基于人才盘点的国有企业职业经理人选聘管理——以Y集团为例

● 卢娓娓

基于人才盘点的国有企业职业经理人选聘管理——以Y集团为例

● 卢娓娓

完善现代企业制度，合理增加国有企业负责人市场化选聘比例是我国国有企业当前和未来一段时间内的重要战略任务。然而国有企业普遍面临着选聘标准不清晰，人才继任缺乏规划和吸引力不足的难题。如何在激烈的市场竞争中吸引和选拔到优秀的管理人才，是国有企业面临的重要挑战。本文以Y集团为例，阐述了基于人才盘点的国有企业职业经理选聘管理实践，提出人才盘点的前提条件和辅助措施，并对国有企业负责人继任计划做了进一步探讨，可供其他国有企业在职业经理人选聘管理上进行参考。

选聘管理 国有企业 职业经理人 人才盘点

加强国有企业领导干部能力建设，提升国有企业领导干部素质，造就一大批具有战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的优秀企业家和一支高水平的企业经营管理人才队伍，是《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》中的重要战略目标。围绕这一战略目标的实现，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》、《关于深化人才发展体制机制改革的意见》相继出台，进一步强调各地政府与部门要营造尊重、关怀、宽容、支持企业家的社会文化环境，不断优化企业家成长环境；建立有利于企业家参与创新决策、凝聚创新人才、整合创新资源的新机制，遵循企业家成长规律，拓宽培养渠道；并合理提高国有企业经营管理人才市场化选聘比例，畅通各类企业人才流动渠道。推进国有企业职业经理人市场化选聘工作有序开展，拓宽经理人选拔培养渠道，是今后国有企业改革发展的必由之路。

然而在现代企业制度完善的进程中，具备新时代精神与能力的高级职业经理人紧缺状况极为普遍。尤其是在高级职业经理人的市场化选聘中，国有企业的吸引力与外资企业、民营企业相比，优势并不明显，甚至于在经理人的职业发展机会与空间这一首要影响因素上的吸引力居于最末。另一方面，国有企业经理人对现代管理、金融、科技等知识欠缺，依靠“行政任命”产生，导致官本位思想严重，经理人的目标以维护既得利益为主，忽视企业经营利润，市场配置机制不健全。在世界经济深度调整和我国经济转型的大环境下，面对国有企业有限的提升空间，针对现有经理人群体的官本位思想，如何选拔和建设一支与市场接轨的高素质职业经理人队伍，在经济新常态背景下深刻理解国有企业战略及管理特征，对市场有深入的理解，能够持续推动组织变革，实现国有企业战略目标，并推动现代企业制度的完善，是国有企业改革中面临的重要问题。

一、Y集团职业经理人选聘管理背景

以房地产、金融、交通基建等三大现代服务业为核心产业的Y集团，是一家大型综合性“3+X”国有企业集团公司，从2012年起进入“全面提升发展阶段”，重心转向核心能力建设，力争通过核心能力的构建、产融结合双轮驱动及更大范围内的资源整合，推动核心产业的规模发展、布局优化和绩效提升。与我国产业结构深度调整相一致的企业战略和业务变革，对企业现有的人才结构提出了严峻考验，这一考验在国有企业中具有鲜明的时代特征。Y集团为此而实施的职业经理人选聘管理实践，在国有企业中也极具突破性和代表性。

Y集团面对高级经理人匮乏的困境，和大多数企业对外高薪挖角的做法不同，将眼光转向了企业内部。以快速提升集团内职业经理人的领导力、执行力，做强做大现代服务业，改造提升传统产业，谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团为使命，在职业经理人选聘工作中进行了一系列实践：从战略和组织发展需求出发，围绕人才队伍建设，进行人才盘点工作，打造人才标准、规划、选拔、培养、使用和保留的管理闭环，使集团职业经理人选聘管理与企业的发展趋势相匹配，更好的适应世界经济深度调整及我国经济结构优化的新常态。这是国有企业打破任命制，革除官本位思想的积极尝试，也为推进职业经理人市场化选聘建立了清晰的标准。同时通过人才盘点工作推行人才继任规划，为国有企业建立起内部人才选拔培养机制，内外并举拓宽经理人培养渠道，确保组织领导力的延续，解决高级职业经理人市场紧缺状况。

二、基于人才盘点的职业经理人选聘管理

人才盘点是对组织结构和人才队伍进行系统管理的一种流程，通过对组织架构、人员配比、人才绩效等进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，帮助组织清晰地了解现有人力资源状况，审视组织中的人才稳定性、优劣势、未来发展方向并找出核心骨干的基础，确认与组织未来发展的差异度，以便做更清晰有效的人力资源规划，确保组织有正确的结构和出色的人才。基于人才盘点的职业经理人选聘管理实践，就是通过对战略、组织和人才的盘点，确认组织战略和架构对人才队伍的需求，以内部人才队伍的选拔、培养和聘用工作推动组织战略达成，提高人力资源效率使人才战略与组织发展相匹配，使人才成为组织的竞争优势，有效地配合组织发展。

Y集团在基于人才盘点的职业经理人选聘管理中，强调从时间及内容上的安排与战略、运营流程紧密结合，确保集团战略对人才的要求层层落地，帮助企业“摸清家底”，识别高潜质人才，与吉姆·柯林斯“先人后事”的管理理念相一致， “当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里”，让合适的人上车，使人才盘点作为职业经理人选聘管理的重要内容和主要平台，盘点结果为职业经理人获取、聘任、激励约束、培养发展提供基础和依据。

（一）人才盘点工作的组织

Y集团在人才盘点工作中，专门组建一个由集团主要领导及各相关部门一把手组成的人才盘点委员会领导小组，集团一把手担任人才盘点第一负责人，对人才盘点进行总体领导和全盘统筹，加强对该项工作的组织领导和工作指导。各部门经理是人才盘点的主导者和实施者，让各部门准确定位，明确职责，主动配合，积极工作，确保该项工作顺利推进、取得实效。并在领导小组下设由集团人力资源部门人员组成的工作小组，担任人才盘点工作的流程推动者，对人才盘点进行具体实施，确保领导小组意图与部门意见沟通顺畅，信息及时有效传达，盘点工作有序推进，盘点结果切实应用，使人才盘点工作各项职能得以充分发挥。

（二）人才盘点工作的任务

在Y集团的具体实施中包含三项任务：第一，盘战略。在人才盘点工作启动时，对集团战略进行盘点，分析集团战略要求，核心能力变化，以及由此带来的高级职业经理人架构与职责的变化。第二，盘组织，在充分理解和分解集团战略目标的基础上，对集团管理制度、组织架构、组织氛围及人力资源存量等要素进行盘点，寻找与战略完成之间的差距。第三，盘人才，对集团职业经理人团队及后备人才建设情况进行业绩与能力的盘点。通过这三项任务的完成，准确把握集团职业经理人全貌，为管理实践的开展奠定基础。

（三）人才盘点的对象

Y集团的人才盘点工作实行集团总部与下属板块分层次的方式进行，明确划分各自的盘点范围。集团盘点对象为总部各部门中层及以上人员，下属板块盘点对象为业务板块经营班子成员。盘点中引入第三方专业评估机构，对职业经理人队伍进行体系化评估，发现职业经理人团队人员空缺，确定选聘、培养需求；对团队职责变化进行分析，进行职业经理人团队分工调整；对标组织战略与行业典范，明确职业经理人团队岗位职责变化内容，进行经营管理班子组织架构调整，提升管理团队战斗力；进行职业经理人团队班子建设，对人员进行优化配置。

Y集团通过体系化的人才盘点工作，建立动态、科学的职业经理人选聘机制，形成规范的制度；不同类别层次职位实行定期的公开竞聘，使“能上能下能进能出”具有制度保证；开放机会、激发人才，充分调动人力资源主体本人的能动性；面向未来战略需要，分析职位阶段性任务，推动实现“基于任务而非职位说明书”的职业经理人选聘理念，使职业经理人过往经验、履历在集团内得以成功转换，帮助职业经理人达成业务目标；促使任职者不断创新，思考战略所赋予的新环境和新任务，消除惯性和沉淀，营造持续的激情文化，支撑组织变革。通过体系化的人才盘点工作，确认集团内部现存的人员空缺、职能交叉、后备梯队不健全等不足之处，正式启动职业经理人选聘工作。

三、基于人才盘点的职业经理人选聘管理实施流程

图2 基于人才盘点的职业经理人制度框架

人才盘点工作是一项系统的工程，需要有集团负责人的高度重视和积极倡导，需要各业务部门和下属板块的充分主导和认真实施，需要人力资源部的工具、方法协助。通过人才盘点总结的经验和不足，还需要在盘点对象、职业经理人团队和集团各层面进行反馈，以真正落实运用人才盘点结果，强化职业经理人选聘管理工作。从人才盘点的系统倡导到盘点结果的落实，Y集团经历了三个阶段：

（一）人才盘点的准备

工欲善其事必先利其器，人才盘点工作成功实施前亦需要进行详细的资料准备工作。这些准备工作主要包括：依据集团战略目标，确定职业经理人评价标准，建立职业经理人领导力模型，对其收集评价结果；召开沟通会，向各部门及下属板块负责人传递说明此项工作的意义和标准，减少争议，获得支持；HR设计一套简单有效的表格和准备资料清单，指导各部门及下属板块进行表格填写，供讨论、评价使用。

具体来说，Y集团针对人才盘点工作首先进行了职业经理人领导力模型的构建和修订，结合当前多变的市场形势、转型中的企业战略以及互联网+的服务行业未来，强调职业经理人的风险防范能力、过往业绩在新形势下的转化突破能力、对集团业务与内外部环境相结合进行创新变革的能力等七个角度出发，对职业经理人的素质进一步细化，描述具体行为，制定形成职业经理人领导力模型及修订、评估办法，从制度上提高模型的有效性和实用性，使之成为评价内部职业经理人工作成果和发展方向的统一解读，便于识别和发展企业中的人才，引入外部匹配人才，使人才选拔、培养的方向和标准，与集团战略目标始终保持一致。

图3 体系化人才选聘工作流程图

召开沟通说明会，向各部门及下属板块负责人进行充分解释，明确传达人才盘点工作的标准，统一思想和认识，减少人才盘点工作后续推广压力，提高资料搜集的有效性，并对各部门的现状提供操作建议。这项工作由集团总部HR主导完成，就各自所支持的业务单元与职业经理人进行框架和细节的沟通说明，对后续行动达成一致意见，并建立密切的信任与合作关系，确保沟通渠道畅通，信息传递及时有效，矛盾冲突迅速化解，推动人才盘点工作有序平稳进行。

设计简洁高效的表格和资料清单包括：集团目前的组织结构图；依据外部环境和内部战略即将调整的未来1年内组织结构图；依据领导力模型进行评价的职业经理人评价数据表；高潜人员列表；继任计划图。这样的表格和资料清单为进入人才盘点的部门做了清晰的资料索引，也促使被盘点人员对组织战略进行深入思考，对关键岗位和人才进行全面了解和有效判断。HR需要和数据填写责任人及其部门上级反复确认，做好信息的审核工作。

经过胜任力模型构建与评估修订、沟通说明会的正式举行、表格和资料清单的填写审核工作，人才盘点会前所需要的数据、资料和组织氛围在全集团范围内进行了充分预热，召开人才盘点会便成为当务之急。

（二）人才盘点的实施

Y集团的人才盘点会分两个层次进行，首先是每年3-4月在下属业务板块，对板块统筹职业经理人进行预盘点。在5-6月再集中进行全集团层面最终盘点。盘点的方式为两会，即“述能会”和“圆桌会”。

“述能会”关注的是进入盘点范围的职业经理人所具备的“能力”，由职业经理人以过往成绩为基础，用典型事件展示自身能力，重点讲述2-4个最佳和最遗憾的行为事件，并对能力状况进行分析总结，提出今后的发展计划。下级和同事分别对述能人进行定性评价，就典型事例进一步确认和分析，提供全面信息。上级从业绩和能力两个角度对照人才盘点表格，听取陈述，重点关注部门组织结构合理性、人才队伍建设情况、关键岗位人员准备度及与集团整体战略目标实现相关的人才问题，对其进行评价，并确认离职风险程度、对业务部门的影响。“述能会”以自评和他评相结合的方式，遵循开放、客观的原则，对职业经理人的领导能力进行评估，并以多数人的意见作为决策依据，对述能人负责，也对集团发展战略负责。

“圆桌会”是述能会的延续和深化，更深入的评估领导才能，关注职业经理人发展潜力和发展措施，以过往业绩为基础，以现有能力发展倾向为核心，对今后一段时间内的发展趋势进行预测。圆桌会的参与人员包括述能人以外的直接上级和同业务板块的高层管理者，由直接上级对述能者就态度、品格、工作能力、工作业绩四个方面进行介绍，参会人员组成评价小组，从过往业绩、目前能力状况、发展潜力等方面，对候选人的潜力进行评价。“圆桌会”由经过精心训练的集团公司中高层经理担任主持人，需要将评价小组成员模糊的定性评价进行澄清，使之举出具体例子以佐证所做判断；鼓励评价者积极发言，相互提问，从各自角度补充更多更完善的信息，力争使述能者鲜活立体的职场人形象还原；引导话题进行集体评估，营造平等的沟通氛围，更加公正客观的面向未来进行集体评价。会议的最后，需要对述能人未来一段时间的表现进行预测，以确定述能人能力培养顺序，拟定培养对象名单。与“述能会”不同的是，整个会议的所有信息严格保密，在组织过程和流程设计上要保证评估的坦诚性和有效性。

图4 Y集团职业经理人领导力模型

在“述能会”和“圆桌会”中，最重要的目的也是人才盘点的主要任务，在于确定高潜力发展对象，构建卓越的人才梯队，完成职业经理人选聘管理。Y集团的做法是将所有盘点对象从绩效和能力两个角度进行评估，逐一放入人才九宫格。在九宫格中，超级明星意味着是集团内最有潜力，最值得保留和激励、发展的人员，具有进入高层级职位的最优资格，有望在短期内获得职位晋升，实现职业经理人的内部选聘。对超级明星类员工，必须予以绩效和能力的认可肯定，并在薪酬激励上适当调高，辅之以关键岗位轮岗、国际外派等手段，在岗位职责上适当增加，赋予挑战性任务，将其纳入长效激励计划重点关注人群，执行高质量辅导、指定经验丰富的导师、提供优先晋升机会。优秀员工具有内部晋升的优先权，是职业经理人人才继任规划对象，依据本部门或业务板块的具体情况来确定是否作为高潜力人才进行培养，原则上是保持现有岗位及职责不变，在培养发展计划上以内部学习发展项目为主，同时要帮其排除其他影响能力发挥的因素。无论是超级明星还是优秀员工，被纳入高潜力的人员总数需控制在同级别职业经理人总数的20%以内，并根据发展情况进行动态调整。

（三）后期结果跟进

经由人才盘点被确定为高潜力人员的职业经理人，Y集团会针对其未来的发展实施双驱动发展线，即基于需求驱动的短期专题培训，以短时、快速、应急为特征，解决当前困难，为其提供知识、技能及情感支持；基于实践任务驱动的潜力挖掘培训，以长期、深入、实操为特征，提升战略思维、全局意识、领导能力。并构建持续性发展平台，为高潜力职业经理人日常交流、方案落地等事项提供研讨空间。通过双驱动导向的培训计划，以个人提升发展为主线，增强岗位胜任力，增加工作挑战性，推动职业经理人的自我实现，达成集团战略，使高潜力人员选聘与发展相结合，统一步调，以选聘预测发展，以发展规范选聘。

需求驱动的专题培训：Y集团针对高潜力职业经理人的短期培训，一改以往培训内容大而全、不聚焦、无重点、内容多等特征，与集团业务导向及人才盘点结果密切结合。培训内容可以由职业经理人针对个人工作述能后发现不足自行提出，也可由人力资源部制定菜单自行选择，或者由人才盘点工作委员会集中发现。针对所暴露出的职业经理人个人及群体知识、技能的不足，方向性的开设短期专题培训课程，聚焦一个或一类业务问题，把问题分析透彻，彻底解决。例如金融板块职业经理人资本运作技巧、风险管控意识有偏差，则为其开设为期半天至一周不等的专题培训，针对性弥补职业经理人领导力模型中所要求的知识、技能层面内容。

任务驱动的实践培训：能力的提升是集团战略达成的关键所在，也是职业经理人选聘管理实践的支撑点。在短期培训之外，职业经理人的长期发展和领导力提升是Y集团管理实践的重点工作内容。面向集团和业务板块全体高潜力职业经理人开展周期为1.5年至2年的实践任务式培训，聘请具备深厚理论功底和丰富实战经验的专家、学者走进职业经理人课堂担任导师。导师依据前沿理论和知识，对集团战略和业务发展作出诊断，创设实践任务导向的培训情景和学习案例，带领高潜力人员进行学习与思考。该方法的特色在于解决了概念多、空洞说教的问题，用工作中实际发生的案例来呈现问题，呈现多样化解决方案，针对问题给出实用的工具，确保可落地操作，问题实，方法实，有价值。

图5 人才盘点九宫格

图6 经理人发展计划三种方式

职业经理人作为领导力提升培训班学员，在课堂需结合自己的思考和现有做法，与其他学员一起对任务进行分析讨论，并于课后整理解决方案，回到课堂后接受同学的批评和指正，由导师进行集中提问和点评，职业经理人继续回到岗位进行修改，结合理论阅读与实践调研，收集信息完善数据，在此期间反复修改，持续时间数月不等，最终以报告的形式完成任务。实践任务源头部门或板块负责人不仅自己结合实际进行思考，也为其他学员提供更多详实信息以供问题解决，同时在参与讨论中产生思维碰撞，激发新的解决思路。实践任务驱动的中长期培训方式，使Y集团的高潜力职业经理人管理实践真正实现了在业务达成中推动职业经理人思考、分析、决策能力提升，并使职业经理人能力提升和知识更新的成果加快集团业务达成，理论与实践紧密结合。

专题培训和实践任务培训结束后，集团职业经理人课堂依然存在，但形式从实体课堂、专项任务解决转为持续性发展平台。这是一种以线上新媒体为载具的社群学习模式，采用论坛、微信、微博、QQ群等互联网手段作为交互的载体，学员们基于共同的工作环境、战略使命，有组织、交互的发生持续性群体学习。持续性发展平台的存在能对社群中职业经理人的学习产生积极作用，在平台上由其他职业经理人担任导师发布实践任务，经理人团队成员自主选择任务议题，自发组织资料收集和问题讨论，共同研讨解决方案，并互相点评方案，督促落地与实践应用。

四、人才盘点中的不足

在Y集团的人才盘点中，通过系统的人才盘点实施和制度整理工作，推动了集团统筹职业经理人敬业度的显著改善，也为集团的人才选聘工作确立了统一而清晰的标准，适应组织战略及架构调整，积极应对外部环境变化。然而在盘点中，也发现了集团过往做法的一些不足之处，推动着Y集团基于人才盘点的职业经理人选聘工作不断完善。

1. 集团关键岗位人才库、继任人选缺乏。由于集团战略的调整和发展重心的转移，重点产业需要设置一批新增岗位。对于新增岗位及任职者，还需要进一步盘点，建立主要负责人后备人才库。以现有岗位任职人员为盘点对象，筛选过往两年绩效结果良好以上，领导力模型评估结果1分及以上，具备团队管理经验，有良好的管理能力及发展潜力者作为后备人才库成员。每个关键岗位最终挑选3人进入后备人才库，其中至少1人为本公司或本部门以外人员。3人中可立即继任的人选确定1人，1-2年内经过相应培训发展完善能力后才可继任人选1人，3-5年后可继任人选1人。通过人才盘点确认职业经理人选聘标准及选聘方向，构建职业经理人梯队，建立基于人才盘点的强大储备库。

2. 后续发展计划乏力。现有人才盘点工作以组织盘点、人才评价、人员选聘、组织架构调整为主，后续发展计划不足。在人才盘点工作之后，可采取多种手段的发展计划，对职业经理人团队进行培训发展、激励建议、薪酬调整、任期改革，使国有企业领导者能上能下，能进能出，从而真正激活人才队伍，培养领导者创新思维和创新能力，积极主动迎接外部动态和内部结构调整，与集团十三五规划保持一致，以人才盘点推进继任人培养，使职业经理人选聘储备库对象更具胜任力。

3. 盘点结果反馈不足。对结果反馈的欠缺是当前人才盘点中的一个突出问题，盘点结论是否要告知职业经理人本人，并没有标准答案，但是盘点中对应九宫格的发现应及时反馈则毋容置疑。对于明星员工需要反馈，对其已有业绩和能力予以认可肯定，并督促其培养后备人才，可以更好的激励高潜人员，促进他们职业发展，保持关键人才平稳流动。对于优秀人员的反馈，以鼓励为主，并关注其个人发展，提供更多培养发展机会，排除影响能力发挥的因素，提升业绩。对于表现尚可者，要反馈提醒其不足之处，适当缩小其职责范围，或调整至非关键岗位进行观察，并关注培养后备人才。不达标者，以人员替换、降职等方式予以反馈告知，警醒其改进提升，寻求突破，形成职业经理人退出机制。以人才盘点，推进选聘管理的规范化和常态化。

五、结论与启示

基于人才盘点的经理人选聘管理，正受到越来越多国内外知名企业的认可与推崇。在通用电气公司（GE），正是通过著名的Session C（组织与人才发展会议）机制，源源不断的识别和培养与组织战略高度匹配的一流管理人才。联想集团以人才盘点为核心的职业经理人选聘管理，已持续开展近10年之久，并领先国内多数企业，率先进入人才2.0时代。通过对组织内现有人才的盘点，形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养机制，帮助企业识别最优质的人才资产，已成为当前人才竞争时代的迫切需求，也将推动越来越多的国有企业开展人才盘点工作。

瞄准人才增量，从企业内部选拔和培养高级经理人，是当前国有企业解决人才匮乏困境的关键，也是国有企业贯彻职业经理人市场化选聘机制的有效手段。这一手段需要人才标准体系的构建，评价体系的运用，盘点体系的识别和发展体系的保证，四个体系有机组合，将是当今中国国有企业在激烈的人才争夺战中获得胜利的法宝

在国有企业中进行基于人才盘点的职业经理人选聘管理，需要进行充分的前期筹备工作。包括在组织内转变人才任免和评价的官方隐秘操作，创建客观、开放的人才评价氛围和平台；通过第三方专业机构进行人才胜任力模型构建，形成组织内人才选聘标准的统一认知；高层的积极推动和全程参与，使人才盘点工作得以贯彻落实；业务部门主导和人力资源部门协助，部门之间合理分工使人才盘点结果真正成为业务推动力。Y集团正是通过大量的前期工作，才确保了人才盘点在组织内的顺利推行，职业经理人的选聘管理得以完善。

基于人才盘点的职业经理人选聘管理，还需要和组织内的人才培养、激励、薪酬等措施紧密结合，才能充分发挥其价值。通过人才盘点选拔优秀职业经理人担任更高层级职位，需要将其盘点中确认的优点和短板进行及时的反馈激励，辅以晋升前的岗位胜任力培训，使之实现岗位空缺后的优先晋升。这是国有企业在薪酬严格管控的背景下，进行职业经理人培养和激励的重要手段，也是Y集团职业经理人选聘管理的保障措施。

在市场化程度不高，职业化进程缓慢，国有企业调整改革的当前，我国国有企业的职业经理人选聘管理，无异于“带着枷锁跳舞”。Y集团基于人才盘点的选聘管理实践，从领导力模型的构建和修订入手，进行体系化的人才盘点工作。通过“开门”盘点，使集团董事长及各业务经理成为人力资源管理的主导，亲自参与并一定范围内公开讨论，在人力资源部门方法、工具的支撑下完成对职业经理人的分析与评价，使之与集团业务经营战略紧密结合，有效避免用人决策失误，营造公平的用人环境和制度。并将人才盘点结果与人才发展紧密结合，致力构建卓越人才梯队，对国有有企业职业经理人选聘管理具有参照意义。

由于国内外经济形势的变化，企业管理模式、管理成熟度等也在发生着巨大的转变，Y集团基于人才盘点的国有企业职业经理人选聘管理实践仍在不断探索和改革中。不同类型和规模的国有企业，在追求管理机制的科学、适用的同时，不可忽视企业自身特点和管理导向，这是企业实践中必须注意的地方。

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■责编/宋萌 Tel:010-88383907 E-mail: songmenghrd@163.com

Professional Managers of State-Owned Enterprise Management Personnel Selection Based on Talent Review

Lu Weiwei
（Guangzhou City Polytechnic）

An important strategic task of the state-owned enterprise in our country at present and the next period is to improve the modern enterprise system， and reasonable increase market hiring proportion of the responsible persons of the state-owned enterprise. However， the state-owned enterprises are generally facing the problem of selection criteria is not clear， the lack of the talent succession planning and attractive. How to attract and select excellent management talents in the fierce market competition is an important challenge for the state-owned enterprises. Through the method of case study about Y group， expounds the management practice of state-owned enterprise professional selection based on talent review， the proposed preconditions and auxiliary measures， and of state-owned enterprises responsible person succession plans for further study， but for other state-owned enterprises in the professional manager selection management for reference.

Management of Selection； State-Owned Enterprise； Professional Manager；Talent Review

卢娓娓（通讯作者），广州城市职业学院讲师，教育学硕士。电子邮箱：vivianjob@163.com。

本文受国家社会科学基金青年项目“我国高技术服务业与制造业互动发展的内在机理及政策研究”（12CJY046）、广东省教育厅青年创新人才类项目“产业结构优化升级与大学生就业问题分析--以广东省为研究对象”（2014WQNCX173）资助。