农业企业员工流失的问题与对策研究：以广州某农业龙头企业为例

● 周文良 应琦 李颖

农业企业员工流失的问题与对策研究：以广州某农业龙头企业为例

● 周文良 应琦 李颖

农业企业由于偏居一隅，管理封闭，面临着严重的员工流失问题。本文从内部劳动力市场理论出发，以广州某农业龙头企业为例，分析了农业企业员工流失的原因。农业龙头企业由于内部劳动力市场相对封闭，其入口没有向外聘的新员工打开使得新员工无法融入企业，加上企业职业阶梯的不完善，导致了企业员工的外部流失。要解决农业企业员工流失问题，需要促进内部劳动力市场向新员工开放促进员工融入、创新人才内部竞争增强人岗匹配度、增强外部人才引进强化鲶鱼效应、完善薪酬激励实现分享发展以及加强人力资源开发力度促进价值实现。

农业企业 员工流失 人力资源管理 内部劳动力市场

农业企业相比于其他行业的企业，具有以下特点：其一，农业企业一般位于农村或者城市边缘，偏居一隅；其二，生产条件不好，工作环境艰苦；其三，企业家缺乏现代管理和经营的理念，人力资源管理不被重视。由于这些特点，农业企业的管理更加封闭，员工流失问题也更严重（胡锦婷，2014）。

对于员工流失的问题，现有的文献从多个角度进行了研究。Price（2000）从个体因素、组织因素和环境因素三个方面分析了员工流动的原因，认为解决员工频繁流动可以从建立健全的企业内部人才培养机制，促进企业内部流动、实施完善而有效的招聘体系、建立公平而有竞争力的薪酬制度等方面着手。多数学者认为员工流动的主要原因是薪酬和福利方面达不到员工的预期，相应的这一问题的解决方法即是企业应建立健全的薪酬体系（张建琦、汪凡，2003；宋笑月，2010；Haines & Larose，2010）。熊宁（2007）认为员工流失的主要原因可以归纳为企业在管理上达不到员工的预期要求，包括实物和心理上的要求，导致员工跳槽率偏高，因此他对员工流失的对策分析主要是围绕管理制度健全化和规范化展开的。Aykan（2014）研究了心理契约与离职倾向之间的关系，认为员工的心理契约被违背，则对离职倾向有加强的作用。

上述理论可以很好地解释员工流失的行为，但无法解释，农业企业的员工流失为什么更严重，以及农业企业管理的封闭性与员工流失是否有关系。因此，要想更全面地理解农业企业的人力资源管理困境，在这些因素以外，还需要补充其他因素的分析。

内部劳动力市场理论为这个问题提供了一个新的思路。内部劳动力市场理论认为，劳动力并不完全是在外部劳动力市场通过工资的竞争进行配置的，事实上有很多劳动力是长期服务于固定的企业，即在内部劳动力市场上进行配置（Siebert et al.，1991）。在进入内部劳动力市场之后，工人沿着职业阶梯，依据一定的规则和程序逐步晋升到更高的职位上去；工人的晋升和配置主要是根据资历而非能力（陆铭，2002）。内部劳动力市场是否有效率是劳动经济学者关注的热点（Baker & Holomstrom，1995）。

图1 公司内部流动情况

本文以广州某农业龙头企业为例，详述了其员工内部流动与外部流失，剖析了人员流动的原因，发现该企业内部劳动力市场存在如下问题：第一，内部劳动力市场的入口对新进入企业的员工关闭，企业老员工对新员工排斥。第二，职业阶梯制度不完善，员工难以通过职业阶梯逐步晋升。内部劳动力市场运行的无效率，导致了该企业严重的员工流失问题。

本文的主要贡献可以归结如下：第一，全面考察了广州某农业龙头企业的员工流失问题，并重点从内部劳动力市场理论的视角，分析了人力资源管理的困境，为农业企业的人力资源管理困境的解决提供了一个新的思路。第二，通过对人事档案的考察，为内部劳动力市场理论在现实中的运行，提供了一个企业层面的案例。

一、广州某农业龙头企业的员工流失情况分析

广州某农业龙头企业共有正式员工601人 ，其中，管理类75人，占总数12.5%；业务与技术类82人，占员工总数13.6%；工勤类444人，占员工总数73.8%。

1.年龄与服务年限结构

广州某农业龙头企业员工的年龄结构总体偏大，平均年龄为40岁 。员工中，36-50岁是主体，占总数的58%，加上50岁以上占71%。而且在管理类、业务与技术类、工勤类中36-50岁都是占比最大的，分别占该类员工数的64%、41%和59%。加上50岁以上员工，管理类与工勤类都超过70%，分别为75%和73%，年龄结构偏大的特点很明显。但业务与技术类年龄结构较为合理，35岁以下员工占50%。

表1 员工流动情况

从在本公司就业年限来看，管理类员工在本公司的就业年限较长，相对较为稳定。管理类员工中，11年以上60%，而且，从员工的年龄分布看，这部分管理类员工与管理类36-50岁员工基本重合，只有五个例外，但这五个在本公司也有7到10年工作经历，说明其主体非常稳定；业务与技术类员工中，1年以下占28%，加上一年到三年，共占48%，11年以上仅占26%，说明熟练工比例不高，该类员工流动行偏高；工勤类，也面临同样的问题，1年以下占25%，加上一年到三年，共占54%，十年以上仅占19%，其流动性比业务与技术类更强，更加不稳定。

图2 公司内部流失情况

2.人员流动情况

人员流动包括横向流动、纵向流动以及在公司内外的流动。适度的流动有助于提升员工的竞争意识，保持公司的活力。但过度的流动则给员工太大的压力，也不利于员工形成稳定的人力资本积累预期。

（1）内部流动情况

从统计情况看，近三年的晋升率、转岗率都比较稳定，2010年到2012年，分别为1.6%、6.8%，2.2%、7.0%，0.6%、8.9%，晋升率趋于下降，而转岗率略有上升。从部门的情况看，肉鸡、饲料、育种的转岗率、晋升率较高。

公司内部的流动以领导层为主，由中层上升到领导层多发生在多年前，近年中层的横向与纵向流动相对较少。流动少，领导格局相对固化，在一定程度上影响了对外来人才的吸引力。普通员工横向流动也较少，主要是厂场撤掉，需安排或清退员工时，会尽量安排员工到其他部门工作，或者领导对员工工作不满意，不采取解除劳动关系给予赔偿的办法，而是调动，大部分是调到经营效益不好的部门，如鸡场或屠宰车间，也有个别有关系的员工调到效益好的部门。

（2）员工流失情况

从图2可以看出，公司的辞职率较高，在20-30%之间。从部门的情况看，营销中心、育种、肉鸡、种禽相对较高。而淘汰率则很小，都不到1%，这与公司对不满意员工采取转岗到较差的岗位有较大关系。

从流失的人数和岗位类别看，近三年流失人数逐年增加，由2010年的168人增加到2012年的194人，年均增长4.9%。流失人数最多的岗位，在2010年、2011年是职工，但2012年则是队长/班组长，这是一个很危险的信号，因为队长/班组长是最基层的管理者，往往业务熟练，对公司的稳定发展非常重要。此外，总经理、经理级别的岗位流失率也有逐年增加的情况，二者近三年分别流失20、24、33人。从分部门的情况看，近三年流失较多的部门都是行政人力/财务、兽药和饲料。

外聘高级管理人员流失比例大、频率高。综观该公司，新招的高层或经理级别以上的员工全部流失，包括顾问、总裁（1人，五个月）、营销总监（1人，四个月）、财务总监（3人）、公司总经理（1人，半年左右）、人力资源总监（2人，一人两年，一个三个月）和经理（人员较多，有新招的也有提升，任职时间均不长）、行政经理（不到一年时间）。

二、员工流失的原因分析

1.新员工难以融入企业

公司近年来领导格局相对固化。一方面这保证了公司高层管理者的稳定，但另一方面也导致了外聘高级管理人员难以融入公司。公司高层管理者大多从公司内部晋升，在公司普遍超过十年，这些员工占据了绝大多数核心岗位，形成了内部劳动力市场，新招的高层或经理级别以上的员工虽然进入了企业，但还是被“内部人”排斥。内部人对新来的高级管理人员不配合，使得企业外聘的新领导难以开展工作。

基层员工的配置同样看资历。该公司的内部人会放到利润高的业务部门锻炼，不仅收入高，而且晋升快。而新进入的员工，不管是业务素质高还是事业心强，其进入利润高的业务部门以及晋升的难度都比内部人大很多，这种示范效应和心理预期在该公司已经广泛存在，对员工的激励造成很大的伤害。

2.职业阶梯设置不合理

公司内部职业阶梯的不合理设置，降低了员工对晋升前景的预期。晋升是员工非常看中的长期激励，如果员工不能形成与企业成长目标相一致的晋升激励预期，而是指望通过关系来获得好的岗位和职位，其工作就不能形成正面激励，而转而去经营人事关系，导致整个公司人际关系变得更复杂，难以形成扎实干事的企业文化。部分员工和管理者表示“后备干部成长不明朗，应建立干部应聘上岗制度”。公司没有建立干部能力评价体系，干部任免重业务结果和上级感觉，公司也缺乏员工多渠道发展通道和能上能下的氛围和机制。

表2 员工流失情况

3.激励制度不规范

该公司在员工管理方面做了大量的改革工作，也建立了很多规章制度，如绩效考核、培训与储备人才培养计划、员工手册等等。制度本身相对完善，但在执行层面不力，尤其是激励与考核制度亟待改善。

在调研中，员工普遍反映公司对员工的激励不够，奖惩不明。部分员工反映，奖惩基本上是由创始人个人决定，无需经股东会等表决通过。奖励都是一些赚钱部门的负责人，而普通员工 “只有罚，没有奖”。此外，部分高层管理者和技术人员则对公司缺乏长期激励制度表示不满，希望能够采取期权等方式完善长期激励，并认为“2005年前收回员工的股份是大错特错”，导致公司缺乏凝聚力、向心力和活力，难以留住核心人才。对于绩效考核，员工表示“还停留在为发工资而考核的阶段，未能发挥应有的激励作用”，认为应该“建立更完善、更贴近实际的考核方案”。

4.薪酬竞争力不强

调查结果统计显示，薪酬除了一名厂长填非常满意外，三人填不满意，一个填有满意也有不满意，其余全部填基本满意，占92.3%。薪酬满意度非常低，公司薪资竞争力较低。这反映了目前公司的薪资水平亟待调整，以吸引更多的优秀人才为公司服务。

在对中层以及普通员工的访谈中，大家反映单从名义薪酬来看，与周边企业相比是有一定竞争力的，但由于任务难以完成，实际薪酬与名义薪酬差距较大，员工普遍感到公司的薪酬竞争力不强。

5.人员与岗位匹配性差

由于工作环境封闭，工作氛围较差，待遇不高等原因，公司人员流动过于频繁，如前所述，新招的高层或经理级别以上的员工全部流失，员工平均辞职率较高，人员流动过于频繁，导致公司人力资源紧缺，特别是与区位匹配的人才紧缺，由于专业岗位难以招到专业人才，人员与岗位之间的匹配性差，影响了人力资源的积累和工作绩效的提升。

6.人力资源开发不足

由于该公司的企业文化不够开放，基层员工与管理层沟通渠道不畅、效果较差，薪酬不能适应多业务的不同激励特征，上级对员工的指导方式单一、效果较差、缺乏科学性和系统性，也缺乏针对每一个核心员工诉求的调查和职业生涯规划，导致公司对现有人力资源开发不足。

部分管理者只关注有人可用，忽视人才储备、人才培养。公司对培训重视不够，培训工作开展得很少，对管理人员和技术人员没有开展系统和有计划的培训。内部培训效果一般，流于形式。培训满足不了企业发展和员工的需求，制约了企业人力资源的再开发和人才的成长，影响企业发展的后劲和人才队伍的稳定。对基层员工关注不够，缺乏针对性的员工职业生涯规划，对公司现有人力资源开发程度不够。我们的问卷也反映了这一点，员工反映“缺失培训，少到基层了解情况”、“缺乏职业生涯规划支持”等。

三、启示与建议

1.促进内部劳动力市场向新员工开放

日本企业的内部劳动力市场较为完善，终身雇佣制、年功序列制和企业内公会，被称为日本式经营管理的“三种神器”，在这三种神器的作用下，日本企业的核心员工形成了内部劳动力市场，员工忠诚度高、流失率低，将个人发展与企业发展牢牢绑在一起。

但上文中的农业龙头企业中，内部劳动力市场在各种因素的作用下，对新进入的员工是关闭的，在企业人力资源管理中形成了一个难以言明的墙壁，导致新员工难以融入企业发展，新员工对企业难以形成认同感，在薪酬没有太大竞争力的情况下，高流失率就不难理解。

因此，企业一定要向外部人开放核心岗位，留住核心人才。以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高能力素质的外来员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高能力素质得以发挥，从而让员工形成良好的预期，即通过职业阶梯逐步晋升到更高的职位，是经过努力可以实现的，从而形成良好的激励机制，稳定队伍。

2.创新人才内部竞争增强人岗匹配度

加强公司竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度。在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。

在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质模型和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并对员工发展计划完成情况定期反馈，加强能力提升与绩效改进的实效性。

3.增强外部人才引进强化鲶鱼效应

依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。

针对以往高级管理人才引进后大量流失的教训，从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。

在人才储备方面，主要引进年轻的人才，改善员工年龄结构，重点招聘高校应届毕业生。引进高级管理人才和业务人才时，如具备资本运作方面的高级人才，在育种、营销方面特别突出的人才，要考虑股权或期权等长期激励方式，要充分授权，允许试错，疑人不用，用人不疑。

4.完善薪酬激励实现分享发展

加强公司岗位管理，建立以岗位、能力和业绩“三位一体”的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义。

公司目前的薪酬体系主要是建立在员工职务序列级别（即职级）或管理职务（如经理、主任、厂长等）的基础之上，而员工岗位之间的差异体现不明显。公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位、能力和业绩“三位一体”的薪酬激励体系。

5.加强人力资源开发力度促进价值实现

加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值。

公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培训方面注重如下三点：第一、加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据专业能力模型对不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。

1.胡锦婷：《河南省农业企业人力资源管理问题研究》，河南农业大学硕士学位论文，2014年。

2.陆铭：《劳动经济学——当代经济体制的视角》，复旦大学出版社，2002年版。

3.宋笑月：《民营企业人力资源管理问题及其对策探讨》，载《湖南社会科学》，2010年第5期，第149-151页。

4.熊宁：《民营企业员工流动管理》，载《中国人力资源开发》，2007年第1期，第49-51页。

5.张建琦、汪凡：《民营企业职业经理人流失原因的实证分析——对广东民营企业职业经理人离职倾向的检验分析》，载《管理世界》，2003年第9期，第129-135页。

6.Aykan E. Effects of perceived psychological contract breach on turnover intention: intermediary role of loneliness perception of employees. Procedia - Social and Behavioral Sciences， 2014， 150: 413-419.

7.Baker G， Holmstrom B. Internal labor markets: too many theories， too few facts. American Economic Review， 1995， 85（2）: 255-259.

8.Haines V Y， Larose K. The influence of human resource management practices on employee voluntary turnover rates in the Canadian non-governmental sector. Industrial & Labor Relations Review， 2010， 63（2）: 228-246.

9.James L Price. Reflections on the determinants of voluntary turnover. International Journal of Manpower， 2001， 22（7）: 600-624.

10.Siebert W S， Addison J T. Internal labour markets: causes and consequences. Oxford Review of Economic Policy， 1991， 7（1）: 76-92.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Problems and Countermeasures of Employees Turnover in Agricultural Enterprises: A Case Study of a Leading Agricultural Enterprise in Guangzhou

Zhou Wenliang， Ying Qi and Li Ying
（College of Economics and Management， South China Agricultural University）

In this paper， we analyzes the serious phenomenon of employees’ turnover that agricultural enterprises faced. We intend to shed light on the relationship between inefficiency of internal labor market and employees turnover， based on a personnel record of a leading agricultural enterprise in Guangzhou. We find that the port of entry are closed to employees who are hired from the open markets and that the career ladder is not encouraging. Both of these situation lead to employees flow out of the company. Opening port of entry and resetting career ladder system are both required to conquer the difficulty.

Agricultural Enterprises； Employees Turnover； Human Resource Management； Internal Labor Markets

周文良，华南农业大学经济管理学院，经济贸易系主任，副教授、硕士生导师。电子邮箱：zwlxpd@126. com。

应琦，华南农业大学经济管理学院，硕士研究生。

李颖，华南农业大学经济管理学院，硕士研究生。

本文受国家自然科学基金青年科学基金项目（71503085）、广东省自然科学基金项目（2016B088）、广东省农业资源与区划研究课题（2015ny06）资助。