基于制度和文化双元途径的员工管理模式——万达集团王健林企业家思想研究

● 张安淇

基于制度和文化双元途径的员工管理模式——万达集团王健林企业家思想研究

● 张安淇

大多数关于企业家思想的研究都聚焦于企业家思想与战略历程的关系，本文着眼于企业家思想对企业内部机制的影响，以万达企业家王健林为案例分析对象，得出主要结论：企业家思想以制度和文化为双元途径影响员工管理模式，其中制度途径通过规范化强制性约束发挥作用，文化途径通过氛围化的渐进性影响发挥作用，对企业家思想的理论研究进行了补充。

企业家思想 员工管理 双元途径 万达集团 王健林

一、引言

万达集团（以下简称万达）自1988年成立以来，一直以其“超强执行力”著称，执行力作为万达极具特色的要素，助力万达在战略上取得了显著成功。目前，万达形成了商业、文化、金融三大产业集团，2015年其总资产达6340亿元，收入达2901亿元。根据万达官网显示，目前万达商业已成为世界上最大的不动产企业以及世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商以及世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。面对突如其来的互联网时代，万达也开始了有条不紊的转型之路。这一切的成功背后，万达强大的执行力功不可没，而打造超强执行力的员工管理模式又深受王建林企业家思想的影响。

纵观当前关于企业家思想的研究，众多研究（刘刚等，2015；王云等，2016）强调了企业家思想在企业发展过程中的重要作用，但主要着眼于企业家思想与企业战略的互动关系（仇宝华等，2016；石易，2016），而关于企业家思想对企业内部运作机制的研究甚少。本研究着眼于企业家思想对企业内部员工管理模式的影响，以王健林独具特色的军事化企业家思想对万达内部员工管理的影响为研究案例，探索影响作用发生的具体途径，对企业家思想的理论研究进行补充，具有一定的研究意义。

二、王健林企业家思想

（一）人才观管理

与许多成功企业家一样，王健林也清楚地认识到人才的重要性。早在万达2009年的年会上，王健林就强调，万达现阶段的短板是人才问题，制约万达成为世界级企业的核心不是钱和资源，而是人才，人才是决定万达战略执行到位的关键因素。在王健林的《万达2014年下半年工作报告》中也写道，“人就是一切，人就是事业”。万达无论是做商业地产、文化旅游，还是金融产业，最重要的都是要找到合适的人才。王健林将员工视为万达的核心资产，不仅在多个场合表达了对人才的重视，同时也在内部管理的很多方面体现了对员工的关爱，包括奖励、满意度、培训、福利等方方面面。

（二）军事化思维

从军16年的经历塑造了王健林雷厉风行的军事化行事作风，也深深地影响着王健林管理万达的思维。王健林在万达的管理具有明显的军事化思维，在万达企业文化中甚至有这样一句话：万达是军队。这种思维具体表现为对自己的以身作则，对员工的严之以待。十多年的部队经历形成了王健林的自我约束，强调奖惩严格，只要是对员工要求的，王健林绝对第一个做到的，以身作则。王健林还认为，坚强的意志和强大的执行力是军队在他的身上烙下的印记，促成了其军事化的管理思维。王健林要求员工认同其价值观，服从这种军事化的管理模式，以“带队伍”般带作风的方式有意识地培养万达作风。但王健林的军事化思维并不是一味地抽鞭子，而是依靠制度和文化两条途径规范员工，形成稳定的行为习惯，打造出一支具有强大执行力的万达军队。

三、万达的员工管理模式：制度与文化的双元管理

（一）制度管理

王健林始终强调：管理“不靠忠诚度靠制度”，靠自己的能力去管人永远也管不好，更何况万达有11万员工，制度化信息化的管理模式才能有所成效（王健林，2014）。万达的制度在员工物质、精神、工作、生活等多方面形成了约束，强调以堵漏洞的方式不给员工犯错的机会，因此一旦违反制度则应承担犯错的代价。制度管理途径是万达打造员工队伍强大执行力的一大强制手段，也是明显具备王健林企业家思想特色的一项管理实践，发挥着举足轻重的作用，主要包括组织制度、工作制度、人事制度和奖赏制度。

1.组织制度

万达的组织制度也存在着明显的军事化特征，表现为高度总部集权、垂直扁平化管理、审计队伍监督制度。万达具有很明显的高度总部集权倾向，弱化总经理等管理层的个人作为，并且总部与项目公司之间直接对接，不存在区域公司，从制度上规定了地方公司财务、审计等垂直部门直接归属总部（王琦，2009）。这种财务系统、人力资源系统、质量监管系统、安全系统的总部垂直一体化控制也实现了垂直扁平化管理，并且这些人员基本都是满三年轮岗，彼此之间形成了相互支持相互制约的关系。万达制定了一系列完善的制度，但缺乏监管性和实操性的制度只是一纸空文，因此万达成立了严格履行监管职责的审计部，由一些审计师和纪检出身的人员组成，兼有审计和监察双重功能。按照万达的审计制度，每年对所有公司进行一次审计并出示三种审计意见：一是管理建议书，对通过审计要求的公司提出一些管理建议；二是整改通知书，对其进行行政经济处罚；三是审计通报，这是万达非常严格的审计处罚结果，对严重违反审计制度的公司开除责任人或将责任人移送司法，发挥了强大的震慑作用。

2.工作制度

在王健林眼里，万达制度最大的特点是有用且好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。这种有用体现在可预期性的计划制、可操作性的模块化、管理的全面信息化。

可预期性的计划制。在万达，每年9月初开始耗时3个月制定好四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。其中，工作计划是指万达各部门针对本年度必须完成的事项所制定的计划，并细排至周，如招聘人数、产品设计数量以及考察企业名录等。投资计划是指年度发展项目数量、项目成本核算、收益测算、税收预估等。资金计划是在此基础制定细化到周的现金流计划（子公司细化到日），于每年7月初进行预算范围内的集中调整，这也是一直以来万达以现金流经营制胜的关键。开业计划是需要细化到年、月、日且连续三年的开业计划，这也为工作计划、投资计划、资金计划提供了基础（王健林，2014）。四大计划的贯彻落实，使万达多年来时刻做到了有备而战。

可操作性的模块化。万达的工作制度以模块化的方式实现了很强的实操性。例如万达的商业地产投资制度，10多年前万达将涉及土地、配套、地下、规划、税费等各个方面以100个问题的形式编集成册，并根据实际情况予以更新，于5年前合并为50问。这些问题非常详尽，比如土地是否七通一平、配套是否齐全、具体的建设成本以及人工成本等等，并且所有问题必须以量化数据回答，因此，即使是新人，也可以凭借万达的一本制度而知道具体如何操作。此外，基于可操作性的前提设定，同时也为了防范腐败作风，万达建立了品牌库制度，针对招商、设备和工程建立商家品牌库、设备品牌库和工程品牌库，并规定只有品牌库中的企业才可以参加万达的招投标。万达会根据商家的连锁店数以及与万达的合作情况，将商家品牌库进一步划分为A、B、C、D等级，相应地将商铺划分为A、B、C级别，并且制度条款规定A级商铺只能选择A、B级品牌商家，B级商铺可以选择A、B、C级品牌商家，C级商铺只能选择D级商家。这既从制度上杜绝了腐败的来源，也通过这些措施提升了万达的执行力。

管理的全面信息化。万达拥有11万员工，其业务遍布国内外超过100个城市，传统的管理手段已经不足以满足万达大规模、快速化的发展趋势。为此，万达非常强调管理的全面信息化，每年在信息化上投入上亿元。首先，万达拥有一个项目管理系统“计划模块化软件”，该系统实际上是项目计划的线上管控。比如，万达广场从开工到开业、设计、工程、装修、机电、招商等工作按照三级近400个管控节点划分，一级、二级、三级分别由总裁、副总裁、项目公司管理，实行红黄绿灯制度，当计划在节点时如期完成则显示为绿灯，出现计划落后时会先显示黄灯，限时内补上工作，如果继续延误则出现红灯，扣除相应的奖金甚至换人。其次，万达整个集团涉及方方面面的管理，为提升执行力效率，万达还推出了集结了商业管理、安全管理和能耗管理等16个系统在内的慧云系统，在国际上也极为领先。全面信息化的管理，也使得万达的执行力有了质的飞跃（万达集团企业文化中心，2015）。

3.人事制度

在人事方面，万达也制定了一系列的人事制度进行管理，包括人际关系简单化管理、亲属回避制度、轮岗制度以及赋予人力资源部高权力。王健林为万达的人事管理定下了“人际关系简单化”的基调，2015年在万达工作报告会上王健林再次强调：“在万达，工作好就是最好的关系。万达人才管理的五条原则中，人际关系简单化是其中一条，所以在万达工作好就会被提拔。”因此，万达实行非常严格的亲属回避制度和轮岗制度避免团体派别、腐败集体和公司政治等现象，以使人际关系简单化和谐化。亲属回避制度指的是不允许万达员工的直系亲属也在万达工作，即使是王健林也要按制度严格行事。轮岗制度指的是万达财务、成本相关人员实行三年轮岗制度，这是一项强制制度，不接受调动的则接受解聘处罚，旨在防范复杂的人际关系滋生腐败。

此外，万达对于人才的重视也使其对人力资源部门赋予了高权力，这一点从组织架构上得以体现。人力资源部门是万达少有的集团直属部门之一，设置级别包括人资副总裁、人资总经理、人资副总和人资经理，这些人力资源部门人员对于万达的业务都非常了解，在招聘、考核等方面都拥有很强的业务专业能力，因此也具有很高的权力。据统计，随着万达的快速扩张，万达的人资副总平均每年要面见1800名高管人员。在考核方面，万达实施了全面公平的绩效考核机制，其中，集团主管业务的部门负责业务体系方面的考核，而人力资源部门则针对管理人员的综合素质和管理水平进行考核，两方面共同决定绩效考核结果。

4.奖惩制度

王健林个人具有很强的原则性，受此影响，万达在全面公平的绩效考核基础上，实行严格分明的奖惩制度。除了以上所述，全面公平的考核机制还表现为过程考核和全面考核，针对业务强调的是过程考核，分别涉及计划、质量、安全等环节的考核；针对管理人才则通过全员满意度调查、员工访谈和管理者评价表全方位客观考核。在万达，所有奖惩都不以感情为衡量，而是严格按照考核结果和制度要求执行。对于应该奖励的员工，万达从不吝啬，项目总经理的奖金甚至可能比副总裁都多，而公司内同一职位的薪金也可能相差三倍之多。并且，万达的奖励也以信息系统流程化的形式操作，例如万达员工薪酬晋级中的单纯调薪，平级调动幅度均不能超过20%，由于线上操作的计算机化，即使是超过0.00001，都无法继续流程，这有效防止了一些人为因素的操纵。在惩罚方面，一方面，严格执行的审计队伍以及集团审计中心投诉部门的设置起到了强有力的震慑和监管作用，对于严重违反制度者甚至不留情面地移送司法；另一方面，这种惩罚还体现在细节惩罚上，例如在办公室区域内严禁吸烟，违反者罚款500元/次；8～18点要求员工着正装，未达要求者及其领导罚款200/次；甚至是规定女生裙装高于膝盖距离不得多于10cm。这种严苛至极致的奖惩制度有效地激励和约束了员工的行为，制度的强制性也有力保障了员工的执行。

（二）文化管理

制度管理与监管在打造员工队伍的执行力上发挥了至关重要的作用，但更多地是通过强制性的约束。在王健林的个人作风影响下，万达也形成了具有军事化特征的企业文化，对员工自愿接受约束，认同企业文化，提升自我执行力起到了氛围化的渐进性影响。

1.万达的企业价值观

在王健林个人价值观和企业长期发展的影响下，万达形成了独特的企业价值观：“人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值”。一是“人的价值高于物的价值”。万达认为，企业竞争的根本在于人才的竞争，高素质人才是极为关键的企业资本，因此万达也通过提供丰厚待遇、交流平台、透明的人事制度、公平的奖惩制度等满足人才的个人诉求，吸引人才，留住人才，充分发挥人才为企业创造价值的能力。二是“企业价值高于员工个人价值”。受军事化价值观影响，万达主张在面临集体利益冲突时个人应有牺牲精神，以集体利益为重。三是“社会价值高于企业价值”。万达始终践行“君子爱财，取之有道”的行为准则，当企业行为与社会准则发生冲突时，服从社会。在万达企业价值观形成的文化氛围作用下，员工逐渐认同其价值观并将其作为自身的行为准则，努力发挥个人高效的执行力为企业和社会创造价值。

2.军事化执行力文化

万达企业文化中最具特色的莫过于其军事化执行力文化。万达是军队，最典型的行为文化在于像军队一样的执行力，这是在行动上和思想上两者统一的贯彻执行。首先，万达提供了非常到位的培训教材，例如《万达购物中心设计准则》、《规划业务操作手册》、《商业管理概论》、《购物中心招商管理实务》等，从行动上为员工发挥出超高执行力提供支持性制度环境。其次，通过上下博弈、同级博弈确定目标，万达形成了一种文化氛围：完不成任务是一种可耻，这种氛围使得员工几乎从不轻易说不可能，甚至在任务执行不到位时一把手可能会迫于氛围压力而自动辞职，这种执行文化从思想上提高对任务贯彻执行的认可度（王健林，2016）。此外，万达的军事化执行力文化之所以有所成效的一个重要原因在于万达是自上而下、上下一致地推行执行力文化。无论是王健林，还是高层管理人员，对军事化执行文化的认可推崇和以身作则，都为万达形成巩固的执行文化做出了贡献，进一步地促成了整个万达的执行力。

四、企业家思想、员工管理与企业发展关系分析

（一）企业家思想：以制度和文化为双元途径影响员工管理模式

王健林在引领万达成长的过程中，彰显了其独具特色的企业家思想，分别是重视人才的人才观管理以及强调执行力的军事化思维。从上述描述可得，万达通过制度和文化两大途径传达和扩散王健林的企业家思想，进行员工管理以打造强大的执行力（如图1）。

受王健林重视人才的人才观管理的影响，在制度途径，一方面，万达形成了人际关系简单化管理、亲属回避制度、轮岗制度以及赋予人力资源部高权力的人事制度，从制度上保障了人力资源部的重要地位，同时也营造了简单的工作环境，身处其中的员工只需要通过努力工作即可得到应有的回报，而无须应付复杂的人际关系和腐败关系；另一方面，万达形成了全面公平的考核机制、奖励流程的信息化、严格的审计队伍、严苛的细节惩罚等奖惩制度，以激励和约束员工的行为，制度形式的强制性也有力保障了员工队伍的执行力。在文化途径，万达形成了“人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值”的企业价值观，在万达的管理实践和文化氛围影响下，身处其中的员工感受到自身的价值在万达得到了肯定，并且认同自身的价值实现在于努力实现万达的价值，整个万达的员工队伍因此形成了目标和行动一致的强大执行力。

图2　企业家思想的制度和文化双元影响途径

受王健林强调执行力的军事化思维影响，在制度途径，一方面，万达形成了高度总部集权、垂直扁平化管理、审计队伍监督的组织制度，从组织上强化了王健林的集权管理，同时辅以严格的监督机制，保证了企业家思想的高效传达以及执行力的执行力度；另一方面，万达形成了可预期性计划制、可操作性模块化、管理全面信息化的工作制度，实用的工作制度使得员工有章可循以确定执行方向，信息化的管理模式使得执行效果呈现及时可视化。在文化途径，万达是军队的军事化执行文化某种程度上是王健林个人作风的企业作风化，继而形成了整个公司自上而下、上下一致推崇行动上、思想上贯彻执行的风气，通过认同作用的心理趋同形成一致的行为规范。在企业文化的氛围影响下，执行力度、执行方向、执行效果三者的有效结合促成了万达强大的执行力，为万达又好又快的发展提供有力支持。

图3　企业家精神以员工管理为途径驱动企业发展

由此可归纳出本文的结论之一：企业家思想以制度和文化为双元途径影响员工管理模式，其中制度途径发挥了规范化的强制性约束作用，文化途径发挥了氛围化的渐进性影响作用。

（二）企业家思想：以员工管理为途径为企业发展提供执行力，驱动创新落地

王健林也曾表示，“我是万达创新的发动机”，的确，纵观万达20多年来历经了四次转型的发展，创新贯穿始终，而创新的根源在于王健林的创新意识。万达的模式基本上是自上而下命令式的推动模式，无论是创新还是执行。正如万达的执行总裁曲德君强调的，“强有力的执行力是创新的重要保障。” 由上述分析可知，王健林的企业家思想通过员工管理打造了万达强大的执行力，驱动创新落地，进而促进了企业的发展。事实上，企业往往不缺乏创新的精神，缺乏的是驱动创新落地的执行力。

五、总结与讨论

基于当前关于企业家思想的研究，本文发现众多研究强调了企业家思想在企业发展过程中的重要作用，尤其是企业战略方面。因此，本文着眼于企业家思想对企业内部运作机制的影响进行研究，以王健林的企业家思想对万达内部运作机制的影响为案例，基于对王健林企业家思想和内部员工管理模式的总结，进一步深究其作用途径机理，得出以下结论。

首先，企业家思想以制度和文化为双元途径影响员工管理模式，其中制度途径通过规范化强制性约束发挥作用，文化途径通过氛围化的渐进性影响发挥作用。在本案例中，提炼出了王健林的两项企业家思想，分别是人才观管理和军事化思维；在制度方面，王健林的企业家思想通过组织制度、工作制度、人事制度、奖惩制度发挥作用，在文化方面，通过企业价值观和军事化执行力文化发挥作用。其次，企业家思想以员工管理为途径为企业发展提供执行力，驱动创新落地。

本研究具有一定的理论意义和实践启示。理论上，本研究着眼于企业家思想对企业内部运作机制的影响，对以往的企业家思想研究进行了补充。此外，本研究通过万达案例的研究，进一步提炼出发挥作用的双元途径——制度途径和文化途径，并提炼出制度途径的规范化强制性约束作用和文化途径的氛围化渐进性影响作用。实践上，在如今大力推动创新的互联网时代下，如何驱动创新落地，万达在王健林主导下打造强大执行力的途径和具体举措值得众多企业借鉴。

然而，在上述案例与分析中，可以明显发现，万达内部存在着执行力与创新力这一主要矛盾。企业家思想通过制度和文化途径实现员工管理，打造强大的执行力，但另一方面，制度和文化的固化本身也会造成对创新激发的压制，企业家思想应如何打造员工的创造力，其内在作用途径和作用机理也值得进一步探讨。此外，如何在保持执行力的同时维持创新力，两者之间通过怎样的机制实现平衡，这些问题的研究都具有十分重要的实践意义和理论意义。

1.陈斌：《万达集团：踏实做“人”》，载《人力资源》，2007年第24期，第44-51页。

2.宏飞、王健林：《经营万达文化》，载《东方企业文化》，2008年第8期，第34-35页。

4.仇宝华、徐德明：《基于动态视角的企业家思想体系与企业实践互动过程研究——以李书福演化发展式企业家思想为例》，载《中国人力资源开发》，2016年第14期，第101-107页。

5.石易：《王传福创新型企业家思想体系与比亚迪的发展研究》，载《中国人力资源开发》，2016年第14期，第94-100页。

6.万达集团企业文化中心：《万达工作法》，中信出版社，2015年。

7.王健林《“执行力”：万达文化的核心》，载《企业文化（上旬刊）》，2015年第12期，第26-29页。

8.王健林：《万达执行力的秘密》，载《董事会》，2014年第5期，第60-62页。

9.王健林：《万达哲学》，中信出版社，2014年。

10.王健林：《王健林：万达实用主义》，载《商界(评论)》，2014年第1期，第119-121页。

11.王健林：《我的管理不是军事化》，载《现代企业文化（上旬）》，2016年第1期，第52-54页。

12.王琦、黄秋丽、张宁：《万达的加法》，载《中国企业家》，2009年第17期，第54-64+66+14页。

14.王云、万彤彤：《雷军的企业家思想与小米的经营哲学体系研究》，载《中国人力资源开发》，2016年第10期，第102-107页。

15.徐越、陈嘉美、顾丽婷、廖卓越：《浅谈万达企业文化与企业发展的关系》，载《商场现代化》，2014年第13期，第112-113页。

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

The Mode of Employee Management Based on the Dual Paths of Institutional Management and Cultural Management——A Study of Wang Jianlin’s Entrepreneurial Mindset in Wanda Group

Zhang Anqi
（Business School, University of Shanghai for Science and Technology）

Most researches on entrepreneurial mindset focus on the relationship between entrepreneurial mindset and enterprise strategy. But, how enterprise’s internal management influenced by entrepreneurial mindset is the main research issue, and Wanda Group and the founder Wang Jianlin is selected as an example of this research. And finally, we conclude that entrepreneurial mindset can influences employee management by the dual paths of institutional management and cultural management, and moreover, the former plays a normative, mandatory and constrained role, but the latter a gradual and subtle influences.

Entrepreneurial Mindset; Employee Management; Dual Paths; Wanda Group; Wang Jianlin

张安淇，上海理工大学管理学院，博士研究生。电子邮箱：stephy89dd@126.com。

本文受教育部人文社会科学研究规划基金项目“数字出版内容社会化生产模式及管理机制究”（14YJA860001）、上海市促进文化创意产业发展财政扶持资金重点课题“文化创意产业前沿科技应用发展研究”（2013020015）、教育部人文社会科学研究青年基金项目“创意产业众包社区智力资源的配置效率测度及优化对策研究”（项目编号：16YJCZH165）的共同资助。