特大型勘察设计院员工激励体系构建——以T公司为例

● 朱斌

特大型勘察设计院员工激励体系构建——以T公司为例

● 朱斌

知识型员工是勘察设计企业核心竞争力，是企业可持续发展的关键力量，如何建立科学合理的企业员工激励体系,有效激发人才的潜能,是企业管理者面临一项重要命题。本文以T公司为例，详细阐述了企业改制以来员工激励体系建设，包括职业发展激励、总体薪酬激励、文化激励和荣誉激励四个方面。本文对同类型单位构建员工激励体系有一定的借鉴意义。

知识型员工 激励 任职资格 总体薪酬

勘察设计企业作为科技型企业，其核心产品主要是汇聚了知识型员工智力的前沿创新性技术、关键技术、重大技术难题处理能力等成果，由此看出，知识型员工在勘察设计企业发展中的作用远超其他行业，因此企业未来竞争优势的形成主要取决于对人才队伍的开发和激励，是关乎企业可持续发展的重大战略任务。管理大师彼得·德鲁克（2000）曾指出，知识型员工不是企业的成本和负担，而是企业重要的资本。作为企业管理来说，核心任务就是要留住这种资本，并且制定出符合企业实际的管理策略来提高其工作效率，使得他们工作的创新性和自主性得到最大程度的释放。管理学家库珀（朱青梅，2007）也曾指出，知识型员工在管理者眼中之所以比其他人员显得弥足珍贵，是因为他们在工作中具有不断创新的能力和意识，而并不是他们有一般人员所不具备的知识和技能。哈佛大学教授威廉·詹姆士（2008）研究发现，如果没有科学有效的激励，人只能发挥出20%-30%的潜能，一旦建立有效的激励机制，另外70%-80%的潜能也能发挥出来。

而我国勘察设计院一般在2000年左右才开始从事业单位改制成企业，长期受计划经济时代管理影响，部分企业员工激励建设缺乏体系性培育、顺畅的职业化发展通道、激励手段单一、重物质轻精神、官本位思想、平均主义色彩等问题。为此本文通过剖析勘察设计企业人员的主要特征，研究国内外有关知识型员工激励理论及当前国有勘察设计企业员工激励存在的主要问题，以一家知名企业作为案例，分析其员工激励体系构建背景及特色做法，以期为我国勘察设计企业员工激励提供一些有价值的启示。

一、知识型员工的激励理论研究实践及存在的主要问题

与企业的一般人员相比，知识型员工在学历、个人素质、创新能力、价值观等很多方面有着诸多的特殊性。（1）学历层次和个人素质较高，主动学习和专业能力较强。(2）价值观独立，不断追求更高的自我价值实现，高度重视职业发展前景、成就激励和精神激励，（3）工作中主动性和自觉性较强，勇于创新，敢于接受新鲜事物。（4）个性较强、不愿受制于人、难以驾驭，工作中敢于进行各种尝试。(5)成果大多为无形的产品，劳动过程和成果难以衡量。

知识员工激励因素这一问题，已有不少学者做过相关研究。著名知识管理大师玛汉·坦姆仆（王丹、鲁刚，2015）深入研究了知识型员工的激励因素问题，提出了四个主要激励因素并计算出了其排名和占比，其中个人成长占33.74%排名第一，工作自主性占30.51%排名第二，业务成就占28.69%排名第三，金钱财富只占7.07%排名最后。世界著名的安盛管理咨询有限公司与澳大利亚管理究院花费了三年时间，对澳大利亚、美国、日本多个行业的858名员工进行了实证研究，得出了知识型员工前五位的激励因素依次是:“报酬”、“工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”、“影响决策”。

国内也有很多学进行了研究，其中张望军和彭剑锋（2001）较早开展了研究并且具有代表性，指出我国科技型企业知识型员工的激励因素主要包括工资报酬与奖励、个人成长与发展、工作的挑战性、公司的前景及工作的稳定性程度等方面。文魁、吴冬梅（2003）在我国高科技企业人才激励机制研究中认为，创新性员工的激励主要有四大因素，依次为个体成长、业务成就、金钱财富和工作自主。杨春华（2007）研究表明，主导激励因素在人的不同心理发展周期，其需求程度是不一样的，晋升提拔这一因素在年轻的知识型员工中更被看重，更加关注未来的发展前景；公司前景这一因素在年长者知识型员工更被看重，更加关注获得稳定的保障。

由以上可以看出，国外有关知识型员工的激励理论已经比较成熟，为知识型员工激励构建提供了理论基础，但国外理论存在着文化不适应性问题，而国内的激励理论研究起步较晚，在现代企业员工激励体系构建方面的指导作用还有限，企业在构建激励体系过程中主要还存在着以下突出问题：（1）重现金收入，轻发展空间和渠道。大多数企业采用提高物质收入的办法，造成员工一种攀比心理；仍然采用传统的职务激励方式，在“官本位”通道上攀升，导致职业发展通道不顺畅。（2）平均主义色彩较严重，激励缺乏差异性。不少企业受原有大锅饭思想的影响，往往忽视激励的差异性，导致员工的付出和总体薪酬不相符，挫伤了员工的积极性。（3）缺少对知识型员工多样化的激励手段和自主化的激励选择模式，很多企业为了激励而激励，较少考虑员工的真实需求和自主选择需求（刘贝妮，2015）。（4）缺乏有效的文化和荣誉激励。有些单位只追求眼前利益，没有长远计划，不愿意投入财力、人力开展文化和荣誉激励体系建设，没有形成重才、惜才、聚才的良好环境（于佳宾、王宇航，2014）。

基于以上理论实践及存在主要问题的研究，本文认为勘察设计企业应充分考虑其人员特征，基于总体薪酬模式设计多方式的物质福利激励，在成就动机满足上给予重要关注，在职业发展通道上给予特别关注，多形式结合、分层次实施，设计建立多元化的人才激励体系。

二、T公司背景概况

1.T公司业务特征

T公司是我国从事铁路、公路、市政、轨道交通、建筑等交通工程为主的大型综合性勘察、设计、咨询、监理、总承包项目的科研单位及高新技术企业，2001年实现了从事业单位向科技型企业的转型，完成的国家和省部级重点建设项目遍及全国，其中包括青藏、兰新、包兰、郑西、哈大等长大干线铁路，先后奉献了我国第一条电气化铁路、第一条沙漠铁路、世界领先的高原冻土铁路、世界第一条在湿陷性黄土地区修建的高速铁路、世界第一条在严寒地区修建的高速铁路，多项技术达到国内或世界领先水平。

2.T公司人员特征

从人员学历结构来看，T公司专业技术人员中具有本科以上学历的超过70%，其中硕士研究生以上720余人；从人员职称结构来看，具有教授级高工近300人，高级工程师1300余人，高级及以上职称人员占比达50%，是典型的知识密集型单位。但随着计划经济向市场经济的转变，长期处于垄断地位的铁路勘察设计市场格局被打破，国际、国内众多勘察设计企业参与到市场竞争，抢夺人才资源。但T公司地处西北，相对北京、天津、武汉等地区毫无地域优势，同时长期受计划经济的影响，T公司的管理、生产模式、组织机构已不能适应市场竞争的要求，这些因素导致T公司“人才东南飞”现象日趋严重，影响了企业的可持续发展。

为此2005年T公司引入华夏基石管理咨询集团进行了现代人力资源体系的开发。坚持“人才领先、服务战略、创新机制、高端引领、整体开发”的人力资源战略方针，大力推进人力资源开发管理体系变革，建立并完善了任职资格管理体系，拓展了员工职业发展通道，并全面构建推行与职位和任职资格管理体系相适应的总体薪酬管理体系；积极落实分层分类、系统开发的培训理念，员工专业水平、综合素质、岗位胜任能力和履职能力显著提高；凝聚提炼企业文化，完善员工荣誉激励体系，激励了广大员工更好发展，员工激励体系建设取得显著成果，具有一定的代表性。

三、T公司员工激励体系的建设实践

T公司在开发员工激励体系时主要包括我四个方面：以任职资格体系为核心的职业发展激励、以能力和绩效为核心的总体薪酬激励、以自我实现为核心的荣誉激励、以企业战略目标为核心的文化激励。其中职业发展激励是建立任职资格体系牵引机制，设计多元化的职业发展通道，促进员工不断追求更高、更好，是激励体系构建的基石，支撑着总体薪酬和荣誉激励，起到“托”的作用。文化激励主要是通过传承与弘扬宝贵的青藏铁路尖兵精神财富，并凝练出“诚信、创新永恒，精品、人品同在”等文化理念，满足了员工为铁路事业奉献的职业自豪感和荣誉感，从而从精神上认同组织，从感情上融入组织，起到“拉”的作用。总体薪酬激励包括传统的货币激励，也包含非货币激励，旨在确立公正评价与公平分配的机制，实现多劳多得、优劳优得，科学回报员工的职业付出，树立正确的价值导向。荣誉是组织对个体或群体的高度评价，是满足自尊需要和激发奋力进取的重要手段。总体薪酬激励和荣誉激励是物质激励和精神激励的主要内容，也是激励体系的“两翼”，对职业发展激励和文化激励起保障作用。这样一托一拉加上两翼的保障，形成了一个强有力的体系（见图1），使得员工激励体系效果更佳突出。

图1　员工激励体系

（一）以任职资格体系为核心的职业发展激励

近年来，T公司结合企业的生产及员工特点，稳妥有效开展了员工职业发展通道的设计开发工作，建立了进阶式的任职资格体系，通过任职资格体系的牵引作用，引导员工向“创新性”和“复合型“人才发展，不断提升其职业素养和胜任力。

1. 任职资格体系牵引机制

任职资格是指从事某一岗位工作所必备的知识、经验、技能、素质与行为的总和。将它与职族、职类划分及职业发展通道相结合，并且建立起各级岗位清晰、明确的任职标准，就构建起来任职资格体系（周施恩，2012）。T公司建立的基于胜任力模型的任职资格体系，以角色定位、职责定位为出发点，通过工作经验要求、工作成果要求、专业职称和学历要求、所需培训内容、技能要求、注册资格、专家人才称号等多项必备条件、必选条件规定，使每个等级人员角色定位清晰化，打破了以往仅用职称或职务对人才评价体系的限制。

T公司于2011年正式实施了针对经营管理人员的职位管理体系和针对专业技术人员、技能人员的任职资格体系。其中职位管理系列共分为二十一个级别，专业技术任职资格共分为十四个级别，技能人员任职资格共分为十二个级别(见图2）。

2. 多元化职业发展通道设计

组织职业生涯管理是指组织为了达成组织和个人的目标而采取的一系列旨在开发人的潜力的措施（龙立荣、方俐洛等，2001）。T公司结合生产实际，通过任职资格机制的多元化职业发展牵引作用，对员工进行分层分类系统性开发与培养，建立了“创新型”和“复合型”的员工发展通道。具体如下：

（1）创新型人才发展通道

T公司立足业务发展和人才成长需求等实际情况，以国家重点实验室、勘察设计大师工作室、“三秦学者”特聘教授团队、博士后工作站等创新平台为依托，围绕院士、大师等高层次专家人才，以重大项目为平台凝聚学术队伍的人才组织模式，组建了一批创新和科研攻关团队，选拔了一批优秀的人才担任技术带头人、专业负责人，承担了技术攻关和创新发展的重要责任，受到了广大技术人员的认可，成为员工职业发展通道的重要组成部分。

（2）复合型人才发展通道

T公司围绕培养复合型人才、拓宽员工发展通道为目标，紧紧抓住铁路高速发展的有利契机，以生产项目为依托，尝试项目双总体、双专册制度，快速提高他们的独立工作能力、专业复合能力、现场指导作业和处置问题的能力、沟通协调能力等；利用工程总承包、BT、BOT、PPP等新型投融资模式，建立了资本事业部、海外事业部等新型组织机构，进行项目经理制试点，开展工程总承包实物等针对性的业务培训，创造条件开展注册资格学习、取证，开辟了员工职业发展的新通道；推行管理人员及专业技术人员的职能部门、生产单位、指挥部之间的岗位轮换、岗位交流，在做好纵向发展的基础上，推开横向交流的阻碍，开辟新的职业生涯方向，拓宽了员工晋升渠道。

十年来，T公司累计培养出院士、全国工程勘察设计大师、国务院政府特殊津贴获得者、百千万人才工程国家级人选、省优秀勘察设计师等省部级以上专家40余名。同时，也以专业技术带头人、优秀青年工程师评选为载体，带动院内专家人才梯队建设，目前已形成以国家级、省部级、院级、处级四级人才梯队建设链条。完善的人才梯队建设体系，为人才成长提供了平台和机遇。

图2　T公司任职资格体系

（二）以能力和绩效为核心的总体薪酬激励

密歇根大学商学院约翰·E·特鲁普曼于1990年率先提出了总体薪酬概念，即自助式薪酬，包括货币薪酬、福利、工作与生活平衡、绩效认可和个人发展与职业机会等5大板块，以满足员工对货币和非货币薪酬的需求（彭剑锋、2013）。T公司自引入专业咨询公司以来，在总体薪酬理论的指导下，建立起了包含五大板块十几个维度的总体薪酬体系（见表1）。坚持以能力和绩效作为价值评价和总体薪酬分配的两个主要依据，改变过于看重学历和职称，而对能力和业绩评价不到位的现象，最大限度的保证客观和公正的评价人才。如在货币薪酬板块，修订、完善与任职资格管理和职位管理模式相配套的薪酬管理办法和薪酬政策，针对不同层次、不同类型的员工分别设计相应的薪酬结构，通过收入分配政策向关键岗位和优秀人才倾斜，对外具有竞争性，对内具有公平性和激励性，促进核心人才培养；完善高层次专家、人才待遇补贴政策，如对专家人才实行津贴制度，对在公司注册的各类注册执业者，实行注册专项津贴制度等；通过对在院发展、生产工作、技术创新、招投标工作、经营管理工作等方面作出杰出贡献的人才大力宣传，积极报优，并给予重奖鼓励，增强优秀人才的业内知名度和企业荣誉感，在公司内部强化“尊重知识、尊重能力、尊重人才”的良好氛围。在福利板块充分利用国家有关制度，在经济效益许可的基础上不断完善各项社会保障和企业福利体系建设，除实行了“五险一金”等社会统筹性质的社会保险制度外，还建立起员工补充医疗保险、独生子女商业保险、人身意外伤害商业险等多种员工补充保障制度。在工作与生活平衡板块，依据国家有关休假办法，修订完善了员工带薪休假、探亲假、病事假等管理办法，实行弹性工作制，员工生病子女上学关爱计划，建立企业年金制度等，最大限度发挥总体薪酬激励作用。

图3　文化激励体系

表1　T公司总体薪酬激励构成

（三）以企业战略目标为核心的文化激励

企业文化是在企业的成长过程中形成的、为全体员工所认可的共用的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神的总合。企业文化激励就是通过各构成要素来激发员工动机与潜在能力，物质激励有个上限，当达到一定程度后，效果会不升反降，就出现了边际递减现象，而来自精神的激励，则没有上限，会更持久、更强大（吴文盛，2005）。T公司一方面，积极传承、弘扬“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能创新”的铁道兵、青藏铁路尖兵精神等传统文化，分解、落实股份公司的顶层文化理念；另一方面，立足自身实际发掘、凝练出了“企业宗旨、企业价值观、企业精神、经营理念、质量理念、企业作风、集体观等”七条特色文化，提出了由“机遇型向能力型转变”、“建设国际型工程咨询公司”的目标，“技术支撑经营、技术节约成本、技术提升管理”的三技治企理念，致力于“2446”工程的培育和打造等新理念（见图3），这些新概念的提出使企业发展战略更富于文化内涵，把员工的理想、信念、价值观统一于企业的共同价值取向和整体观念上，为员工的工作增添了奋斗的意义和崇高的使命感。通过《铁道设计报》、企业网站、微信公众号、视频宣传影像和宣传展板、创建文化产品、开展文化活动等多方式、多渠道推进文化建设，形成了独居特色的质量文化、创新文化、安全文化、廉政文化、人文文化等若干项文化理念，并形成了集团公司、处、所三个层次的大文化体系，有效起到了陶冶情操、缓解压力、调整心态、鼓舞士气、增强团队生机与活力的作用。

（四）以自我实现为核心的荣誉激励

哈佛大学教授McClelland（1976）曾讲过，知识型员工在个人成就上具有强烈的驱动力，事业上富有强烈的进取心，想尽一切办法竭尽所能做到最好，不断追求卓越；鉴于知识型员工高成就驱动力需要的特性，荣誉激励就是对其进行创新实践活动最有效的途径了。通过60余年的发展，T公司建立了较为完整的员工荣誉管理体系，一方面，在院内分技术、管理、党团、工会四个方面，设置了专业技术带头人、优秀青年工程师、优秀科技工作者、六好共产党员、青年岗位能手、青年五四奖章、生产会战先进工作者，抗震救灾先进个人、各类技术比武大赛等几十项的奖励项目（见图3），对做出重要贡献的团队和个人进行表彰。另一方面，积极推荐员工参加国家、省部、股份公司等上级表彰奖励的评选，近五年有百余人次获全国工程勘察设计大师、国家百千万人才工程、陕西省优秀勘察设计师、全国优秀共产党员、股份公司青年岗位能手等国家、省部以上表彰奖励。

此外，T公司还在微信公众号、内部《铁道设计报》、企业网站上进行专题宣传报道，弘扬他们求真务实、不断创新、拼搏奉献的精神风貌，通过榜样的力量，带动和激励广大专业技术人员，进一步形成尊重知识、尊重人才的和谐氛围。

从企业改制到完成现代企业制度建设的十年，T公司不断完善员工激励方式，建立了员工职业化发展的通道，打破了传统的专业技术人员薪酬分配体系，建立了完善的荣誉管理体系，形成了独特的企业文化理念，激励体系建设取得阶段性成果，为员工的育、留、管、用等提供了坚实的制度基础，人才流失由每年的上百人下降到现在的十余人，“人才东南飞”现象得到遏制；人均产值创造了五年翻倍的壮举，员工科技创新和评优报奖主动性显著增强，报奖和专利申请成功率年均增长20%以上；积极参加培训、各类组织教育，以及社会扶贫等活动，员工活力不断增强，实现了企业与员工的共赢。

四、结论与讨论

图4　T公司荣誉激励体系

在经济“新常态”、“供给侧改革”以及“创新驱动”的企业转型发展模式下，T公司员工激励体系实践为大型勘察设计院提供了一定的思路和借鉴。一方面建立了员工职业化发展通道，创建了“技术序列”、“管理序列”和“技能序列”并行的任职资格体系，引导员工向“创新型”和“复合型”人才模式发展，并配套相应的薪酬体系，用事业发展激励人才。另一方面创新了多元化的总体薪酬激励模式，注重采用薪酬和福利等物质激励，又不断完善非物质激励维度，建立了多层次的企业文化理念和员工荣誉管理体系，注重物质和精神激励作用的协调发展，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。

当然,激励体系在实践过程中还有一些弊端,一是任职资格体系的适应性和操作性还有待进一步完善,有些级别的资格标准较高,绝大多数员工很难达到,比如一级高级工程师,在具体的评定中比三级教授级高工还要难评,但其任职资格对应的薪酬却没有三级教授级高工高。二是任职资格对院转型发展需大力扶持的专业还没有倾斜性。由于T公司有四十多个专业，统一的一个标准虽然公平，但对院转型发展需要大力扶持的专业还没有体现倾斜性，导致专业人员发展还不够顺畅，人才培养步伐缓慢。三是总体薪酬模型中的非物质激励有些落实不到位，缺乏必要的约束机制。四是文化激励和荣誉激励种类复杂，系统性较差，对员工努力方向的引导缺乏明确性。

马斯洛需求层次理论告诉我们，人才的需求是变化的、是循序渐进的，当一个需求满足后，会产生一个更高的需求。因此对员工的系统性激励体系建设，也是需要我们不断探索的课题。未来，T公司将加强企业核心价值观等特色文化理念的凝练与传播，构建更加完善的企业精神、企业伦理道德、企业制度行为文化以及文化氛围等多层次、精细化组织文化体系，更大限度发挥以文聚人、以文化人的激励作用。完善多元化的员工职业发展通道，强化建设组织与个人共同驱动的人才成长机制，进一步建立适应现代企业员工培训工作的新机制，构建个性化的人才培养体系，通过培训提升员工能力,扩展职业发展机会。将进一步完善科学合理的总体薪酬维度，尝试“宽带薪酬”制度，扩大薪酬范围，建立更加公平并富有激励性的绩效评价与分配机制，提高总体薪酬激励的效用。将进一步丰富表彰奖励的项项目的设置，建立系统化的评选、表彰、宣传、应用机制，使员工更加珍惜荣誉，向荣誉向往，切实提高荣誉体系的激励作用。总之，T公司将始终保持将员工激励体系建设作为永恒的课题，不断创新和发展，力争实现组织和个人的协同发展。

1.彼得•德鲁克（著），朱雁斌（译）：《21世纪管理挑战》，三联书店，2000年版。

2.朱青梅：《企业知识型员工激励分析》，载《山东社会科学》，2007年第3期，第122-123页。

3.斯蒂芬罗宾斯：《管理学》，中国人民大学出版社，2008年版。

4.王丹、鲁刚：《多元化企业科技创新人才培养与激励机制探析》，载《中国人力资源开发》，2015年第22期，第6-10页。

5.张望军、彭剑峰：《中国企业知识型员工激励机制实证分析》，载《科研管理》，2001年第11期，第90-97页。

6.文魁、吴冬梅：《异质人才的异常激励——北京市高科技企业人才激励机制调研报告》，载《管理世界》，2003年第10期，第111页。

7.杨春华:《知识型员工激励因素人生心理发展周期实证研究》，载《科技管理研究》，2007年第11期，第193-194页。

8.刘贝妮：《企业科技创新人才“能绩积分”自选式激励机制研究》，载《中国人力资源开发》，2015年第22期，第26-27页。

9.于佳宾、王宇航：《知识型员工的“个性”及其激励机制构建》，载《企业经济》，2014年第8期，第83-84页。

10.周施恩：《企业任职资格体系的构建》，载《企业管理》，2012年第8期，第86页。

11.龙立荣、方俐洛、凌文辁：《组织职业生涯管理的发展趋势》，载《心理学动态》，2001年第4期，第350-352页。

12.彭剑锋：《战略人力资源管理》，中国人民大学出版社，2013年版。

13.吴文盛：《企业文化激励研究》，载《湖北社会科学》，2005年第3期，第85-86页。

14.David·C·McClelland：Power is the great motivation.Harvard Business eview,1976,51(2)：100.

■责编/宋萌 Tel:010-88383907 E-mail:songmenghrd@163.com

Staff Incentive System Building for Survey and Design Institute-Taking T Corporation as an Example

Zhu Bin
（Human Resource Department of China Railway First Survey and Design Institute Group Co., LTD.）

Knowledge staffis the core competitiveness of survey and design institute,and is the key power for sustainable development of survey and design institute. How to establish a reasonable incentive system to fully stimulate employees’ potential is an important and tough problem placed before enterprise manager. Taking China Railway First Survey and Design Institute Group Co., LTD. as an example, the thesis elaborates in detail the establishment of the staff incentive system since the restructuring of the enterprise, including incentives of development, salary welfare, enterprise culture and honors. The thesis provides a reference significance for other institute to build staff incentive system.

Knowledge Staff ; Incentive; Qualification; Total Compensation.

朱斌，中铁第一勘察设计院集团有限公司人力资源处，副部长，工程师 。电子邮箱：bin4987396@126.com。