出一致的结论。因此，在分析了高管团队隐性知识共享的过程以及关键前置因素后，本研究进一步探讨高管团队隐性知识共享对企业绩效的影响机制（如图4所示）。高管团队隐性知识共享不仅对企业绩效产生直接的正向影响，而且还通过团队冲突、团队学习以及团队自反（Team Reflexivity）等团队过程变量对企业绩效产生显著的间接影响；同时，环境动态性也正向调节了高管团队隐性知识共享与团队过程间的影响关系。

图4　高管团队隐性知识共享与企业绩效的影响关系模型

首先，高管团队隐性知识共享对企业绩效产生直接的影响效应。隐性知识共享是团队互动的重要变量，对于企业绩效的提升具有独特价值（汤超颖等，2011）。高管团队是企业创新决策系统的中枢，高层管理者通常具有丰富的专业知识与管理经验，尤其是积累了大量企业创新所需的隐性知识。隐性知识的充分共享能够使高管团队获得大量深层次的异质性信息与知识，有助于激发团队的创新思维，从而在战略层面上为提升企业绩效起到巨大的推动作用（张大力、葛玉辉，2016）。隐性知识在高管团队内部的充分交流，有利于大大节约团队沟通的成本，为企业创新带来广阔的范围经济。同时，高管团队隐性知识的共享能够促进企业更好地聚焦于最好的技术领域，敏锐地洞悉部件、材料与设备等方面的技术变化（Tsai，2000），从而提高企业创新的核心能力。高管团队内部隐性知识的交换与流动，能够营造出高管成员相互学习与合作的氛围，激励团队创造出更多的新知识，加快隐性知识资源转化成新技术、新工艺和新产品的进程，从而提升企业绩效。此外，高管的隐性知识本质上具有更大的异质性，能够为团队创新提供更加新颖的视角和解决方案，加速团队创新能力的生成过程。基于上述分析，本研究提出以下命题：

命题5：高管团队隐性知识共享与企业绩效正相关。

其次，高管团队隐性知识共享还通过团队冲突、团队学习和团队自反等团队过程对企业绩效产生间接影响。随着高管团队隐性知识共享活动的深入，团队将获得大量创新所需的关键性与异质性信息，在激发团队积极开展认知冲突的同时有效降低情感冲突，团队成员也因此更能够围绕任务目标公开表达各自观点，增强高管团队对各种创新决策方案与实施路径的权衡能力，从而提升企业绩效。团队学习是团队有目的地获得新知识、洞察力而进行的信息获取与处理的互动行为，而隐性知识共享则构成了团队学习的重要方式。高管团队通过隐性知识的互动，加速了隐性知识的有效转移，从而促进团队对潜在新知识和新技术的探索与发现（蔡彬清、陈国宏，2013）。学习能力强的高管团队能够更为准确地识别和获取创新所需的知识与技术信息，迅速提升团队把握市场机会的能力，从而取得比竞争对手更高的企业绩效。Baker & Sinkula（1999）的实证研究也表明：团队学习正向影响了新产品的研发与市场上的成功。团队自反是高管成员密切关注企业内外部环境的变化状况，紧紧围绕企业创新、团队目标、战略决策等进行公开反思并及时做出适应性调整的程度。高管团队通过隐性知识的分享活动，能够促使团队成员公开反省自己的战略思想、创新方案以及工作方法并根据环境变化做出及时调整，团队因此表现出更高的效能（张文勤、石金涛，2008）。在高自反性的高管团队中，团队成员能够积极应对环境变化，制定更加详细的创新决策与实施计划并积极关注其长期成效（West，1996）。在创新活动具有复杂性且非常规性条件下，团队自反有助于高管成员实现对环境扫描、问题感知以及创新决策方案的选择、实施、评估与调整等一系列问题的深入探讨，从而取得更高的企业绩效。基于上述分析，本研究提出如下命题：

命题6：团队冲突、团队学习和团队自反等团队过程部分中介了高管团队隐性知识共享与企业绩效之间的正向影响关系。

最后，环境动态性对高管团队隐性知识共享与团队冲突、团队学习和团队自反等团队过程间的影响关系产生调节效应。根据资源依赖理论，企业作为开放系统始终受到外部环境的权变影响，环境变化的速率与不确定性程度构成了高管团队隐性知识共享与团队过程关系间的关键情境变量（Keller，2001）。高管团队的创新决策具有信息量大、子任务关联性强以及总目标达成途径多等特点，呈现出较高的复杂性和不确定性，隐性知识共享、团队过程与环境变化的匹配程度对于创新目标的实现至关重要（吴国斌等，2015）。在环境动态性较低时，高管团队可以在较长时间内对企业创新问题进行缜密地讨论与互动。当环境动态性越高时，高管团队隐性知识的共享越能触发有效的团队冲突、团队学习和团队自反等互动过程，有利于团队对技术更新、消费需求、市场份额竞争等企业外部环境变化更加准确的把握，在更短时间内、更广范围内整合高管团队的隐性知识资源，从而取得更好的企业绩效。基于上述分析，本研究提出如下命题：

命题7：环境动态性正向调节了高管团队隐性知识共享对团队冲突、团队学习和团队自反等团队过程的影响效应。

六、讨论与展望

本研究基于知识管理理论与高管团队理论相整合的视角，将隐性知识共享引入到高管团队研究领域，系统分析了高管团队隐性知识的共享问题。本研究不仅具有重要的理论价值，而且对于优化我国企业高管团队隐性知识共享的管理从而提高企业绩效具有重要的借鉴意义。

1.理论贡献

首先，团队过程是高层管理者之间围绕信息交换所进行的沟通、交流与协调等互动行为。国内外学者已经从团队信任、团队冲突、团队领导等视角，对团队过程进行了深入的研究，大大丰富了团队过程的内涵。Heike & Klaus（2009）认为团队互动过程是一个涉及多个方面的构念，呈现出开放性与包容性特征，隐性知识共享因其对企业竞争力和经营绩效的显著影响而开始进入团队过程研究的视野。本研究基于知识传播理论和IPO模型的思想，将高管团队隐性知识的共享视为一个从信息系统（输入）经由译解系统（过程）从而影响企业绩效（输出）的过程，进一步拓宽了团队过程的研究空间，使隐性知识共享有可能成为突破高管团队理论瓶颈的关键点（Marks et al，2001），也有助于推动高管团队理论向更加深入的方向发展。

其次，作为高管团队重要的动力学机制，隐性知识共享具有其自身的动态转化过程和规律（Albino et al，1999）。现有研究缺乏对高管团队隐性知识共享过程的探讨，往往将隐性知识共享过程视作一个“黑箱”加以处理（Van Ginkel & Van Knippenberg，2008），忽略了对隐性知识共享内部要素及其相互关系的分析，因此无法解析出高管团队隐性知识共享的内在规律。本研究基于动态过程视角，建立了高管团队隐性知识共享的过程模型，深入探讨高管团队隐性知识从获取、互动、运用、接受到吸收的系统转化过程，揭示了隐性知识共享的动态发展与演化路径，深化了对高管团队隐性知识共享动态发展的规律性认识。

最后，在以创新为核心的知识经济时代，隐性知识成为企业知识管理领域的中心议题，有效的隐性知识管理被视作构建企业创新能力与核心竞争力的“利器”。作为最高管理层的高管团队成为隐性知识的重要载体，大量制约团队隐性知识有效共享的问题亟需得到澄清。本研究紧扣高管团队的特质，深入分析了高管团队隐性知识的内涵与特征、隐性知识共享的过程与前置因素及其对企业绩效的作用机制等问题，不仅进一步丰富了知识管理的理论内涵同时也有利于提高理论的现实解释力。

2.实践启示

本研究对于高管团队通过优化隐性知识共享管理，激发团队成员共享隐性知识的积极性，从而提升企业绩效具有重要的现实指导意义。

第一，建立有效的高管团队隐性知识共享激励机制。主要包括三点：一是建立企业内部知识产品的保护制度，引入知识股权、期权等长期激励机制，高管依据其隐性知识对企业绩效的贡献大小获得报酬；二是在企业新产品或新工艺的命名中，突出隐性知识提供者的贡献；三是注重对高管个人向团队提供有价值隐性知识方面的绩效考核。这些是有效解决高管隐性知识共享动力与意愿、成本与收益等问题的关键，也是实现高管团队隐性知识共享效果帕累托最优的必然选择。

第二，营造浓厚的高管团队隐性知识共享氛围。高管团队要建立融洽的互信机制与合作关系，为高效的隐性知识共享营造良好的“软环境”。同时，高管团队还要注重领导率先垂范，大力宣传团队成员的典型事迹，引导团队成员积极贡献自身的隐性知识。

第三，积极发挥非正式网络的作用。企业要充分考虑我国“关系”文化背景以及隐性知识的情境依赖特征等因素，积极发挥非正式网络在隐性知识生产与传播中的主渠道作用，为高管团队提供更多非正式社交的平台和机会，使那些具有最新的、超前的且不易从正式沟通网络获得的隐性知识得以在团队非正式交往中得以创造与共享，从而转化为企业的竞争优势。

第四，强化团队学习、团队冲突与团队自反性等相关机制的建设，实现高管团队隐性知识共享向良好企业绩效的有效转化。首先，高管团队要通过讲座、经验交流会等形式，开展持续的团队学习，实现团队对所获隐性知识的有效整合，从而促进企业的产品开发和工艺创新。其次，企业要鼓励高管成员对隐性知识进行大胆质疑与建设性争论，促进高管团队对隐性知识的深度加工。最后，高管团队还要结合团队内部运营状况、企业创新目标以及外部环境动态变化等因素，定期召开工作会议或民主评估会，对各种隐性知识进行深度反思，使团队成员的隐性知识得到优化组合，最大限度地作用于企业绩效。

3.研究局限与展望

本研究对高管团队隐性知识共享问题进行了深入的探讨，有助于打开团队互动过程的“黑箱”，对于提升企业绩效具有重要的启示，但是仍然存在一些不足与改进之处。一是本研究仅仅揭示了高管团队隐性知识共享影响企业绩效的静态规律，未来研究需要引入团队生命周期理论，深入分析处于不同生命阶段高管团队隐性知识共享对企业绩效影响的动态演化过程，以期得到更有价值的研究结果。二是本研究提出的高管团队隐性知识共享对企业绩效的影响模型还缺乏相应的实证检验，需要通过调研数据、典型案例等途径实现对模型的验证，以增强模型的可靠性。

1．蔡彬清、陈国宏：《链式产业集群网络关系、组织学习与创新绩效研究》，载《研究与发展管理》，2013年第4期，第126-133页。

2．程絮森、李静、殷国鹏：《基于建导的企业高层管理团队决策流程设计研究》，载《科研管理》，2015年第12期，第129-137页。

3. 范钧、王进伟：《网络能力、隐性知识获取与新创企业成长绩效》，载《科学学研究》，2011年第9期，第1365-1373页。

4．冯之浚、方新：《适应新常态 强化新动力》，载《科学学研究》，2015年第1期，第1-3页。

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Research on Tacit Knowledge Sharing of Top Management Team in Enterprises

Shu Yiming
（Business School, University of Shanghai for Science and Technology）

As the highest decision-making level, the top management team（TMT）is an important carrier of tacit knowledge, and the full sharing of tacit knowledge has become the source power of innovation. Although many scholars have carried out a full discussion about the tacit knowledge sharing, the research on the tacit knowledge sharing of TMT is still in its infancy. It has been the focus of attention of academia and industry to how to realize the full sharing of the tacit knowledge of TMT and to maximize the enterprise performance. Based on the perspective of the integration of the knowledge management theory and the TMT theory, this study firstly introduces the tacit knowledge sharing into the research field of TMT. Then, the process and antecedents of tacit knowledge sharing of TMT have been analyzed after defining the connotation and characteristics of tacit knowledge. A model that the tacit knowledge sharing of TMT influences the enterprise performance has been constructed. The purpose of the above is to provide valuable insights for enterprises to strengthen the tacit knowledge sharing management of TMT and improve enterprise performance.

Top Management Team; Tacit Knowledge; Sharing; Knowledge Management; Enterprise Performance

束义明，上海理工大学管理学院，博士，讲师。电子邮箱：shuyiming@163.com。

本文受国家软科学研究计划项目（2013GXQ4D165）、上海市一流学科建设项目（S1205YLXK）、上海理工大学人文社科基金项目（16HJSK-YB14）资助。