如何获得业务部门经理对于HR议题的认同？——HR经理权力对业务部门经理任务承诺的作用机制

● 黎常 陶艳

如何获得业务部门经理对于HR议题的认同？——HR经理权力对业务部门经理任务承诺的作用机制

● 黎常 陶艳

HR经理要对人力资源战略议题和方案负责，方案的落地离不开跨部门的合作，因此他们必须施加影响来获得其他部门的配合和支持，尤其是各业务部门经理的任务承诺。基于以往关于权力影响策略的相关研究，本文确定了7种在平行影响中频繁使用的策略，并把他们分为理性、软性和强硬策略。先后探讨了HR经理权力和影响策略之间的关系、影响策略与业务部门经理承诺之间的关系以及这3类影响策略在HR经理权力与业务部门经理任务承诺之间的中介作用，最后得出了相关结论。

HR经理的权力 影响策略 任务承诺

一、问题的提出

1978年Legge曾提出HR部门缺少权力来实施理论中所提及的HR部门角色，事隔20年，Ulich（1997）重新提出这个问题，直至2004年，Guest和 King依然发现，HR部门还是没有克服和改善Legge提出的问题，无法发挥战略性的作用，并因此导致HR部门地位一直非常低。由此，我们发现近半个世纪以来，HR部门的地位、影响力和部门权力一直是困扰理论界学者的热点问题。

然而随着老牌外资企业纷纷在人力资源转型中取得相应成果，比如IBM到2007年将HR 转型发展到了一个新的高度，在组织运营层面实现了共享服务中心（SSC）、专家中心（COE）和HRBP（人力资源伙伴）的架构。此后，本土企业也纷纷跃跃欲试，开始加入了HR转型的大军中，大多以华为的HRBP架构作为标杆案例。虽然不能说设置BP、COE和SSC是企业HR转型的标配，但相比以往企业对于HR部门的认知而言，这极大体现了其中的思维转变，越来越多企业开始意识到HR部门的战略性价值，并且开始致力于尝试和改变。由此可见，如今HR部门的地位似乎有逐渐提升的趋势，这也是本文试图探讨HR经理权力作用机制的现实起点。

事实上，无论企业是否推行人力资源的“三驾马车”模式，我们都不可否认，当下人力资源部门与业务部门之间的合作将更加紧密，更需要彼此齐心来实现人力资源战略议题、方案和政策的有效执行和落地。而现实情况却是：HR经理在对业务部门施加影响时，常常表现出心有余而力不足的状态，往往需要通过获得上级支持来开展工作，但持续地借助高层的权威来施加影响时，可能会导致其他业务部门和员工的抵制，即便借助高层的强力支持来推行工作，也可能仅获得业务部门经理勉强的遵循和执行（田秋丽等，2015）。在动态的竞争环境下和越来越扁平化的组织里，HR部门更需要业务部门发自内心的承诺（Commitment），真正认可HR工作的重要性和价值，那么这也就给理论和实践界抛出了一个问题：HR经理如何通过自身的权力来获得业务部门经理对于HR实践或方案的任务承诺，至今研究不多。

本文的影响情境属于跨部门的平行影响，即部门成员在工作过程中影响其他部门成员的态度、观念和行为（田秋丽等，2014），本文特指HR经理影响业务部门经理对于人力资源方案或政策的态度，力求获得他们的任务承诺，即同意HR经理提出的人力资源议题，并充满热情的执行要求或支持提议。在一个影响过程中，行为的发出者被称为行为者（agent），而被影响的对象则被称为目标者（target）。系统梳理国内外关于平行影响方面的文献，本文主要从以下几个方面进行概述：第一，在平行影响策略的驱动因素方面，发现行为者对于目标者的相对权力是其影响策略的重要预测变量（谭凌波等，2014；Kipnis et al.，1980）。第二，在研究部门平行影响策略有效性方面，发现大多是基于信息系统管理部门视角开展的平行影响研究，比如探讨CIO在推行信息系统管理项目时，运用哪些影响策略更能获得其他部门经理的任务承诺（Enns et al.，2003）；其次，现有研究中没有专门针对平行影响策略进行量表开发，学者大多沿用通用的影响策略，其中理性说服、个人呼吁、协商和联盟策略使用频率最高，更容易获得业务部门的承诺（Enns，Huff & Higgins，2003；Ross & Feeny，2000）。第三，在平行影响过程方面，从过程机制视角而言，发现行为者往往通过影响目标者的情感以及目标者的认知两种方式来获得其行为或态度上的转变（Enns & Mcfarlin，2005；Enns & McDonagh，2012）；从过程阶段视角而言，发现部门间采用协商方式进行影响的五个步骤：共享信息、获得理解、得到接受、知识应用和完成目标，Enns 和 McFarlin（2005）则得出了平行影响的三个阶段：目标评估、执行准备和策略使用，随后Enns 和Mcdonagh（2012）补充研究得出了三个阶段所应采取的行为，比如目标评估阶段需要保持良好的关系等；执行阶段需要收集信息等；策略使用阶段运用理性说服策略等。

综上，本文认为以往研究仍有以下不足：首先，目前还缺乏对于权力影响效果的作用机制研究，以往的研究总是强调行为者特定的权力会直接带来目标者的承诺、服从或抵制（Falbe & Yukl，1992；Yukl et al.，1996；Yukl，2005），忽视了其中可能存在的中介机制；其次，从组织特定部门视角研究跨部门平行影响的研究并不多，基于人力资源部门视角的研究更是屈指可数，而人力资源部门因其工作的跨部门性、绩效难以量化性和工作结果往往与员工利益直接挂钩，使得HR经理的跨部门平行影响意义重大。因此，本研究以权力的接近-抑制理论、自我决定理论和社会交换理论为基础，通过实证分析HR经理的权力对业务部门经理任务承诺的影响机制，使得HR经理在施加平行影响时能更具针对性和目的性，从而提升HR部门的地位和声誉。

二、理论基础与研究假设

（一）概念界定

1. HR经理权力

权力拥有者总是拥有一定的权力基础。Bass把权力来源分为两类，职位权力和个人权力，并验证了这种分类的有效性（Bass，1960）。职位权力被定义为职位本身所拥有的一定程度的权力，比如合法权、奖赏权和强制权（Bass，1960；Ragins & Sundstrom，1989）。个人权力指的是基于个人的专业知识、魅力和可接近性所拥有的潜在影响力，比如专家权、参照权、派系权和资讯权（Yukl，1996；Bass，1960）。本研究按此分类把HR经理的合法权和奖赏权归为职位权力；专家权和参照权归为个人权力（Yukl，Gary & Kim，1996）。

2. HR经理的影响策略

影响策略指的是行为者根据不同情境而采取的影响他人的方法和技巧。本研究根据Kipnis等的分类，主要关注三类影响策略：①理性策略；②软性策略；③强硬策略。理性策略包含理性说服策略；软性策略包含协商、个人呼吁和逢迎策略：强硬策略包含交换、结盟和施压策略（Ragins & Sundstrom，1989）。后续研究者也运用了此分类进行实证研究（Yukl等，1996；Deluga，1991）。

（二）理论假设

1.权力与影响策略的关系

影响策略是个体对目标对象施加影响时所采取一种行为选择。Keltner等（2003）的权力接近-抑制理论指出，在行为层面，权力将增加与接近相关的行为。此外，从影响行为效果的文献来看，拥有某种特定权力时，某些影响策略可能更有效，因为当影响者拥有这种权力时，更可能使用这些影响策略。具体而言，当影响者拥有较高的职位权力时，更可能运用威胁和施压；当影响者拥有某种专业知识（专家权）来解释任务的合理性时，理性说服策略更可能被使用；当影响者拥有奖赏权时，更有可能提供某种有价值的东西与目标者进行交换，即交换策略的使用（谭凌波、田秋丽，2014）。Yukl（1996）和Hinkin（1990）的研究也发现参照权与施压策略显著负相关，可见影响者对此策略效果的预估是消极的（谭凌波等，2014）。因此本文认为权力会对影响策略的选择产生直接影响。

（1）个人权力与HR经理影响策略的关系

个人权力包含专家权和参照权，HR经理个人权力越强，表明其至少在一种权力上具有优势。具体而言，首先，如果专家权是HR经理的优势，其较强的商业敏感度使其对业务部门的“难点”、“痛点”和“关键点”有充分的认知和把握，能够基于业务部门的视角为其排忧解难，更容易也更擅长对方案的科学性和合理性做出强有力的逻辑表述，理性说服策略势必优先成为影响业务部门经理的首选。此外，有研究发现，理性说服策略经常作为影响者初次提出要求的方式，遭到抵制或效果不佳时，就会选择软性策略加以补充（谭凌波等，2013），且理性和软性策略经常作为组合策略被运用（Wang等,2008）。因此，我们认为具有专家权优势的HR经理会频繁运用理性和软性策略。

其次，如果参照权是HR经理的优势，其往往具有超凡的个人魅力、个性特质和人际关系技能，参照权的感知者通常认为自己在对方心中具有较好的声誉（Wang等，2008），双方往往伴随着较好的关系质量，这促使HR经理倾向利用个人魅力和彼此之间的关系来施加影响，即运用软性策略；此外，在这种情况下，HR经理通常认为对方认同自己（Martin，1978），更加相信自己能够说服业务部门经理接受并支持HR议题，这也为HR经理理性策略的选择奠定了强大的心理基础。因此，我们认为具有参照权优势的HR经理会频繁运用理性和软性策略。

最后，从人力资源部门向战略人力资源管理转变的现实情境而言，理性策略的运用能够加强人力资源部门的专业性，塑造部门的专业形象；此外，战略人力资源管理的重点在于创造人力资源的价值、发挥影响力、被企业高管和其他部门所重视。而人力资源的价值只有通过业务绩效才能体现出来，这也决定了人力资源部门离不开业务部门的配合和协助，软性策略的运用能够建立彼此合宜的人际关系，对于HR工作的开展至关重要。

H1a：HR经理的个人权力与理性策略正相关。

H1b：HR经理的个人权力与软性策略正相关。

（2）职位权力与HR经理影响策略的关系

职位权力指的是组织制度所赋予的影响力，包含法定权和奖赏权，法定权指个体在组织中拥有一定的地位和权威而对他人有影响力；奖赏权指拥有对他人施以惩罚的能力，这两种权力的基础来源于影响者在组织中的职位等级，有研究发现这两种权力通常用于下行影响，即上司要求下属必须服从命令（段锦云等，2015）。权力的接近-抑制理论指出相比权力低的个体，高权力者会展现较强的行为导向，而不考虑这些行为的后果。Keltner等（2003）指出拥有高职位权力者倾向于单向思维，不会复杂地去考虑行为选择的利弊，职位权力越高的个体更少采取亲社会行为，更少考虑他人的感受，更多从自己的角度理解问题。理性和软性策略属于亲社会行为（蔡頠等，2016），强硬策略则相反。因此，本文推测，拥有高职位权力的HR经理倾向运用强硬策略，减少理性和软性策略的运用频率。

H2a: HR经理的职位权力与理性策略负相关。

H2b: HR经理的职位权力与软性策略负相关。

H2c: HR经理的职位权力与强硬策略负相关。

2.HR经理影响策略与业务部门经理任务承诺的关系

（1）理性策略与业务部门经理任务承诺的关系

理性策略是指行为者为了达到某种目标，运用逻辑论述和事实依据促使目标者信服某项提议和要求是可行的。理性策略包含理性说服策略，它的特点是关注方案的科学性和合理性，在与业务部门经理沟通HR议题的过程中，运用此策略的HR经理会更多从方案的专业性、科学性等方面对业务部门经理施加影响，比如会解释某项提案或政策的成本和收益以及对于实现共同目标的重要性，让业务部门经理认可这一方案的功利性价值，而这种功利性价值会促发业务部门经理的功利性动机。因此，在强烈的经济性承诺驱使下，业务部门经理对HR议题产生高承诺也是理所应当的。相关研究也表明，行为者的理性说服策略与目标者的承诺显著正相关（Enns等，2003；陈晓春等，2009）。

H3a：理性策略与业务部门经理的承诺正相关。

（2）软性策略与业务部门经理任务承诺的关系

软性策略关注的是目标者的主观感知、理念和价值观的一致性，它包含协商、个人呼吁和逢迎策略。自我决定理论（SDT）提出自主、能力和关系三种基本需要对人类而言是固有和本质的，三种心理需要的满足水平越高，其行为的自主动机越强。根据SDT理论，协商策略能让业务部门经理感知到自己对人事方案的决策和执行拥有一定程度的自主权和决定权，能够满足其自主性需要，业务部门经理此时执行方案的意愿更强也更主动；个人呼吁策略运用彼此之间的友谊来寻求支持，业务部门负责人能够感受到自己被需要，体验到归宿感，即关系需要，在这种情况下，业务部门经理认为自身有义务来落实相关的人事政策并且会给员工提供支持性的行为，以此来回报组织；在逢迎策略中，HR经理会对业务部门经理能力给予肯定和褒奖，促使业务部门经理相信自己有能力落实这项方案，从而满足其能力需要。相关研究也表明，协商、个人呼吁和逢迎策略能够获得目标者的信度，带来正向的结果（Enns et al.，2003；Yukl et al.，2008）。因此，软性策略是通过影响目标者的情感性动机来获得业务部门经理较高的任务承诺。

H3b：软性策略与业务部门经理的承诺正相关。

（3）强硬策略与业务部门经理任务承诺的关系

强硬策略是指行为者未给予目标者自由去决定是否接受或采纳某些方案，行为方式带有一些依靠外力的强制性。比如通过高层的强力支持或与其他部门的业务经理联盟来达成目标，这都被视为强硬策略的表现。强硬策略包含交换、联盟和施压策略，一般而言，强硬策略被认为不那么友好，社会可取性低。在中国这样典型的关系型社会中，组织中成员自然而然地将行为者所使用的行为策略视作他们之间的关系质量，特别是信任水平的判断。施压、联盟策略等单向沟通方式的使用，被解读为“不信任”的关系信号，这与过去的关系基础好坏无关，直接导致对变革的抵制（Enns et al.，2003）。此外，研究发现，交换和施压策略会产生明显的负向结果（陈晓春等，2009；Enns et al.，2000），施压策略是影响策略中最无效的，且强硬策略的联合使用效果与单独使用效果一致，都无法产生承诺（Barry & Shapiro，1992）。

H3c：强硬策略与业务部门经理的承诺负相关。

3.HR经理影响策略的多元中介作用

影响策略是指个体为了达到某种目的而所采用的方法和行为。Homans把人类行为当作是互动中的个体彼此进行酬赏或惩罚的交换，而影响策略正是一种有目的性的社会交换行为，通过他人互动达成目标的社会交换是建立在权力包括权威和影响力基础上（Homans，1958），而权力的运用和达成则要借助于影响策略（Ragins & Stundstorm，1989）。在本文的情境中，业务部门经理的承诺是期待的互动结果，HR经理影响策略的选择则是释放的社会交换信号。所以，基于社会交换理论，影响策略这一中介机制的探讨恰好与此观点一致。

具体而言，HR经理的个人权力能够促进业务部门经理的承诺，这是通过影响策略实现的。首先，根据前文的探讨，较强的个人权力会增加HR经理运用理性和软性策略的频率，减少强硬策略的使用频率；其次，理性策略和软性策略分别契合了了业务部门经理的功利性动机和情感性动机，根据动机理论的观点，这两种内部动机会产生经济性承诺和情感性承诺。

此外，HR经理的职位权力潜在抑制业务部门经理的承诺，这也是通过影响策略实现的。首先，较高的职位权力促使HR经理更频繁运用强硬策略，降低理性和软性策略的运用倾向；其次，强硬策略的频繁使用会被业务部门经理解读为缺乏信任，无法真正从心理上获得业务部门经理对于HR议题心理认同，任务承诺较低（Enns，Huff & Higgins， 2000），因此，我们提出如下假设：

H4a：理性策略中介了HR经理的个人权力对业务部门经理任务承诺的影响。

H4b：软性策略中介了HR经理的个人权力对业务部门经理任务承诺的影响。

H4c：强硬策略中介了HR经理的个人权力对业务部门经理任务承诺的影响。

H5a：理性策略中介了HR经理的职位权力对业务部门经理任务承诺的影响。

H5b: 软性策略中介了HR经理的职位权力对业务部门经理任务承诺的影响。

H5c：强硬策略中介了HR经理的职位权力对业务部门经理任务承诺的影响。

基于上面的论述，我们提出了本文的概念模型，如图1所示。

图1　研究模型

三、研究方法

（一）数据搜集

本研究样本的对象是企业的HR经理和各业务部门经理（一线管理者），本文把业务部门界定为除人力资源部门以外的部门。HR经理指人力资源部门的管理者，在不同的组织中称谓可能有所不同，比如HR总监、HRBP等，本文界定为：在人力资源部门推行人力资源议题和方案的过程中，负责与各业务部门对接和沟通的人选，在此情境下，被沟通的业务部门主管则是本文另一类调查对象。

问卷发放主要通过企业实地发放，发放地区主要集中在北上广、浙江和苏州，行业涉及航空、制造、互联网等。采用匹配问卷的方式，一套匹配问卷由2份组成，命名为《HR经理问卷》与《业务部门经理问卷》。具体发放顺序如下：第一步，先把《HR经理问卷》发送给企业的各HR经理，让他们自主选择几大业务部门（比如市场部、财务部等）作为回忆对象，回顾以往针对HR战略议题所展开的沟通，根据特定的沟通事件，评估其对各业务部门经理的相对权力，每个HR经理填写问卷数不少于5份。第二步，回收HR经理所填写的问卷，标注HR经理回忆的业务部门类型和沟通事件，确认《业务部门经理问卷》的分发对象并在每份对应的业务部门问卷中标明回忆的具体事件，确保HR经理和业务部门经理回忆的是同一个事件。

通过便捷的人脉资源，研究者与相关企业人力资源部门负责人努力交涉后，总共向52家企业发放问卷340套，分别由50名HR经理和340名业务部门经理填写。经过多次催促，最终回收了48家企业298名业务部门经理样本，即48名HR经理针对298名业务部门经理填写了298份问卷，平均1个HR经理回忆6～7个业务部门。《HR经理问卷》与《业务部门经理问卷》的有效回收率为92.3%和87.6%。企业人数以500～1000（33.3%），1000～5000（35.4%）为主，企业成立年限以8年以上为主（72.9%）。HR经理与业务部门经理的样本情况如下：HR经理：男性26人（54.2%），女性22人（45.8%）；本科学历38人（79.2%），硕士学历7人（14.6%），专科及以下3人（6.25%）；平均组织任职时间为3.14年；平均目前职位任职时间为2.54年；业务部门经理：男性155人（52%），女性143人（48%）；本科学历208人（69.8%），硕士学历58人（19.5），专科及以下32人（10.7%）；平均组织任职时间为7.84年，平均目前职位任职时间为2.24年。

（二）变量测量

职位权力和个人权力。采用Yukl等对于影响者权力感知的量表（Yukl等，1996），共6个题项，用Likert 5点量表评价，刻度方式因题目表述有所差异，例如从“完全没有”到“完全有”、从“不一致”到“完全一致”等。样题如“你有多少权限让他落实这项工作”、“在需要他落实的具体工作上，你的权限与公司的传统、规则、政策的一致性程度如何”。

影响策略。根据Enns等（2003）对于7大影响策略的三分类，采用 Yukl等编制的IBQ-G 量表（Yukl，Seifert & Chavez，2008），共28个题项，由理性策略、软性策略、强硬策略3个因子构成，理性策略采用一维度量表，软性和强硬策略采用三维度量表，用Likert 5点量表评价，1到5代表策略使用的频繁程度，从“不记得”到“非常频繁”。样题如“对这项要求和建议，运用事实和逻辑来说服你”、“针对这项提案的初步计划，请你给出改进的建议”。

部门经理的任务承诺。采用了Yukl等（2008）的问卷，共2个题项，用Likert5点量表评价，从“没有”到“绝大多数”。样题如“HR经理成功影响你落实某项工作的频率如何”、“HR经理所施加的影响行为中，有多少促使你有完全的承诺”。

控制变量。控制了HR经理的组织任职时间、部门任职时间，以往研究证实了它们对任务承诺存在影响（Barry & Shapiro，1992）。

四、数据分析结果

表1　验证性因子分析比较

（一）信度与效度分析

一阶验证性因子分析结果表明，各变量的组合信度高于0.7的理想标准，说明信度良好；各变量的因子载荷和平均提炼方差（AVE）都高于0.5的建议标准，说明各变量收敛效度达到可接受水平。随后，验证影响策略中软性和强硬策略这两个二阶因子存在的合理性，结果表明软性和强硬策略一阶因子之间相关性接近或超过0.5，软性策略这一二阶因子与其3个子因子之间的相关系数显著且超过0.6 的可接受标准，强硬策略也如此，结果表现出较强的聚合性，证实了2个二阶因子及其3个子因子的存在。

表1通过AMOS对HR经理的职位权力、个人权力、理性策略、软性策略、强硬策略和业务部门经理承诺变量进行验证性因子分析。结果表明，六因子的拟合指标优于其他四个比较模型（χ2=605.86，df = 333，χ2/ df =1.82，GFI=0.89，CFI=0.96，IFI=0.96，NFI=0.92，RMR=0.05）。

图2　主效应检验模型拟合效应

（二）描述性统计分析

表2呈现了本研究所涉及的各个变量的平均值、标准差、alpha信度系数以及变量之间的相关系数。由表2可以看出，HR经理工龄越大，职位任职时间越长，越容易获得业务部门经理的承诺。个人权力与理性策略（r=0.2，p <0.01）、软性策略（r=0.32，p <0.01）正相关；理性策略（r =0.33，p <0.01）、软性策略（r =0.4，p <0.01）与业务部门经理的承诺正相关。H1a、H1b、H3a、H3b假设得到初步支持。

（三）检验结果

1.HR经理权力与其影响策略的关系

采用Amos20.0检验研究假设，如图2，发现HR经理的个人权力与理性策略（β=0.19，p <0.01）、软性策略正相关（β=0.4，p<0.001），H1a、H1b被验证。HR经理的个人权力与强硬策略负相关，不显著（β=-0.03，p>0.05），H1c未被验证。HR经理的职位权力与理性策略（β=0.21，P<0.001）、软性策略（β=0.31，p<0.001）正相关，HR经理的职位权力与强硬策略正相关但不显著（β=0.002，p>0.05），假设2均未被验证。

2.HR经理影响策略与业务部门经理任务承诺的关系

理性策略（β=0.18，p<0.01）、软性策略（β=0.39，p<0.001）与业务部门经理的承诺正相关，H3a、H3b被验证，强硬策略与业务部门经理的承诺正相关（β=0.025，p>0.05），H3c未被验证。

3.影响策略的多元中介效应检验

表2　平均值，标准差，信度系数和相关系数表

使用拔靴法（Bootstrap）和PRODCLIN2软体计算了总间接效应、特定间接效应和直接效应的信赖区间（MacKinnon，2008）。两种方法判断显著性的标准都是以是否包含0为依据，若置信区间包含0，则效应显著。表3呈现了6条路径中介效应的情况。

由表3可知，Bootstrap结果表明个人权力和职位权力通过影响策略影响业务部门经理承诺的2条主路径总间接效应显著，由此可以得出，每条主路径中至少有一条分路径的间接效应是显著的。进一步运用PRODCLIN 2的进行特定间接效应的计算，结果发现HR经理的个人权力和职位权力通过强硬策略影响承诺的2个置信区间包含0，说明不存在特定的间接效应（个权强硬承诺：（-0.044，0.029）；职权强硬承诺：（-0.029，0.036）），其余四条分路径都存在显著的间接效应，假设4a，4b，5a，5b得到验证。接下来看直接效应，Bootstrap和PRODCLIN2的结果显示两条主路径的直接效应区间不包含0，说明直接效应不显著，不存在直接效应，所以被验证的4个假设都为完全中介。最后我们计算了特定间接效应的效应量大小，就HR经理的个人权力通过影响策略的间接作用对业务部门经理产生承诺而言，理性策略的中介作用占总间接效应的9.7%，软性策略的中介作用占总间接效应的85.4% ；就HR经理的职位权力通过影响策略的间接作用对业务部门经理产生承诺而言，理性策略的中介作用占总间接效应的19.4%，软性策略的中介作用占总间接效应的77.4% 。

五、讨论与建议

（一）研究结论

本文结论主要有：（1）HR经理的职位权力和个人权力正向影响理性策略和软性策略，权力与强硬策略无显著关系；（2）理性和软性策略正向影响业务部门经理的任务承诺，强硬策略与其无显著关系；（3）HR经理的权力通过理性和软性策略间接对业务部门经理的承诺产生显著正向影响，其中理性和软性策略起完全中介作用，强硬策略未起中介作用；（4）针对影响策略的多元中介效应，在个权影响策略承诺的路径中，理性策略的特定中介作用占总间接效应的9.7%，软性策略的特定中介作用占总间接效应的85.4%；在职权影响策略承诺的路径中，理性策略的特定中介作用占总间接效应的19.4%，软性策略的特定中介作用占总间接效应的77.4%。

表3　多元中介效应分析结果

（二）结果结论

第一，HR部门的工作具有跨部门性，理性和软性策略的运用为HR部门与其它业务部门的长期有效合作提供保证，HR经理的权力与强硬策略无显著关系，特别是职位权力越高的HR经理竟然没有运用强硬策略的倾向，一方面是因为HR从业者以往所接受的培训理念都强调要重视和推行商议和授权性的方法去施加平行影响（Enns，Huff & Golden，2003），而强硬策略的实施不利于长期的跨部门合作；另一方面则是传统的人力资源管理虽然已经被大家逐渐识别，对于其成为战略伙伴的呼声越来越高，也确实有许多企业正在逐步迈入战略人力资源管理阶段，但毕竟国内企业仍处在HR转型的起步尝试阶段，还未实现人力资源管理的专业做法和决策科学的明确区分，强硬策略的使用缺乏现实基础。此外，强硬策略使用频率的均值只有1.09（表2），这也限制了本文发现权力与其之间的显著关系。

第二，研究发现理性和软性策略分别通过影响业务部门经理的功利性动机和情感性动机来获得他们的任务承诺，这与田秋丽等的观点一致，即行为者或者因其提供方案的功利性价值获得目标者的经济性承诺，或者因其情感导向而获得情感性承诺（Enns，Huff & Higgins， 2000）。另外，验证了自我决定理论的观点，即三种基本需要的满足能够提高个体的行为动机，软性策略通过满足这三种需要能够获得业务部门经理的情感性动机。同时，以往研究发现CIO的理性和软性策略与其业务部门经理的任务承诺正相关（陈晓春等，2009；Enns，Huff & Golden，2003），而强硬策略与业务部门经理的任务承诺的关系不显著。本文认为可能的原因是：当下人力资源部门处于转型时期，这也是改变业务部门经理对于人力资源部门传统认知的关键阶段，强硬策略的使用会破坏彼此之间的信任，使得HR部门的工作无法得以真正开展和执行，直接导致HR部门不能在业务发展中实现人力资源的价值，HR部门的转型必将举步维艰。

第三，本文将影响策略引入到HR经理的权力与业务部门经理承诺之间，一方面，验证了理性和软性策略是二者之间的完全中介变量，使得HR经理的权力与业务部门经理承诺之间的关系更加明确；未发现强硬策略的中介作用，是因为此策略的使用频率低，无法发现显著关系；另一方面，之所以软性策略比理性策略的特定中介效应大，原因是平行影响的路径通常是通过影响目标者的认知和情感来达到预期的效应，理性策略是通过影响目标者的认知来获得其态度上的支持，以往研究表明，理性策略通常会带来顺从，顺从意味着影响行为获得的承诺一般（谭凌波等，2013）。软性策略则是通过影响目标者的情感来获得业务部门的积极态度，业务部门经理的任务承诺更多的是一种情感导向，软性策略关注的正是目标者情感上的认同和接受。此外，相比职位权力，个人权力通过软性策略的运用对业务部门经理任务承诺的特定间接效应更大，可能是个人权力作为一种非职位性权力，更能激发业务部门经理对其情感上的信任，达到的预期效应更强（Mackinnon，2008）。

（三）管理启示

从上述分析，本文得出以下管理启示：（1）HR经理应该提高自身的权力，首先提高职位权力，它一般由组织架构的职位层级所限定，因此企业CEO可以通过一些方式来强调人力资源部门的作用和价值；其次，提高个人权力，个人权力显然是HR经理可以有效强化的部分，以往人力资源部门经常被诟病的就是缺乏专业性，如果其他业务部门能够将HR当成专家来咨询，当其他部门遇到问题时，能够及时有意识地想到向HR部门寻求建议和帮助，此时，人力资源部门的专业性才真正体现出来。因此，在与业务部门经理沟通相关人力资源议题和方案过程中，HR经理应该注重专业知识能力的展现，不断自我学习和补充新的知识，懂得站在业务部门关注的利益点上提供切实可行的建议和帮助，在工作交往中有意识地塑造人格魅力，保持融洽的合作关系。根据本研究的结果，HR经理权力越高时，利用理性和软性策略更能获得业务部门经理的任务承诺；（2）本研究中，理性和软性策略在HR经理个人权力与业务部门经理的任务承诺之间起完全中介作用，软性策略的实施效果比理性策略更有效，因此，在HR转型的关键时期，应当善于运用软性策略，比如协商、个人呼吁和逢迎策略，充分发挥自己建立私人友好关系的特长，赢得业务部门经理的信任和支持，塑造稳定的角色形象，为未来工作的顺利开展打下基础；（3）根据本研究影响策略的特定中介效应结果，为了获得业务部门经理对于HR议题的任务承诺，最有效的方式是：基于HR经理较强的个人权力基础，运用软性策略对业务部门经理施加影响。

（四）研究不足与展望

研究仍存在一定的局限性。第一，本研究忽略了HR经理的个人特质和组织环境对其影响策略的选择所存在的影响，未来的研究可以探讨多个自变量的影响，从而发现影响策略的重要前因变量；第二，采用的是截面数据，难以考察HR经理的权力通过影响策略对业务部门经理承诺的动态影响过程，未来研究可以采用时间序列设计；第三，仅采用了问卷调查的方式，未来研究可以对HR经理进行访谈，结合问卷与访谈结果，会更具说服力。

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How to Obtain Line Managers’ Identification with HR Issues? The Influence of HR Mangers’ Power on Business Departments Managers’ Commitment

Li Chang and Tao Yan
（Zhejiang Gongshang University）

As human resource (HR) managers, they need to be responsible for the strategic issues and projects on human resources. For hitting the ground running with the projects successfully, it's iterative for HR managers to use specific tactics to gain task commitment from the managers of different business units. Based on the previous studies about power and influence tactics, this study uncovered three relative tactics after identifying seven influence tactics used frequently in extant literatures, that is, rational tactic, soft tactics and hard tactics. This study can be organized as four parts: firstly, it states the relations between the power of HR managers and their influence tactics; then it states the relations between HR managers’ influence tactics and commitments from managers of different business units; thirdly, the mediating effects of soft and hard tactics on the relations between the power of HR managers and the task commitments of business departments managers is estimated; last but not least, the conclusion and future implications are given in the end.

Power of HR managers；Influence Tactics；Commitment of Line Managers

黎常，浙江工商大学工商管理学院，副教授，管理学博士。

陶艳（通讯作者），浙江工商大学工商管理学院，硕士研究生。电子邮箱：474363213@qq.com。

本文受国家自然基金（71502164）和浙江省自然科学基金（LQ14G020001）的资助。