“师徒制”人才培养模式构建——以某地产公司为例

● 李丽 傅飞强

“师徒制”人才培养模式构建——以某地产公司为例

● 李丽 傅飞强

从我国古时起，“师徒制”就是延续了几千年的技能传承方式。随着时代的变迁，新的培养模式、培养手段式层出不穷，但是传统的“师徒制”并没有过时，对于很多企业来讲，仍然是有效的人才培养方式。本文以某大型国有地产公司作为案例进行分析，对其“师徒制”培养模式的构建、过程跟踪机制及评估机制做详细介绍和剖析，解决了其后备人才培养、人才流失及内部人才流动等人力资源问题。该地产公司的经验和做法，对于“师徒制”人才培养模式在我国企业中的进一步推广有一定的借鉴意义。

师徒制 人才培养模式 过程跟踪机制 评估机制

古往今来，三教九流，五行八作，不论是高踞庙堂的，还是混迹乡野的，但凡在某个行业谋个立锥之地者，都要讲个“师出何处，承自谁门”。然而随着时代的变迁，有一种比较具有代表性的观点占据主流，人们认为，以现代的眼光进行审视，“师徒制”是古老和过时的代名词。“言传身教”作为一种旁观者雾里看花的技能传授方式，逐渐被很多企业束之高阁。但事实上，“师徒制”的境况似乎并非如此。如果用今天的管理学思维，从人力资源的角度审视，这传承了几千年的“师徒制”，这种以特定的“师徒如父子”的感情纽带形成的人才培养形式似乎远比我们所看到的更有活力。

Kram（1985）最早研究工作场所的师徒关系，认为师傅就是为年轻人提供支持、指导和咨询，从而使他们掌握工作技能。随后的30年间，学者、企业实践者、政策制定者、教育者和公共服务机构对于“师徒制”的研究兴趣一直没有减弱（Allen & Eby，2011）。“师徒制”的现代化应用在20世纪90年代以后的西方首先得到发展。西方学者和企业家把传统的师徒制与企业发展的实际需求相结合，形成了现代导师制，可谓是通古贯今，活学活用。Kovnatska（2014）研究表明，世界500强企业中，就有70%以上的成员企业用师徒制来吸引、培养和留住优秀人才，同时他们认为，这是最有效的提高生产效率的方式之一。在今天的西方社会，IBM的全球导师计划是广泛受到尊重、借鉴和模仿的先进的人才培养体制。IBM很多高层管理者在这个问题上持同样的态度，他们几乎无一例外地认为这个全球导师计划是IBM在非生产领域的最为耀眼的作品之一，是所有培训项目中对保障业务进步最为重要的一项，这个计划不仅有利于员工个人的职业发展，而且有利于员工更好地进行知识转移和获取（王振源等，2011）。IBM的方法当然不是特例，在西门子、惠普、微软等知名企业中，我们也发现了以不同形式存在的“师徒制”模式。中国企业对于现代化的“师徒制”的探索和应用晚于西方，以华为、联想等知名企业为代表。这些企业的“师徒制”探索，虽然与西方相比远不成熟，但仍是“师徒制”与中国本土文化结合的典范。

从马斯洛的需求理论及社会交换理论角度看，“师徒制”的培养模式，无论对于“师——徒”关系中的师傅、徒弟，还是他们所在企业本身，都是一种很稳定的互惠关系。很多研究也发现“师徒制”对于组织、师傅和徒弟都有诸多裨益（Allen et al.，2004；Allen & O’Brien，2006；Kram，1985）。师徒关系能够从职业指导和心理指导两种途径影响徒弟的工作产出（Johnson，2015），一方面，对于徒弟来说是直接受益者，在师傅的指导下，能够迅速地掌握岗位所需要的知识与技能，尤其是企业中隐性知识的传播与获取，从而迅速提升徒弟的综合素质，同时也能较快地融入组织中，增强员工的组织承诺感和归属感。很多研究发现“师徒制”有助于提高徒弟的工作绩效和工作满意度（Eby et al，2008），获得更高的报酬和晋升机会（Wilson & Elman，1990；Kammeyer-Mueller & Judge，2008），提高组织承诺，降低离职率（Payne & Huffman，2005）等。另一方面，对于师傅来说，也可以为自身带来裨益，所谓“教学相长”也是这个道理。通过对徒弟的指导，在教授的过程中获得灵感，发现一些新的知识和技能，提升自身能力，与此同时，也有助于领导力的培养，满足自我实现的需要。从管理的角度，对“师徒制”的分析和评判其实首要的方面是对于企业的利益。我们发现，“师徒制”对于企业来说，首先有利于企业隐性知识的传播与共享，是企业内部共享、转移隐性知识的最佳途径之一（孙玺等，2013）。其次，“师徒制”有利于组织文化的传播，创建学习型组织，培养企业需要的后备人才。有研究证实，师徒制有利于降低员工离职率（Washington，2010），提高生产率，形成劳动力弹性（Aora & Rangnekar，2014）。

我国国有企业在人才培养方面有着自身独有的特点，注重内部培养，这是师徒制在国企内部生长的温床。我们对某大型国有房地产开发公司进行了研究（以下简称“A公司”），该公司是某知名国企集团的下属单位，从事房地产开发业务已有20 多年的历史，业务覆盖商业地产开发、住宅地产开发、酒店及旅游地产开发、区域综合开发等多个领域的多种业态，逐步完成了全国性的战略布局，致力于构建业态丰富、产品类型完善、资产结构均衡的宏伟地产版图。A公司于2011年7月挂牌成立，是整合集团公司房地产开发业务的专业平台。始终坚持以“奉献高品质的绿色生活空间和服务，引领时尚潮流的生活方式，成为中国最具持续发展能力的品牌地产引领者”为企业使命，全心全意使客户、股东、员工价值最大化。从企业的生命周期角度来看，A公司正处于快速扩张期，对专业人才的需求数量比较大，同时提倡专业人才在全国范围内的无障碍流动。

本文以A公司为案例进行分析，详细介绍师徒制培养模式的构建，重点阐述在培养过程中跟踪反馈机制以及评估机制的建立，为“师徒制”在我国企业中的应用提供一些借鉴。

一、A公司人才培养战略

企业的人才培养战略是企业发展的核心战略，要符合并服务于企业的整体战略。A公司正处于高速发展期，公司战略是布局全国，快速复制其已经具有较强知名度、美誉度和成功案例背书的某商业品牌。未来5年，企业的愿景是由现有的8个商业项目，扩张至20-30个，同时把轻资产管理输出作为低成本扩张新模式。这就要求A公司储备大量专业的地产开发、运营人才，对全国的人才进行通盘考虑，系统思考，做好人才储备工作。

A公司全国范围拥有员工总数为10，630人，30岁以下人员占比35%，本科学历以上人员占比67%。公司提倡校园招聘，内部培养。结合公司人员现状，人才培养方面存在以下两个问题亟待解决：

（一）总部青年员工数量大，且缺乏一线管理经验

截至目前，A公司总部工作经验不满三年员工总人数72人，占A公司总部员工总数的近27%，平均年龄为26岁，其中，校园招聘68人，且硕士占绝大多数（87%）。这些员工学历高、素质高、培养潜力大，且具备一定规模，这个群体的培养需求十分迫切。

1. 青年新员工对基层业务缺乏了解，尤其是开发管理线与运营管理线的新员工

青年员工由于入职时间短，且多数直接在总部管理岗位任职，不了解公司主营业务开展情况，对所在岗位、所从事专业在执行层面的学习不够，导致实际工作中无法在总部层面给予基层有效的工作指导。

2. 青年新员工个人职业发展需要基层管理经验

青年员工缺少业务一线经历，可能会导致个人发展经历存在阶段性空白，存在后期“补课”、 职业发展路径出现“迂回”等现象的可能，进而影响个人职业发展进程。

3. 青年新员工轮岗培养机制不健全

A公司总部轮岗锻炼工作总体呈“单兵作战”现象，都由总部各部门独立组织，人力资源部门没有参与其中，没有统一流程和要求。制度化、体系化程度不够，培养机制不健全，而且对轮岗锻炼的支持保障措施不足。

（二）新项目拓展速度快，各项目公司人才发展不均衡，后备人才不足

A公司近五年的发展目标是在全国拓展20-30个商业品牌项目，从这个目标看，现有储备的人才数量是远远不够的，同时，全国各项目公司之间人才流动困难，尤其是北京、上海、广州等一线城市的人才，不愿意流动到其他城市工作，具体表现如下：

1. 后发项目专业人才短缺

烟台、成都、沈阳等后进入的二、三线城市，各项目现阶段迫切需要开发管理、商业管理等专业人才，属地招聘较困难，人才缺口较大。

2. 后备人才不足

成熟项目现有储备人才数量有限，满足不了项目快速拓展的需要，同时成熟项目是新项目和后发项目储备和培养关键岗位后备人才的基地，需要建立潜力员工加速培养计划，解决未来人才短缺问题。

图1 “1+2+4+3”模式图

3. 项目间人才流动困难

一线成熟项目与二三线后发项目之间，总部与后发项目之间商业人才流动存在壁垒。由于涉及外派、地域差异、劳动关系管理等问题，一线城市成熟项目商业人才不愿意外派到二三线城市工作，内部人才流动困难。急需建立成熟项目与后发项目在人才培养方面的交流机制，实现人才一体化配置。

有调查显示，多数企业校园招聘学生数量大幅减少，主要是因为企业认为校园招聘的新员工缺少工作经验，培养成本较高，所以招聘计划中缩减校园招聘数量。与之相反，A公司注重对人才的培养，认为新学生的可塑性强，组织认同感强，忠诚度高，且在公司内部有较强的“传、帮、带”文化的认同感。综上所述，为了加强商业人才内部交流，打通现有各项目、总部商业人才交流渠道，A公司依托“师徒制”培养模式，将成熟项目沉淀成为商业人才孵化的摇篮，为新项目拓展做好人才储备。

二、A公司“师徒制”培养模式实践

随着项目在全国范围内的快速拓展，A公司急需要将已经成熟的房地产开发和商业运营经验、知识和技能扩散到新项目，将成熟的商业管理模式在全国范围内复制。A公司在人才培养与人才发展方面一直坚持内部培养为主，社会招聘为辅的原则，逐步摸索出一套系统的“师徒制”的人才培养模式，即“育马计划”。为了通过“育马计划”培养出一批优秀的专业后备人才，相应建立了一系列过程跟踪、反馈和培训效果评估机制，被称为“1+2+4+3”模式。

（一）“1”即一个基础：强化组织保障，防止流于形式

为了保障“育马计划”的顺利落地，由A公司总部人力资源部牵头，成立了专门的工作推进小组。A公司总经理担任组长，人力资源部总监担任副组长，同时总部人力资源部负责整个“育马计划”方案的制定与执行。A公司下属各项目公司总经理和项目人力资源部总监也参与其中，协助推进“育马计划”的落地。

“育马计划”工作推进小组是强有力的组织保障，一方面明确了各级人力资源部、师傅和徒弟的调出及调入部门的管理权限，考评权限；另一方面，加大了各级部门、各级员工对于“育马计划”的重视程度。尤其是高层领导的重视、支持和参与，是“育马计划”长期存续的基础，也是防止“育马计划”流于形式的关键。

图2 成熟项目与后发项目配对图

（二）“2”即两种基本模式：“人才培养”与“人才输出”双管齐下

为了消除各项目公司间的人才壁垒，让专业人才在内部流动起来，A公司首先在各项目间进行配对，建立帮扶关系，“育马计划”根据目标人员的不同类型，分为“人才培养”和“人才输出”两种基本模式。

1. 人才培养，为徒弟寻找导师

总部入职3年以内的员工，可以在导师库中自行选择导师，前往导师所在公司锻炼。原则上支持保障线的员工只能选择去项目的相应部门去学习；总部商业管理部员工可以选择到项目公司的招商、运营、数据创新、推广等部门培养；后发项目开发管理及商业运营管理的高潜力后备人才，可以申请到成熟项目进行培养，通过“干中学、学中干”的方式，迅速培养一批优秀人才。

2. 人才输出，将导师派到后发项目指导徒弟

鉴于某些后发项目，受到成立时间、地域等因素的影响，专业人才严重缺乏，可以从成熟项目选拔导师到后发项目相应部门工作一定期限，支持项目业务开展并为项目培养团队。

项目配对坚持两个原则：一是以项目作为配对主体，成熟项目与后发项目结成对子，理论上，同一派出项目的人员赴同一派入项目进行培养。二是就近配对，尽可能促成临近项目公司配对，一方面有利于充分利用相同地域招商经验的可复制性，另一方面也方便人员往来，节约交通成本。同时还要综合考虑各派入项目的人员容纳能力及相关领导分管关系，降低沟通协调成本，尤其要避免在培养过程中影响派入项目工作的有序开展。

具体到师徒个体层面，师徒之间的相互选择。首先要岗位匹配，原则上，总部商业运营线的资浅员工（入职3年以内，校招新生），要选择到项目公司商业运营部门轮岗培养。例如总部商业管理部员工，可以去项目公司招商部、运营部锻炼；总部工程部员工到项目工程部培养；后发项目招商部的员工到成熟项目招商部培养。其次，要考虑徒弟的需求和师傅的意愿。原则上尊重师傅与徒弟的自主选择，充分尊重师傅是否选择收徒弟的意愿，徒弟可以通过邮件的方式，选择导师，自由组合的方式可以减少磨合期。在组织指派的情况下，会考虑师傅与徒弟的资格、背景、性格等因素，尽可能相互匹配。

（三）“4”即四个环节：从人员甄选到人才回流，形成闭环

A公司“育马计划”理论上一年一期，有着清晰的流程与制度规范，包括四个环节：人员甄选、育马实施、培养跟踪、人才回流。重点介绍一下人员甄选和培养跟踪环节。

1. 建立分类管理的导师数据库

A公司根据自身行业特点及企业发展要求，从房地产开发管理、商业运营管理和支持保障管理三个维度将导师资源分为三类：

（1）开发管理类导师，注重专业

房地产前期开发阶段，包括项目发展、工程管理、预算合约管理、规划设计等方面，要求导师具备较强的专业能力，经历过20万平米以上的开发项目，具有相关领域的职业资格证书，例如高级工程师、一级建筑师等职称。开发管理类导师团队多是由总工、相关部门总监及各领域专家组成。

（2）商业运营管理类导师，注重经验

持有型商业地产运营管理包括招商、运营、推广、研策、物业管理、大数据创新等内容，要求导师具有丰富的一线管理经验，在大型商业项目至少工作5年以上，同时要求导师以案例教学为主，结合情景模拟等培训方式。运营管理类导师不注重职级，经验丰富的楼管也是珍贵的导师资源。

（3）支持保障管理类导师，注重能力

支持保障管理类主要包括人力、财务、审计、战略、安全管理等方面，一般根据实际需要安排导师，多为相关部门总监，直接辅导新入职人员，或者是总部职能部门新员工轮岗至项目相应职能部门锻炼。

A公司人力资源部会从E-hr系统中，甄选出符合要求的人员作为导师资源，建立导师数据库。导师数据库中，记录了导师的基本信息，包括导师所在部门、职级、成为导师的时间、导师擅长的领域、培养过的徒弟以及导师的等级以及历年的培养效果评价结果等信息，为师徒之间的配对提供参考。

表1 “育马计划”跟踪与绩效考评体系

2. 强化跟踪反馈机制

A公司的“育马计划”，为每名待培养的徒弟配备导师，导师给每个徒弟有针对性地制定培养计划。在培养过程中，为了保障培养计划的顺利推进，同时保证培养效果，建立并深化了过程跟踪机制。

（1）明确培养内容及形式

师徒关系确定后，首先由导师与徒弟共同定制个性化培养计划，赋予徒弟以挑战性目标，并将培养计划作为考核指标写入师徒两人当年的业绩合同中。培养计划包括培养周期、培养内容、培养方式、具体工作职责、考核方式等内容。A公司每期育马计划，都会组织一次拜师仪式，邀请公司高层领导参加，明确师徒关系，签署培养计划书。

（2）建立过程跟踪机制

每季度定期开展师徒面谈，徒弟要对自己最近工作完成情况进行回顾和总结，填写《培养跟踪面谈表》，在培养过程中，如果有偏差，师徒之间沟通后，及时修正。季度跟踪工作，由派入项目人力资源部牵头组织实施，并将培养工作开展情况汇报至总部人力资源部。终期综合评定，由总部人力资源部牵头组织实施，对于导师与徒弟进行培养效果评价。

（3）建立动态调整机制

季度跟踪和终期评价中，对于评价结果不合格的徒弟及时进行过程淘汰；对于不合格的导师，可以临时更换，或将其从导师库中除名。

（四）“3”即三轮驱动：基于培养结果的考核评价机制

A公司建立了基于平衡计分卡的绩效考核体系，并且结合公司实际情况，对平衡计分卡进行了改进，财务维度权重占比100%，“运营维度、客户维度和学习与成长维度”统称“系统均好指标”，作为增减分项。“育马计划”培养结果作为师傅和徒弟业绩合同中的一项重点考核指标，写入年度业绩合同书。

1. 360测评、业绩面谈与业绩评价三轮驱动考评体系

A公司采用360测评、业绩面谈、业绩评价相结合的方式，对于师傅和徒弟培养效果进行跟踪与考评。

培养成果等相关内容，一方面明确导师职责、培养任务和考核标准，另一方面，也明确徒弟的培养内容，培养目的和培养效果。通过定期业绩面谈、360评价和业绩评价等方式，推动导师进行专业上的“传、帮、带”，培养高素质人才，搭建团队梯队，助力后发项目业绩提升。

2. 育马计划培养结果影响个人职业生涯

A公司并未实行全员师徒制，只是针对总部资浅员工及各项目开发、运营管理线需要专业提升的部分人员实施的“育马计划”。实施“育马计划”的范围比较小，有利于对培养效果进行过程跟踪和评价，同时锁定导师和徒弟中的关键后备人才，明确其职业发展路径。

对于导师来说，考评结果优秀的导师，不仅会被评选为年度“伯乐”，而且有机会优先进入A公司中高层人才培养计划，同时在职级回顾体系中，可以适当放宽关键岗位职数限制，允许破格提拔，有更多晋升机会。

美国迈阿密大学管理学教授特里·斯坎杜拉（Scandura，1992）通过对244名管理者进行研究发现，接受职业指导与管理者的晋升机会正相关，同时，职业指导与学徒职业成功的多个方面都正相关，包括晋升、薪酬提升等方面。因此，对于徒弟来说，通过师傅的指导，专业技能提升得更快，晋升速度也要比其他员工快。

（五）完善清晰的保障机制

“育马计划”的顺利实施，与完善的保障机制密不可分。A公司在实施“育马计划”的同时，推行了一系列保障措施，消除了导师与徒弟的后顾之忧。

1. 人员补充机制，保障人才回流

因“育马计划”造成人员短缺的，A公司总部可采取短期借调项目专业人才、对口交流或招聘实习生等方式进行临时补充。这样一方面可以解决，因徒弟调到其他项目锻炼，造成的人手不足问题，另一方面，保证徒弟轮岗锻炼结束后，仍然有职位保留，保障培养后能够顺利回流。对于派到后发项目的导师来说，也是如此，派出单位要为导师保留职务，保障导师回来后，原有职务不变或者有晋升。当然，如果在派出期间，导师和徒弟本人愿意留在派入单位工作的，可以优先解决职务问题，晋升的机会更大。

2. 编制及劳动关系保留，解除后顾之忧

“育马计划”中的导师与徒弟在派出期间坚持编制与劳动关系保留在派出单位的原则，仍然享受派出单位各类人力资源政策，有关事项（职级、薪酬调整等）视同在岗人员处理。同时，派出单位可参照外派人员外派津贴标准，在房租补贴、探亲路费报销等科目上对育马计划人员适当酌情给予补助。育马计划人员要遵守接收单位的各项日常管理制度，服从接收单位管理。

三、经验与启示

我国多数企业在“师徒制”培养模式的探索过程中，都未建立系统的跟踪、反馈、评估机制。这使得师徒制在企业中没有发挥任何作用，相反，导师会觉得自己的工作职责加重了，但是没有相应的激励措施，不愿意教徒弟。徒弟在学习期间，没有对培养效果进行评估，也不会很重视。这样，“师徒制”很容易在执行过程中就变成一张皮。A公司的“育马计划”，也是“师徒制”的培养模式，各级人力资源部门承担不同的跟踪、评估职责，让“师徒制”在企业中顺利推行，并且获得了较好的效果。笔者认为有以下几点成功经验值得借鉴：

（一）搭建学习型的企业文化

在中国企业里，很多没有实行“师徒制”，还有一些即使推行了“师徒制”，师徒关系也多形同摆设，流于形式，究其根本就是缺乏“师徒制”生根发芽的土壤，即学习型的企业文化氛围。企业在推行“师徒制”培养模式的同时，要把鼓励知识共享、创新、共同进步的企业文化根植于每位员工。员工的企业组织承诺和忠诚度高，人才流失率低，这是“师徒制”培养模式存活的根本。鉴于“师徒制”培养模式需要企业付出较高的人力、财力、时间等成本，在人才流动率高的企业，培养好的后备人才，最终会流失，在这样的企业氛围中，就不适合推行“师徒制”的培养模式。

（二） “师徒制”培养模式制度化

我国很多企业无论是“师徒制”培养模式，还是管理培训生计划，都存在有方案，无效果的推行难问题。多数原因是公司高层变动，或者人力资源负责人变动，导致计划中途搁置，人员不能回流，甚至得不到有效安置，造成人才流失严重。“师徒制”培养模式应该从人员甄选，拜师仪式，季度跟踪、期终评价到谢师汇报，再到人才回流机制，都建立明确的流程与标准，整个过程是制度化的，同时保证计划的完整性和传承性。通过组织保障，建立正式的师徒关系，“师徒制”的持续推行奠定基础。

（三）注重对“师傅”的评估与激励

师徒关系中，师傅是决定因素。俗语有云“教会徒弟，饿死师傅”，这也是资深的师傅最忌惮的事情。首先要让师傅放下心里负担，实际上是教学相长的过程。在培养制度设计上，要对师傅“有奖有罚，奖罚分明”。例如规定如果没有培养出合适的接班人，部门领导不能晋升的原则，这就增强了部门领导悉心培养下属的动力，尤其是有师徒关系的下属。其次，好的领导，首先是好的导师。培养下属也是领导力的体现。培养下属作为师傅重要的绩效考核指标一方面是对师傅的约束，另一方面也是对师傅的激励。注重对师傅的激励，师傅愿意将知识与技能毫无保留地传授给徒弟，愿意与徒弟共享知识，这是“师徒制”成功的关键。

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■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Constructing of Mentorship——A Case Study on a Real Estate Company

Li Li and Fu Feiqiang
（School of Labor and Human Resources Management， Renmin University of China；School of Economics and Management， Beijing University of Chemical Technology）

People had begun to teach skills by "mentoring" for thousands of years in China. With the changes of the times， the new training methods emerge one after another incessantly， but the traditional mentorship is not out of date. For many companies， it’s still an effective personnel training model. A large state-owned real estate company is analyzed as a case in this paper. The paper introduces and analyses the construction of mentoring program including process of tracking mechanism and evaluation mechanism. The company implements mentoring program in order to solve the human resource management problems， such as employee retention，employee turnover and the flow of talents within the company. It’s aiming to give an implication for the other Chinese enterprises by sharing the experience and practice of“mentoring program”of the state-owned real estate company.

Mentorship； Personnel Training Model； Tracking Mechanism； Evaluation Mechanism

李丽（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院，博士。邮箱：lilylemmon@163. com。

傅飞强，北京化工大学经济管理学院，讲师、管理学博士。