基于企业家思想的企业战略与人力资源管理协同作用研究——以腾讯公司为例

● 刘艺戈

基于企业家思想的企业战略与人力资源管理协同作用研究——以腾讯公司为例

● 刘艺戈

人力资源管理与企业战略的协同作用是战略人力资源管理领域的研究重点，但针对协同作用来源的研究甚少。此外，结合企业家思想文献的研究，本文发现企业家思想与企业战略之间存在着极为紧密的相互作用关系，并且人力资源管理是企业家思想与企业战略之间的重要连接点。因此，本文着眼于企业家思想、人力资源管理、企业战略三者之间的关系，以腾讯公司为案例进行研究，得出主要结论：企业家思想是人力资源管理与企业战略产生协同效应的根源，人力资源管理作为关键环节有效连接了企业家思想与企业战略。

企业家思想 企业战略 人力资源管理 协同作用 腾讯公司 马化腾

一、引言

20世纪90年代以来，人力资源管理的重要性和必要性日益受到学术界和实践界的认可。一项全球性调查研究显示，人力资源管理与企业战略的有效结合是高绩效企业最明显的特征，在众多影响因素中，人力资源对企业战略的整体影响力高达43%（向欣等，2012）。随着人力资源管理重要性的提升，该领域的研究开始将人力资源视为企业的战略贡献者，即战略人力资源管理观，该观点认为战略人力资源管理是为企业实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为（Wright和McMahan，1992）。由此可得，企业战略与人力资源管理之间存在着紧密联系，两者之间的契合也成为了该领域的核心概念，一些学者（Guest，1987；Wright和Snell，1998）总结出了多种契合类型，而契合程度的高低取决于企业战略与人力资源管理的协同效应。

此外，众多研究表明（刘刚等，2015；王云等，2016），企业家思想与企业战略之间存在着极为紧密的相互作用关系，企业家思想的实质是该思想在整个公司的渗透，即一种战略导向，而人力资源管理作为企业家思想与企业战略之间的重要连接点，却一直缺乏关注。因此，本文基于企业家思想进行企业战略与人力资源管理协同作用的探究，以腾讯公司为案例对象，探究两者之间具体的协同效应及其协同效应产生的根源，具有重要的理论意义和实践意义。

二、马化腾的“灰度管理”企业家思想

腾讯公司成立于1998年，是中国最大的互联网综合服务提供商之一。创立以来，腾讯推出了QQ系列、腾讯游戏、腾讯网、腾讯视频、微信等明星业务，占据了该领域之最。2016年上半年，腾讯实现营收676.86亿元，与去年同期相比增长了48%，对于腾讯这类大规模公司而言，这一增速不禁令人咋舌。腾讯的成功始终离不开其创始人兼首席执行官马化腾的企业家思想作用，无论是响应外部的企业战略方面，还是服务内部的人力资源方面。马化腾从生态角度出发，将腾讯十多年来的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度七个维度（如表1）（葛逊，2012）。本研究根据其内在逻辑，将七大维度总结为用户导向、开放协作和创新进化三大维度。

（一）使命：用户导向

用户导向是腾讯使命及经营理念的核心概念，认为腾讯的生存发展依靠主动快速响应市场需求，一切以用户价值为依归，包含需求度、速度、灵活度三个维度。一切以用户价值为依归强调了用户需求是产品的核心，舍本求末将导致产品无法满足市场需求。但满足市场需求只是基本要求之一，关键还在于满足需求的方式——能否主动、快速地响应，这涉及企业的速度和灵活度。快速满足要求企业抓住单点突破，从不完美快速向完美逼近，“小步快跑，快速迭代”。主动响应需求要求企业保持敏捷战略，主动求变而非一味应变，从组织、人力、战略等各方面保持企业灵活性，防止主动应变时受庞大冗余的组织规模和企业业务所拖累。

（二）途径：开放协作，创新进化

表1　马化腾“灰度法则”企业家思想的七大维度

图1　马化腾的“灰度管理”企业家思想

为了实现“主动快速响应市场需求，一切以用户价值为依归”，马化腾指出了两大途径，一是开放协作，二是创新进化。开放协作途径包含冗余度和开放协作度两个维度。其中，冗余度是指企业在资源许可的前提下，针对具有战略意义的项目允许适度浪费，采取多团队竞争的方式进行“内部试错”。开放协作度是互联网时代下的一大显著特征，协作

程度越大，网络价值也越大。在快速变更的时代下，企业自行研发所有环节的模式不再可行，应聚焦于自身的核心环节，深化和扩大社会化协作，由恶性竞争转向协作型创新，快速实现高价值创造。创新进化途径包含进化度和创新度两个维度。其中，进化度是马化腾所提倡的生物型组织的本质特征，是指组织能够自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力，在外界看来混乱失控的组织形态实质是组织自然进化、优胜劣汰的过程，所谓冗余度其实是组织进化过程中所必须的生物多样性，有效防止组织的僵化，为“异端”创新提供支持的空间和资源。创新度是一种途径，也是一种结果。众所周知，持续的创新度是维持企业基业长青的重要因素，创新并非一个单一维度，脱离前六个维度的创新不可能为用户和企业带来真正的价值。同样，当前六个维度都比较高时，创新也就自然而然地产生，从这一意义上来说，创新是一种结果，一种产物。

三、腾讯的大平台战略

（一）大平台战略的背景及发展

腾讯经历了鼎盛的QQ家族时期，而自2010年奇虎360与腾讯“3Q”大战之后，腾讯开始自我反省，并发起了十场“诊断腾讯”的闭门会。这一事件使腾讯变得更加开放，并开始转向聚焦于提供一站式在线生活全领域布局的大腾讯战略。而大平台战略，可以说是实现大腾讯战略的一种有效捷径。此后，腾讯推出开放平台，并向第三方应用开发者作出“一站式接入、多平台发布”的开放承诺，并展开了一系列战略举措。2011年年初，腾讯投资50亿元启动产业共赢基金，并于2011年6月追加至100亿，先后投资了高朋、华谊兄弟、艺龙、金山等项目，其数量超过过去12年总和，截至2014年年初，该基金投资超过200个项目，规模超过100亿。在平台开放方面，腾讯也先后宣布彻底开放朋友网、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、腾讯搜搜、彩贝以及QQ八大平台，推出了QQ的开放系统Q+，搭建了一个一站式的开放平台，进一步向大腾讯战略逼近。

（二）大平台战略的具体内容

根据腾讯总裁刘炽平对大平台战略的解读，其总体战略是完善平台，搭建生态系统，为用户提供越来越独特的服务。简单而言，即腾讯对擅长的业务继续加大投入，对不擅长的业务则依托腾讯平台展开协作，最终形成在各垂直领域全局分布的生态系统。

其运营模式也围绕这一理念展开：一是围绕社交平台、游戏业务、数字媒体和内容平台等核心业务持续深入创新；二是新兴业务，如电子商务、O2O服务、互联网金融、在线教育、医疗保健等垂直领域，对于具有相应经验的领域腾讯自己发展业务，对于相对缺乏经验的领域选择开放协作途径。针对开放协作的方式，也存在两种不同途径：一是在特定行业里选择最好的平台型合作伙伴，比如滴滴打车、大众点评、京东等；二是围绕在特定行业的生态系统来展开业务，腾讯基于特定的基础设施体系为特定行业提供一个在线生态系统，比如腾讯的社交平台、支付系统、广点通广告网络等，行业参与者可加入腾讯平台开展业务。

四、腾讯的人力资源管理实践

本研究从企业家思想角度出发，基于相关研究和报道，以用户价值导向、开放协作理念、创新动机激发三个维度对腾讯的人力资源实践进行梳理，包括人员甄选、员工培训、员工考核、工作模式、工作平台、员工激励、团队运作等方面。

（一）基于用户价值导向的人力资源管理实践

1.人员甄选

腾讯的核心业务一般依托互联网产品展开（如QQ、微信等），因此，产品经理是腾讯非常具有战略意义的岗位，马化腾本身就是腾讯最高级别的产品经理。腾讯产品经理甄选的基本素质要求是数据分析能力、聪明度和逻辑推理能力（刘善仕等，2015）。这些素质要求本质上反映的是对用户体验的关注。由于腾讯产品的用户规模已经达到了亿万量级，因此生成了海量反馈数据，数据分析和逻辑推理能力有利于及时从反馈中获取用户需求，提高体验。此外，甄选产品经理的五项产品能力中，包含了三项与用户价值导向相关的能力，分别是市场/用户的调研与分析、行业认知以及用户需求理解。

2.员工培训

作为科技创新型企业，腾讯非常重视员工培训，提供了多元化培训的支持环境，包括腾讯大学、联合研发机构、在线学习平台Q-learning、与知名企业大学合作等。新员工的培训课程中一定会包括客服培训课程，开展用户口碑调研以了解用户需求，通过学习与实操强化用户导向氛围。此外，腾讯研发部门的员工也会到市场部轮岗，进一步了解用户对产品的真实反馈以进一步优化体验（刘善仕等，2011）。

3.员工考核

腾讯针对产品项目成员的考核目标并不是传统的产品盈利性，而是聚焦于与用户体验相关的用户口碑、成长性和影响力。例如，微信2011年获得腾讯重大业务突破奖时才刚刚推出一年，尽管当时微信并没有盈利，但一年的时间其用户增长超过5000万，显示出极强的成长性和影响力，获得了公司的认可。不以盈利性数字化的结果考核，而是聚焦于用户体验导向的考核，强化了项目团队对用户体验的关注。

4.工作模式

在整个公司“用户第一”的理念下，腾讯形成了基于用户反馈的快速迭代、微创新的研发模式，即马化腾所提倡的“小步快跑，快速迭代”模式，不断重复着“用户反馈-改进-再反馈-再改进”的完善过程（张笑楠，2016）。基于已有的庞大用户，腾讯可获取潜在用户需求及相关反馈，针对需求痛点推出新产品，再通过积累用户反馈，快速针对出现的细微需求和问题进行微创新，逐步逼近用户期望的理想产品，微信的推出就是这样一种过程（罗仲伟等，2014）（如表2）。

（二）基于开放协作理念的人力资源管理实践

1.腾讯内部的开放协作平台

为了倡导开放协作的理念，腾讯提供了内部协作共享的网络平台和实体平台。例如，2012年，腾讯研发部面向公司开放了Code平台（代码管理平台），并于之后推出了公共组件平台这一新功能，用于腾讯内部的组件和代码模块共享，大大提高了协作共享的效率。此外，腾讯还建立了KM在线学习体系、乐问以及腾讯大讲堂等，以供内部学习交流，合作共享。在实体平台方面，腾讯内部经常开展项目经验交流会，共享项目经验，展开内部协作（刘善仕等，2015）。

2.腾讯外部的开放协作平台

2011年，腾讯面向外部提供了开放平台，将用户及广大开发者纳入腾讯的开发体系，形成一种互联网时代下特有的松散型人力资源（程熙鎔等，2016）。腾讯开放平台整合了腾讯多个子平台，为第三方开发者开放了API接口，使第三方开发者通过运用和组装平台接口产生新应用，并在该平台上运营，众多开发者的集合有效提高了知识与资源的流通，使该平台由单一的发布平台转为资源交流中心。此外，在此基础上，腾讯还搭建了线下交流平台Open体系（包括Open Salon、Open Class、Open Day、Open Campus、Open Time等），使开发者之间、开发者与投资者、开发者与用户、腾讯与开发者之间关系逐渐紧密化，更好地展开协作，为实现大腾讯战略而共同努力（张竹、武常岐，2015）。

（三）基于创新动机激发的人力资源管理实践

1.员工激励

表2　微信基于用户反馈的微创新迭代

在员工激励方面，腾讯非常强调对创新的激励，尤其是微创新。腾讯每年、每月，甚至是每日都对“微创新”进行奖励，员工可自行申报项目，由全公司投票选出，包括日常微奖、微创新奖以及重大业务突破奖。这些奖项不仅提供了物质奖励和认可荣誉，还与员工的晋升息息相关。此外，为促进员工创新，公司还创立了独立的创新中心，举办创新大赛，并借此收集和整理公司内部员工以及公司外部用户提供的创意，最终以“创新孵化器”的形式实现商业化，激发员工创新的动力。

2.团队运作

腾讯提供内部试错机制鼓励团队的大胆创新。一种形式是非核心业务团队的创新实践。例如，QQ邮箱一开始是作为腾讯广州研究中心的一个兴趣项目启动的，而微信也并非由腾讯移动互联网主力团队发起。另一种形式是允许冗余的多团队竞争模式。例如，微信的成功正是基于这种机制，腾讯内部先后有几个团队在同时研发基于手机的通讯软件，最终在市场检验下微信脱颖而出，这种竞争的机制某种程度上也是一种协作，优胜劣汰的同时汲取其他团队潜在的产品优势。

五、基于企业家思想的人力资源管理与企业战略的协同作用

（一）人力资源管理与企业战略的协同作用

Ansoff（1965）认为如果在一个系统里，各个相对独立的部分通过很好地分享、配合和协同，能够形成远超于单个功能总和的新效用，即产生了协同效应。人力资源管理与企业战略的相互协同也会带来这种协同效应，进而为企业创造更大的价值。丁宁宁（2007）提出了两者之间的三种协同模式：被动协同——为战略打造适宜的人力资源管理方式；主动协同——企业战略必须和人力资源管理水平结合；融合性协同——通过人力资源管理塑造企业的核心竞争力，从根本上提高企业战略的水平。

本研究认为，腾讯的人力资源管理与企业战略之间是一种融合性协同的关系。

第一，腾讯实施大平台战略的目的在于快速响应市场需求，为用户提供一站式服务，打造大腾讯态势。而基于用户价值导向的人力资源实践，包括关注用户价值导向相关能力的人员甄选、重视客服和用户需求的多元化员工培训、聚焦用户体验导向的员工考核、基于用户反馈的快速迭代微创新工作模式，这些实践形成了以用户价值为导向的工作氛围，提高了员工对用户体验的关注度和敏锐度，因此有效地培养了员工快速发现和满足用户需求的能力，为实现大平台战略的目的奠定基础，但这本身也是腾讯的一项战略价值要素。

第二，选择平台型合作伙伴以及开放腾讯平台提供在线生态系统，以开放协作地方式实施大平台战略。而基于开放协作理念的人力资源实践，包括面向内外部的开放协作平台，不仅极大开发了内部员工的价值创造力，更是将用户、第三方开发者、投资者等以松散型人力资源的形式纳入腾讯体系，这为腾讯带来的一个最大的优势在于开放协作的方式包容了任何可能的颠覆性创新，并且这种创新不会由于受到腾讯内部资源的限制而扼杀，而是在市场优胜劣汰下成为“异端”创新，提升了整个大腾讯的创新速度。也因此形成了腾讯强大的核心竞争力，从根本上提高了大平台战略的水平。

第三，大平台战略通过聚焦核心业务，提供在线生态系统渗透各个垂直领域，以实现搭建全领域生态系统的目的。从战略角度讲，腾讯的这一举措极大扶持了中小开发者，在腾讯开发平台上的运营相当于引入了丛林法则，不受青睐的产品长期处于获取不到阳光的地方而最终淘汰，而越是受到用户青睐的产品成长得越快，在不断进化和创新过程中成为精品。从人力资源角度讲，基于创新动机激发的人力资源实践，包括微创新激励和试错机制的团队运作方式，从企业内部保证了腾讯的自我进化和不断创新，为核心业务的未来发展提供核心竞争力。因此，腾讯通过聚合内部核心竞争力，提供资源联合社会各界力量，内外响应，为打造一个大腾讯而不懈努力。

（二）企业家思想：人力资源管理与企业战略协同效应的根源

由上述分析可得，腾讯的人力资源管理与企业战略之间形成了紧密的融合性协同关系。而这种协同关系的根源来自于企业家思想。企业家思想是这种思想在整个公司的渗透，因此这种思想同时影响着企业战略和人力资源管理。如图2所示，马化腾“一切以用户价值为依归”的经营理念（包括需求度、速度、灵活度），确定了大平台战略以完善平台，搭建生态系统，为用户提供一站式服务的战略目的，并形成了基于用户价值导向的人力资源实践；马化腾“开放协作，创新进化”的实现途径思想（包括冗余度、开放协作度、创新度、进化度）影响了大平台战略的运营模式，一是在特定行业里选择最好的平台型合作伙伴；二是围绕在特定行业的生态系统来开展业务。腾讯人力资源管理和企业战略影响来源的同根同源，很大程度上形成了两者之间的相互协同。但并非所有企业中，在企业家思想影响下的人力资源管理和企业战略都会呈现相互协同的情况，还取决于该企业家思想在整个企业的影响程度、渗透程度和认同程度，这也决定了受该思想影响的人力资源实践和企业战略实施的具体落实情况。此外，在制定人力资源管理和企业战略的不同阶段中，该企业家思想是否保持着前后一致性也会对协同效果有所影响。

图2　基于企业家思想的人力资源管理与企业战略的协同效应

六、结论与讨论

众多学者针对企业战略与人力资源管理协同作用以及企业家思想对企业战略的影响作用进行研究，但很少研究针对企业家思想、企业战略、人力资源管理三者的内在关系进行深究，因此本研究以腾讯为案例对象，基于马化腾的企业家思想，探究企业战略与人力资源管理的协同作用及其作用来源——企业家思想，形成一些丰富的结论。第一，提炼出马化腾三项企业家思想，包括用户导向（需求度、速度、灵活度）、开放协作（冗余度、开放协作度）、创新进化（进化度、创新度）。第二，人力资源管理与企业战略之间存在着协同关系，在腾讯的案例中表现为融合性协同，从根本上提高了企业战略的水平。第三，企业家思想是人力资源管理与企业战略产生协同效应的根源，人力资源管理作为关键环节有效连接了企业家思想与企业战略。

这些研究结论兼具了理论意义和实践意义。理论方面，在企业家思想领域，企业家思想对企业战略的作用效果受到企业战略与人力资源管理协同效应的影响，对以往文献进行了补充。此外，本研究揭示了企业家思想作为人力资源管理与企业战略协同作用的根源，提出了企业家思想和战略人力资源管理两大领域的一种联系，非常具有理论意义。实践方面，马化腾企业家思想影响下，腾讯的企业战略与人力资源管理产生了很好的协同效应，从企业家思想上和具体实践上都为其他企业提供了实践借鉴意义。

针对企业家思想、企业战略、人力资源管理三者的内在关系的研究甚少，但却在实践和理论上都具有重要意义，本研究对此进行了初探，仍需众多学者对其深入研究。本文揭示了企业家思想作为人力资源管理与企业战略协同作用的根源，但影响协同效果的因素仍未探究。从企业家思想角度思考，协同效果是否受到该企业家思想渗透程度的影响，具备什么特质的企业家思想具有更强的渗透作用。从协同角度思考，在渗透程度极高的企业家思想影响下，人力资源管理与企业战略之间更可能呈现什么类型的协同，实际操作过程中协同效果受到哪些因素影响，例如组织、制度、发展阶段等，这些问题都值得进一步深究。

2.丁宁宁：《企业战略与人力资源协同的分类和比较分析》，载《技术经济与管理研究》，2007年第3期，第42-43页。

3.葛逊：《马化腾谈互联网产品：灰度法则的七个维度》，载《互联网天地》，2012年第7期，第52-53页。

5.刘善仕、王卫平：《基于模仿创新战略的企业人力资源实践构建——基于腾讯计算机系统有限公司的案例研究》，载《科技管理研究》，2011年第13期，第5-8页。

6.刘善仕、周子琛、肖祥伟：《基于微创新能力下的人力资源实践研究——以腾讯为例》，载《中国人力资源开发》，2015年第12期，第77-82页。

7.罗仲伟、任国良、焦豪、蔡宏波、许扬帆：《动态能力、技术范式转变与创新战略——基于腾讯微信“整合”与“迭代”微创新的纵向案例分析》，载《管理世界》，2014年第8期，第152-168页。

8.仇宝华、徐德明：《基于动态视角的企业家思想体系与企业实践互动过程研究——以李书福演化发展式企业家思想为例》，载《中国人力资源开发》，2016年第14期，第101-107页。

9.王云、万彤彤：《雷军的企业家思想与小米的经营哲学体系研究》，载《中国人力资源开发》，2016年第10期，第102-107页。

10.张笑楠：《企业持续创新系统的组织特性研究——以腾讯公司为例》，载《技术与创新管理》，2016年第3期，第242-249页。

11.张竹、武常岐：《协同创新网络演进研究——以腾讯开放平台为例》，载《经济与管理研究》，2015年第12期，第90-98页。

12.Ansoff H I, Corporate strategy. New York: McGraw-Hill, 1965．

13.Guest D E. Human resource management and industrial relations. Journal of Management Studies, 1987, 24: 503-521.

14.Wright P M, McMahan C G. Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 1992, 18(2): 295-320.

15.Wright P M, Snell S A. Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management. Human Management Review, 1998,23(4): 756-772.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

The Synergy between Enterprise Strategy and Human Resource Management in the Perspective of Entrepreneurial Mindset——Take Tencent for An Example

Liu Yige
（College of Business Administration，Henan Institute of Engineering）

The synergy between human resource management and enterprise strategy is a research focus in the field of strategic human resource management, but very few research focus on where this synergy from. Integrating the entrepreneurial mindset literature, we found that there is a strong interactive link between entrepreneurial mindset and enterprise strategy, and human resource management is an important node in this link. So, the relationship among entrepreneurial mindset, human resource management and enterprise strategy is the focus in our research, and Tencent is selected as an example of this research. We draw a conclusion that the synergy between human resource management and enterprise strategy is rooted in entrepreneurial mindset, and human resource management is a critical node linking entrepreneurial mindset and enterprise strategy effectively.

Entrepreneurial Mindset; Enterprise Strategy; Human Resource Managemnt; Synergy; Tencent; Ma Huateng

刘艺戈，河南工程学院工商管理学院讲师，管理学博士。电子邮箱：ygdsoihrgonjyv@163.com。