新员工组织社会化的案例研究

● 张敏 李超平

新员工组织社会化的案例研究

● 张敏 李超平

新员工是企业发展的主要动力，员工初入组织时，容易因不适应而产生工作倦怠甚至离职行为，对组织发展有不利影响。组织社会化是帮助新员工适应组织的重要途径，受到了企业在管理实践中的重视。本文分别在金融行业和互联网行业中选取了具有代表性的公司进行案例研究后发现：在中国文化背景下，新员工的社会化可归纳为三个阶段，分别是迷茫期、适应期与接受期；社会化策略的选择应考虑与企业的文化、战略等保持一致；工作内容的掌握被认为是组织社会化最为关键的学习部分；新员工主动寻求信息时，较多采用观察与询问的方式，并且观察行为先于询问行为发生。为更好地实现社会化，企业可以构建包括导师在内的参与者体系，努力创造条件帮助新员工融入组织，最终通过本文案例的讨论，以期对企业开展组织社会化实践有所帮助。

新员工 组织社会化 寻求信息

一、引言

作为公司“新鲜血液”的新员工对推动公司发展有着至关重要的作用（喻晓、李超平，2015），如何让新员工更好地发挥价值是公司竞争力的主要来源。然而，当新员工初入组织时，面临的是对未来的不确定和人际关系的模糊，在心理上容易产生对组织的陌生和焦虑感，此时组织若不对新员工加以引导和支持，他们往往很难在短时间内对组织有依托和归属感，而依靠新员工自身花费大量的时间和精力去融入组织，其结果也不完全同预期一样成为组织中的“内部人”。这样花费大量时间、精力挑选出的人才因为社会化的失败而对工作懈怠，甚至产生离职行为，对公司的人才保留提出了严峻的考验。

组织社会化作为帮助新员工尽快融入组织的重要手段之一，在公司新员工的培训与管理中发挥了重要作用，它是衡量新员工由“外部人”完成“内部人”转变的标准，对组织与新员工来说都具有非常重要的意义。组织社会化的顺利完成对新员工适应组织，减少自身的压力，顺利开展工作，进行组织生活有着重要作用，由此带来对组织的影响也是正向的。而未完成或失败的组织社会化则会导致新员工的低组织承诺、低工作满意度、低工作绩效以及高离职率，对公司的发展有负面影响（李超平等，2014）。组织社会化在公司管理与运行中的重要性，引起了各领域研究学者的广泛关注，并形成了著作颇丰的组织社会化成果（王翔、丁书彦,2016；张爽、陆文杰，2015；苏晓艳，2014）。

通过对现有文献的研读发现，目前关于在中国背景下公司如何有效地开展社会化，帮助新员工更好地融入组织的研究相对较少。本研究以组织社会化的相关理论为研究基础，选取两家具有代表性的公司作为案例，阐述组织社会化的关键方面，了解中国情境下的员工的社会化阶段划分是怎样的？公司采取不同的社会化策略时应注意什么问题？社会化的主要内容有哪些？在社会化过程中有哪些参与者帮助新员工适应组织，又起到了什么作用？新员工又是从何处获取信息以及如何获取信息的？本文希望通过回答这些问题，为中国文化背景下的公司更好地开展社会化提出可供参考的建议，对丰富社会化研究和启发社会化实践有所贡献。

二、组织社会化的研究文献回顾

1968年美国组织行为学家Schein首次将“社会化”引入组织，用以探讨员工在组织中不断适应与融合的机制，并提出了“组织社会化”的概念，即“新进人员学习组织中的工作诀窍”，用来解释员工由“外部人”变为“内部人”的过程。随着组织社会化研究的不断深入，各领域学者对其内涵的把握也各有侧重。张光磊等（2016）认为组织社会化是新员工学习内化有关知识技能、价值观、行为规范的过程，而严鸣（2016）从角色转换与适应的角度出发，认为组织社会化是新员工为获得在组织中的新角色而采用的一系列方法。综观国内外的组织社会化研究，学者重点关注的主要有以下几个方面：

1.组织社会化阶段

组织社会化阶段是指新员工从“外部人”转变为“内部人”所经历的各个阶段。比较有代表性的阶段划分类型有Buchanan（1974）三阶段职业生涯模式 、Feldman（1976）三阶段模式以及Wanous（1980）社会化四阶段模型，其中以Feldman的三阶段模式受到研究学者的较多关注。该模式将社会化阶段划分为（1）预期社会化阶段，主要包括新员工进入组织之前的所有学习，是典型的社会化第一阶段；（2）适应阶段，是新成员开始面对面接触组织的时期，通常被认为是新员工能否成功社会化的决定阶段；（3）角色管理阶段，新员工需要解决有关的冲突问题以便更好地融入组织，被认为是完成组织社会化的最后一个阶段。Feldman的三个社会化阶段是依次发生的，前一阶段对后一阶段的社会化效果有直接影响，各个阶段都可以用来单独评价社会化效果（王明辉、凌文辁，2006），不仅丰富了组织社会化阶段的理论成果，也为后续学者开展相关研究提供了参考。

2.组织社会化策略

组织社会化策略是指组织主动采取某些特定的策略帮助新员工完成社会化，并使新员工可以成功塑造为组织期望的角色（郭云贵,2015）。Jones（1986）在前人研究的基础上将社会化策略归纳为一个连续的统一体，指出:集体的、正式的、连续的、固定的、伴随的、赋予的六种社会化策略为制度化策略，个别的、非正式的、变动的、随机的、分离的、剥夺的六种社会化策略为个体化策略，在后续研究中又从情境因素、内容因素和社会因素对社会化策略进行进一步归纳。制度化策略与个体化策略并非是完全对立的，可以结合使用。策略的选择，要结合公司实际情况、员工性质来看，不可盲目照搬社会化效果好的企业所实施的策略(张光磊等,2016）。

3.组织社会化内容

组织社会化内容是指新员工需要掌握和内化何种内容能够帮助其更好地适应组织。有关社会化内容的实证研究主要有Chao等（1994）提出的六维结构，即工作绩效标准化、人际关系、组织政治、组织目标与价值观、组织语言与历史；Taormina（1994）提出的四维结构，即接受培训、组织理解、同事支持与未来期望。国内也有学者对社会化内容进行了实证研究，中国学者赵国祥等（2007）将全国14个城市的854名员工作为研究对象，对中国背景下的社会化的内容维度展开研究并最终得出结论：我国企业的组织社会化内容主要有组织文化、工作胜任、人际关系与组织政治。与国外的社会化内容相比，组织政治内容的学习是中国情境下的特有产物，与国外的社会化学习内容有差别，企业需要考虑文化差异和实际情况安排相关内容的学习，直接有效地帮助员工完成社会化。

4.组织社会化参与者

组织社会化参与者是指在社会化过程中有意或无意帮助新员工完成社会化的个体或组织。McCall和Simmons（1978）指出，所有的社会行为都需要至少两人互动才会产生，组织社会化也不例外。Klein和Heuser（2008）认为至少需要三种人参与到组织社会化的过程中来，包括新员工、组织以及组织内的社会群体。可见社会化的完成是需要与组织或其他成员在互动中完成，以便重新对自己的工作与角色进行定义（Hogg & Terry，2000）。在新员工进入组织中起，就不是个体的社会化过程，是有参与者帮助新员工完成社会化的过程。单一成分的参与者对新员工社会化的帮助是有限的，应当构建完善的社会化参与者体系，让更多的参与者帮助新员工适应组织。

5.员工主动寻求信息

员工主动寻求信息是指将员工置于社会化主控地位的研究，在组织中主动寻求信息，并做出相应的行为进行社会化，以弥补组织单方面提供社会化信息的缺陷（何辉、黄月，2015；毛凯贤、李超平，2015）。下面主要从信息寻求的来源与策略进行说明。

（1）员工寻求信息的来源有直接领导、非直接领导、资深同事及其他新员工、甚至是组织外的人员都有可能是新员工寻求信息的来源（Ostroff & Kozlowski，1992）。Kammeyer-Mueller（2011）通过实证研究发现新员工在面对比自己年龄跨度大的同事或领导时更容易表现出主动调整适应的行为，而面对与自己在年龄等方面相似的同事却不太会主动寻求信息或建立关系，甚至会主动减少适应行为，新员工通常认为比自己年龄大的同事与领导是获取信息的源头。因文化差异的不同，中国的新员工较少与年长的同事和领导交流互动，往往是与同龄人组成小团体来获取信息，融入组织（毛凯贤、李超平，2015）。

（2）员工寻求信息的策略Miller 和 Jablin（1991）整理为七种类型，即公开询问、间接策略、第三者策略、测试策略、伪装性交谈、观察与监视。也有学者认为询问与观察是最为普遍的两种寻求信息的策略（Morrison，1993）。Ostroff 和 Kozlowski（1992）发现，观察是新员工采取最多的信息寻求方式， 能够产生较少的负面效应，其次是采用询问的方式，询问虽然可以直接了解到信息，但会被认为缺乏知识。中国学者研究发现公开询问与观察是新员工最倾向采用的信息寻求方式（石金涛、王庆燕，2007）。

我国所具有的高权力距离与集体主义等文化与西方有较大区别，新员工主动寻求信息的来源侧重不同，在策略使用上普遍采取观察与询问的方式。公司掌握新员工主动寻求信息的来源与策略，能够帮助新员工尽快了解所需信息，完成社会化。力量。B公司探索、发展，紧跟社会经济的变化做出转型，形成自己公司独有的“新时代双模式”，即传统业务与互联网业务。对B企业来说，其社会化模式经历了25年时间与变革的检验，助力公司多元化战略。在2013年时就已经成为全球最大的PC生产商，位列世界500强企业。这些成就与其社会化模式息息相关，B公司的社会化模式贯穿公司的核心价值观，助力培养员工的工作思维。在变幻莫测的经济环境中，B企业的社会化研究具有代表性。

其次是数据可获得性。两家公司在各自行业都具有一定的代表性，可以保证度量社会化阶段、策略、内容、参与者、新员工主动寻求信息在数据上的可获得性。通过导师的介绍，与符合访谈条件的新员工建立了联系，利于研究活动的开展；作为在该行业比较典型的公司，也经常会有新闻媒体的相关报道，利于本次研究获取多样的资料。

三、研究方法与样本公司的选取

（一）方法选择

本文选取双案例研究的方法，从两个案例的特殊性中分析具有普遍性的一面，以便更好地探讨我国公司的组织社会化的关键问题。选取金融与互联网行业的公司，考察组织社会化在不同行业产生的效果，相互验证补充，为企业开展社会化实践提供有价值的建议。

（二）案例选择

首先是典型性。A公司属于金融行业，该行业在现代经济中居于核心地位，是宏观经济调节的重要杠杆。A企业作为金融企业中的后起之秀，通过探索发展相关社会化实践取得了明显的成果。自其推行的社会化机制运行一年后，在英国《银行家》杂志按总资产排名的“世界1000家大银行”中，位列第80位，2016年成为全球第一大发卡银行。通过访谈A公司人力资源处处长得知，经过公司统计，导师制的推行使得新员工在同等绩效下效率提高了百分之十到二十。由此研究A企业的社会化方案，对于我们社会化成效的研究非常有价值。B公司属于互联网行业，随着“互联网＋”发展的逐步推进，该行业已经成为推动国民经济转型升级的重要

（三）数据收集与分析

本文案例研究中的数据收集主要包括以下两种来源，从而保证研究的信度与效度。

1.访谈研究。与A、B两家公司，共计11名新员工进行了面对面、一对一的访谈。所选员工包含技术岗位与支持性岗位，性别比为6:5，入职时间为到岗一年左右的新员工。平均每次访谈时间约为90分钟，在访谈中进行录音，最终详细、完整地记录访谈笔记。在整理访谈资料的过程中，坚持遵循Eisenhardt在1989年提出的两个原则：即研究者在访谈结束的24小时内及时对访谈资料进行整理；最终形成的访谈笔记应是当时访谈的全部资料，无论这些材料对最终的研究问题是否有直接的意义。

2.文献资料。本次研究的文献资料主要来源于四个方面。第一，通过中国知网、万方等核心期刊的全文数据库、行业统计报告、重要报纸的全文数据库检索与两家公司相关的文献；第二，通过Google等搜索引擎了解有关两家公司的信息；第三，通过两家公司的官方网站了解其发展历程和基本情况；第四，借助论坛、贴吧、知乎等现代社交网络，了解两家公司在职人员对公司的一些评价与感受。

四、案例分析结果

（一）组织社会化阶段

综合文献研究和访谈结果，本研究将新员工的社会化过程划分为三个阶段，分别是：迷茫期、适应期与接受期。受访的11名新员工普遍表示没有经历预期社会化阶段，其真正的社会化在正式进入组织时开始。有9名新员工表示自己的社会化阶段划分为上述三部分，剩余2名新员工表示适应期与接受期没有很明确的时间划分，在适应组织的过程中也同时被组织接纳，融入组织。综合访谈结果，新员工认为自己完成全部社会化过程需要三个月时间。下面阐述新员工在不同阶段社会化的具体表现：

迷茫期。是指新员工初入组织时，与组织首次面对面接触，对组织产生的多为消极负面的情绪感受。访谈中新员工普遍表示自己刚进入到新环境中大多有焦虑、担心的情绪，处理工作内容时，也因缺乏相关经验而不知所措。面对周围的同事领导，也不知道应当如何相处。依据访谈结果，新员工在迷茫期时，对自身心理、工作内容以及人际关系都表现出焦虑担忧，社会化运行良好的公司会帮助新员工尽快从焦虑的情绪中走出来。这一阶段开始于新员工进入公司的第一天，到两个星期左右时结束。

适应期，是指新员工在排除了初入组织时焦虑不安的情绪后，开始正视自己在组织中的身份和角色，希望可以适应组织尤其是能够在工作上有所进步。访谈中新员工表示起初担心焦虑的心理得到了改善，没有开始的胆怯焦虑，遇事时能够主动询问。对工作内容及流程也有了一定了解。认为领导与同事都很友善，对公司也不再陌生。依据访谈结果， 这个阶段的新员工已经在心理上逐渐消除了对公司的担心、焦虑，工作也逐渐步入正轨，对人际及组织环境慢慢熟悉起来。适应期是培养新员工符合公司文化的工作方式与思维方式的黄金时期。这一阶段在新员工进入公司两个星期后开始，到一个月左右结束。

表1　新员工社会化各阶段的具体表现

接受期，是新员工融入组织，同时组织也完全接纳了新员工的阶段。在这一时期的新员工完成了组织社会化由“外部人”向“内部人”的转变。访谈中新员工表示在组织中的生活与工作都比较舒心，也能够独立的解决工作中的问题，对自己的工作比较满意，与领导同事相处融洽，在组织中产生了归属感。依据访谈结果，接受期的新员工，已经在心理上对组织产生了归属与依赖，对工作也有了自己的理解与实施方式，希望在组织中能够发挥作用，与同事、领导的关系也更为亲密。这一阶段在新员工进入公司一个月后开始，到三个月左右结束。表1是新员工在迷茫、适应与接受时期的具体表现。

（二）组织社会化策略

A公司结合实际，通过调研、试点、以点带面等方式全面推行导师制策略，以“师带徒”的形式，为新员工提供帮助。区别于一般公司采取的导师制，A公司的导师制拥有制度性的文件规范和可核查的《员工辅导手册》，该手册由师生共同填写完成，涵盖内容丰富。手册包含对导师工作指引的相关介绍、新员工到岗一周内的信息反馈表、每一季度新员工所做工作的内容与成效等。实施的导师制采取一对一的方式，导师对新员工每个月所做的工作进行点评，并且提出改进意见。培训结束后需要经过考核，考核通过将转正申请与《员工辅导手册》一并上交。这种策略形式属于个别的、非正式的、固定的、连续的、伴随的、赋予的，容易培养新员工创新的角色倾向。新员工表示心理有波动时，找导师聊天会得到安慰，在工作中遇到难题，也会询问导师进行解决，导师比较关心自己的生活，有时会一起吃饭。依据访谈结果，导师制的实施，对新员工在心理以及人际方面对组织的适应都有非常大的帮助，在工作中取得的进步最大得益于导师的指导与帮助，导师制积极促进新员工社会化的完成。

B公司采取“入模子”策略，“入模子”，意为公司就像是一个模子，有着鲜明的公司管理特色与文化，而所有新加入到公司中的员工，都要先进入到这个“模子”里熟悉公司的文化。其最直接的目的就是帮助新员工学会怎么进行团队合作。入模通常需要一周时间。入模的第一天，新员工进行自我介绍，部门的业务负责人也会介绍公司的组织架构、文化、价值观、历史等；第二天进行性格测试，判断新员工属于哪种类型的人才；第三天安排工作技能的基础培训；第四天到第七天属于团队任务训练，分小组给出案例，规定一到两天的时间进行调研实践，针对案例问题形成PPT成果。在“入模”的最后一天进行展示，并且由领导打分，进行点评。这种策略形式属于集体的、正式的、固定的、连续的、分离的、剥夺的，容易培养新员工保守的角色倾向。新员工表示通过入模建立了对公司的情感，不仅学习到公司的工作方式、风格与习惯，而且结识了一同培训的其他新员工，产生了深厚的友谊。依据访谈结果，“入模子”团队体验式的培训，使新员工感受到与组织的一致性，团队协作缓解了在陌生环境中孤独的感觉，对今后工作的方式方法有了初步了解，“入模”的实施利于新员工尽快适应组织，完成社会化。表2是两种策略的作用，对于新员工在迷茫、适应与接受时期的社会化影响。

个体化策略的导师制与制度化策略的“入模子”都对新员工完成社会化产生了积极的影响，可见有效的社会化策略不是固定的，企业应该结合自身文化、战略以及新员工的特点等因素综合考虑，最终选择适合企业自身实际情况的策略，发挥其帮助新员工完成社会化的重要作用。

表2　两种策略对新员工组织社会化的影响

（三）组织社会化内容

在访谈中A公司新员工认为社会化内容主要包括工作知识技能、人际关系、组织文化。工作业务技能内容的学习，新员工表示如果能够尽快上手工作是完成社会化的第一步。如果没有足以完成工作任务的技能，就会丧失工作的信心，社会化成功的几率就会很小；人际关系内容的学习，新员工认为与组织内的成员建立友好的关系、形成良好的人际关系网，那么他们的行为将在很大程度上被组织中的其他成员所理解并接受，容易使新员工更快地对组织产生归属感；组织文化的学习，新员工表示学习该内容能够在整体上对组织有所理解与把握，尤其是在初入组织时有关组织文化内容的学习能够使新员工对组织有宏观上的了解。

在访谈中B公司新员工认为学习与工作相关的知识技能、如何在团队中发挥作用以及有关组织的内容能够帮助自己更好地完成社会化。学习与工作相关的内容，B公司新员工表示掌握工作内容能帮助自己尽快在组织中找准定位，在极大程度上降低新环境的不适应感；学习如何在团队中发挥作用的内容，B公司经常采用团队工作形式，掌握与团队相关的内容利于新员工更好地适应组织；学习有关组织内容，在B企业中，“入模子”就是专门培训新员工接受组织文化的策略。在此基础上，形成团队协作的工作模式与思维，新员工对组织文化的接纳，反映到具体的工作方法论中，这对于帮助新员工完成社会化有很大帮助。

综合访谈结果，新员工组织社会化内容主要有：（1）工作知识技能的内容，包括如何在团队中开展工作的学习；（2）人际关系的内容。是社会人的基本需求，这里所说的人际关系不仅包括同事之间，也包括新员工与团队、领导之间的关系；（3）组织的内容。不仅包括显性的规章制度、人事安排、奖惩规范等，也包括一些隐性的企业价值观、文化等内容的学习。企业选择哪些内容要综合考虑员工特点与需求，对症下药，帮助新员工掌握内化所需的社会化内容。

（四）组织社会化参与者

A公司的新员工在访谈中表示在其社会化过程中的参与者有导师、交接工作的同事、业务方向一致的同事、部门的其他同事、业务相关的其他部门的同事、领导以及HR。其中交接工作的同事与导师是主要的社会化参与者。交接工作的同事对新员工的工作业务比较熟悉，能够更加准确、清晰的知道如何帮助新员工，并在频繁的工作往来中建立了亲密的关系；导师会对新员工一对一的三个月辅导期间，产生了深厚的情谊。导师是带领新员工认识、熟悉团队其他成员、甚至是其他部门成员的“牵线者”，将新成员与组织中的其他成员联系起来，新员工对导师都极为认可。

B公司的新员工在访谈中表示帮助自己适应融入组织的参与者有交接工作的同事、部门同事与领导、入模的其他新员工以及HR。其中交接工作的同事、部门同事以及一同参加“入模”培训的新员工是主要的社会化参与者。同事的帮助很直接也很有效，能够使新员工较快上手工作，并且带领其熟悉工作环境，教导在职场中的为人处事、需要注意的地方等，侧重于对新员工在工作方面的指导；入模的其他新员工在组织中因同属新员工的角色、密集的团队任务而形成了密切的关系，让彼此拥有了珍贵的友谊，相互分享信息，彼此帮助适应，极大地削弱了在新环境中的陌生感，渐渐适应组织，侧重于对新员工在心理与环境适应方面的帮助。

依据访谈结果，导师、交接工作和部门的同事是新员工主要的社会化参与者，但是较为单一的参与者构成无法全面的帮助新员工完成社会化，因此，企业应该结合公司实际，开展社会化责任的宽泛化研究，让公司中的其他成员与组织都加入到帮助新成员完成社会化的过程中来，构建包含导师、同事在内的广泛的参与者体系。致。公司获取信息的来源主要有：部门的同事与领导、其他新员工以及HR。其中部门的领导和同事被认为是主要的信息源。

新员工对信息需求是有个体差异的，统一的信息提供不能满足新员工的需求，依据访谈结果，新员工在组织中会采取策略主动了解信息，策略使用有先后之分，企业应采取积极的态度主动了解询问新员工的信息需求，并且通过多样化的途径告知新员工所需信息，以减少新员工寻求信息所浪费的时间与精力，在较短时间内获得需要的信息。

（五）新员工主动寻求信息

通过对访谈内容的归纳，A公司新员工采用的获取信息的方式有：观察、询问、间接策略、自我暗示、反思等其他方式。采取何种方式虽与新员工的个人性格与习惯相关，但访谈结果表明新员工较多选取观察与询问这两种方式，能够比较直接、有效地获取希望了解的信息。需要注意的是，新员工表示他们初入组织时，首先会采取观察的方式，而后才会询问。A公司新员工获取信息的来源主要有：导师、部门同事、其他新员工、领导、业务相关部门的同事以及HR。其中导师与部门同事被认为是主要的信息源。

B公司新员工采用的获取信息的方式有：观察、询问、间接策略、模仿、自我暗示等其他方式。其获取信息的方式集中于询问、观察与间接策略，询问和观察都可以直接获取信息，而间接策略则是从侧面对希望了解的信息进行互动式交流，对信息源的回答进行自我梳理。B公司新员工就观察与询问的先后顺序来讲，与A公司新员工保持一

（六）结果的进一步分析

社会化阶段方面，受到研究学者推崇的Feldman（1976）三阶段理论，即入职前阶段，适应阶段，角色管理阶段。与案例访谈结果的三阶段有所区别，中国情境下的社会化阶段划分没有入职前阶段，新员工认为从正式进入组织起才是社会化的开端。

组织社会化内容方面，A、B公司的新员工普遍认为学习有关工作、人际以及与组织相关内容能够更好地帮助新员工完成社会化。赵国祥等（2007）在关于社会化内容的研究中发现，员工更加关注组织文化方面的内容，但本文的访谈结果表明，绝大部分的新员工认为掌握内化有关工作方面的知识技能是适应融入组织最重要的学习内容。

组织社会化策略方面，A公司采取的个体化策略与B公司采取的制度化策略均在不同程度上对新员工的社会化产生了积极影响。胡冬梅和陈维政（2013）认为制度化的策略可以预测新员工工作适应的程度。两家公司依据自身实际与企业文化等因素，选取了相匹配的社会化策略产生了社会化成效，策略本身并无好坏之分，需要企业结合自身情况合理选择。

组织社会化参与者方面，导师、同事以及领导都是主要的社会化参加者，A公司中的导师，B公司“入模”培训的其他新员工都是策略选择下的主要社会化参与者。张正堂（2008）认为导师制是满足新员工心理发展与角色模范的重要途径。显然单个社会化的参与者的帮助是有限的，构建多元主体的参与者体系是帮助新员工全面社会化的重要途径。

主动寻求信息方面，新员工寻求信息的方式主要有询问、观察，信息来源主要是同事与领导。在国外的社会化过程中，西方年长的领导和同事是新员工社会化的主要参与者，在他们面前新员工倾向于主动适应组织，在同龄的同事面前，则会减少适应组织的行为（Kammeyer-Mueller，2011）。然而依据文献研究与案例结果，我国的新员工则更容易与年龄相仿、组织角色相同的个体组成小团体，彼此分享信息适应组织。Teboul（1994）研究发现新员工主动寻求信息的先后顺序为:公开提问、监视、观察、间接提问、第三者、伪装性交谈、测试，其中公开询问先于观察行为。而根据案例访谈结果，我国的新员工观察行为先于询问。可见员工寻求信息所采用策略的先后上，中西方是有差别的。

五、分析与讨论

（一）研究贡献和实践意义

本文的研究贡献主要有以下几个方面：第一，除普遍的社会化过程、策略、内容以及主动寻求信息以外，新增了社会化参与者这一研究视角，为研究新员工社会化关键内容进行了补充。第二，在中国情境下，新员工社会化阶段的划分迷茫期、适应期、接受期三个阶段，并没有预期社会化阶段，与国外的三阶段划分有所区别。第三，在社会化内容学习方面，新员工普遍认为掌握内化与工作相关的知识技能是完成社会化最为关键的内容。第四，新员工在信息寻求时，中国新员工更容易在同龄的同事间进行主动社会化，在主动寻求信息的方式选择上观察先于询问；而国外的新员工在面对年长的领导与同事时，会主动进行社会化行为，在同龄同事面前则会削减社会化行为，信息寻求策略询问先于观察。

本研究深入企业，采用访谈法了解新员工的内心想法，从社会化的关键方面分别进行论述，扩展了有关新员工组织社会化的案例研究。本文在现有研究及案例结论的基础上，对中国企业开展社会化实践提出一些建议与意见。

1.在不同的阶段采取不同的社会化方式

新员工在不同的社会化阶段有着不同的社会化需求。在迷茫期新员工需要充分的关怀，公司依据实际情况为新员工提供心理支持，工作内容上要从简单的入手，增加新员工的工作信心，带领新员工熟悉组织环境与周围的同事。在适应期需要加大工作难度并赋予新员工一定的工作自主权，提升新员工对工作的满意度。在接受期要加强对新员工的面谈了解，在这个阶段新员工已经融入组织，在组织改善相关方式、流程、制度等方面有自己的理解，加强与这类新员工的交流，可以获取改善组织运作的合理建议。

2.结合实际丰富社会化的策略使用

公司应当综合企业文化、工作方式、战略等方面确定社会化策略，并就有关策略的实施制定有关的规章制度和核查手册进行规范，加强新员工及社会化参与者的重视。策略选择不是单一和固定的，也可采用其他方式对现有策略进行补充，比如建立一些企业社团等，加强非工作形式的组织成员互动，让新成员尽快地与组织其他成员熟悉起来。

3.根据企业战略因地制宜选择社会化内容

社会化内容包含适应组织的各个方面，企业在选择新员工学习的社会化内容时，需要依据公司的战略等因素，分析其合理性和可行性，因地制宜地选择能够帮助新员工尽快适应组织的社会化内容。多渠道加强对需求内容的培训，并且在学习的过程中依据组织的变化发展和员工需求及对内容学习加以灵活调整。

4.构建包含导师在内的多主体参与者体系

社会化的参与者不是单一的，参与者倾向在不同方面对新员工进行社会化帮助。导师在新员工适应组织中有着重要作用，明确社会化参与者，加强与参与者的沟通，使其成为帮助新员工完成社会化的重要力量，构建包含导师在内的参与者体系，充分发挥参与者对新员工组织社会化的作用。

5.创造条件帮助新员工主动寻求信息

在招聘新员工时，甄选具有主动性人格的员工，积极的寻求信息，主动社会化。同时企业可以采取相应的培训，培养新员工的主动寻求信息的方式及意识。创造条件帮助新员工获取社会化需求信息，比如企业公开告知、部门领导及同事个别化沟通以及安排非工作内容的部门团队活动，与同事建立亲密关系，获得更多需求信息。

（二）研究不足与未来展望

本文存在以下不足：第一，本文所选取的两家公司虽然具有一定的代表性，但从中国整个范围内来说依旧缺乏信服力。并且在行业选择上也只是说明了金融和互联网两种类型的行业，对于其他行业是否依然适用，需要在后期的研究中选择相应有代表性的企业进行说明。第二，两家公司访谈的新员工数量分别为六名、五名，访谈的样本量略少，由于新员工自身差异较大，样本量少会造成结果的偏差，在后续相关研究中，可以加大访谈的群体量，丰富访谈资料。第三，案例研究法，无法完全避免主观性，所得出的结论在信度和效度上难免会有所偏差，如若有相关的案例研究，可以在大量访谈的基础上，采用双盲方式对获取的访谈资料进行编码处理，提高案例研究的客观性与信度。

1. 郭云贵：《组织社会化策略的类型、效应及其作用机制:一个文献综述》，载《首都经济贸易大学学报》，2015年第4期，第119-124页。

2. 何辉、黄月：《新员工主动社会化行为对组织社会化后果的影响》，载《企业经济》。2015年第9期，第102-109页。

3.胡冬梅、陈维政：《谁对组织社会化的贡献更大——组织社会化作用的优势分析》，载《科学学与科学技术管理》，2013年第5期，第172-180页。

4. 李超平、苏琴、宋照礼：《互动视角的组织社会化动态跟踪研究》，载《心理科学进展》，2014 年第 3 期，第 409-417 页。

5. 毛凯贤、李超平：《新员工主动行为及其在组织社会化中的作用》，载《心理科学进展》，2015年第12期，第2167-2176页。

6. 苏晓艳：《组织社会化策略、工作嵌入及新员工离职意向研究》，载《软科学》，2014年第5期，第48－52页。

7.石金涛、王庆燕：《组织社会化过程中的新员工信息寻找行为实证分析》，载《管理科学》，2007年第2期，第54-61页。

8. 王翔、丁书彦：《工作经验、组织社会化对员工知识分享影响的实证分析》，载《统计与决策》，2016年第4期，第95-98页。

9.王明辉、凌文辁：《员工组织社会化研究的概况》，载《心理科学进展》，2006年第5期，第722-728页。

10. 喻晓、李超平： 《导师指导、主动社会化对新员工工作投入影响的实证研究》，载《中国人力资源开发》，2015年第11期，第38-43页。

11. 严鸣、涂红伟、李骥：《认同理论视角下新员工组织社会化的定义及结构维度》，载《心理科学进展》,2011年第5期,第624-632页。

12. 张爽、陆文杰：《组织社会化研究述评与展望》，载《经营与管理》，2015年第7期，第138-144页。

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Case Studies on Organizational Socialization of Newcomers

Zhang Min and Li Chaoping
（Education Bureau of Yangquan City, Shanxi Province; School of Public Administration and Policy,Renmin University of China)

Newcomers are the main power of the development of a corporate. When employees enter a new organization, they will suffer job burnout and even generate the turnover intention if they cannot well integrate into the new environment. This circumstance will lead to an adverse effect on the development of the organization. Organizational socialization is an important way to help newcomers to adapt to the organization, which draws the attention of human resource practice of corporates. In this paper, a few representative companies of finance business and Internet industry are selected as the research objects. The result shows that there are three stages of the socialization of newcomers that are confusion, adaptation and acceptance under the Chinese cultural background. Besides, this study found that the selection of socialization strategies should be consistent with the enterprise culture and strategy. Moreover, the better learning of work contents is considered as the most critical socialization section. Newcomers always adopt the methods of observation and enquiry to seek information and their observation is ahead of the enquiry. To achieve an advanced socialization, corporates can build up a participation system with mentors in it and create more conditions to help newcomers integrate into the organization. The last part of this study provides further suggestions for the corporates to carry out organizational socialization practices.

Newcomer; Organizational Socialization; Seeking Information

张敏，山西省阳泉市教育局，管理学硕士。

李超平（通讯作者），中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所，教授、博士、博士生导师。电子邮 箱： lichaoping@ruc.edu. cn。

本文受国家自然科学基金项目(71372159)、国家“985工程优势学科创新平台项目”专项经费资助。