企业构建人力资源共享服务中心的关键要素——COST模型

● 刁婧文 张正堂

企业构建人力资源共享服务中心的关键要素
——COST模型

● 刁婧文 张正堂

自人力资源管理三支柱理论引入国内以来，一些大型企业纷纷开始探索对人力资源管理组织结构进行转型，并构建人力资源共享服务中心（HRSSC）。构建HRSSC的过程虽然因企业而异，但存在一些共同的关键要素。该文根据国内外学者关于构建HRSSC的研究和众多咨询公司的实践经验，提出一个COST模型——总结了构建HRSSC的四个方面关键要素：技术基础（T）、共享内容设计（C）、组织设计（O）、人员配置（S），以及这些要素之间的内在联系：共享内容设计、组织设计、人员配置要以共享中心技术基础为前提；组织设计依据共享内容的设计结果；共享内容设计和组织设计又将指导共享中心人员配置的决策。从而为企业构建人力资源共享服务中心提供系统性指导，提高共享服务中心的有效性。

人力资源共享服务中心 技术基础 共享内容设计 组织设计 人员配置

一、引言

人力资源管理三支柱理论引入中国后，一些大型的企业结合着自身的需要，开始探索对人力资源管理组织结构进行转型，构建人力资源共享服务中心（HRSSC）和人力资源业务伙伴（HRBP）的组织体系。已经有大量实证研究和案例表明人力资源共享服务中心具有效降低成本、提高服务质量、流程简化、知识转移、共享最佳实践等优势。但是，构建HRSSC不可避免的会带来如裁员、重组工作、变更工作场所等变化，它们可能会造成员工（短暂的）职责归属的困惑并带来对直线经理和员工新的技能需求，从而引发服务质量低于预期、客户满意度降低等问题。这些将会对员工感知的人力资源职能角色和人力资源战略角色可信度产生负面影响（Cooke，2006）。这些潜在的问题增加了构建HRSSC的难度，使很多企业望而止步。

构建HRSSC是一个复杂的过程，不同的企业具有不同的起点（战略、业务、所处环境等），通向HRSSC的路径也因企业而异。但这些路径的本质都是对传统人力资源组织的变革，它们之间必然存在相似的环节，比如新组织的设计、基于新组织的要求进行的人员配置等。无论什么企业要想成功构建HRSSC，都需要把握好一些共同的关键要素。Farndale等（2009）调查了15家运行HRSSC的荷兰公司发现：35%的公司认为难以衡量共享中心的绩效，即HRSSC的治理存在问题，15%的公司认为共享中心的人员配置存在问题。Aon Hewitt（2009）发现流程标准化是共享中心运行的前提，30%的受访公司称未来的两年内全球流程重新设计是一项关键优先级。Meijerink（2013）认为通过培训等方式提高共享中心员工和内部客户的人力资本将有助于提高内部客户对共享服务中心的满意度。

本文根据国内外学者关于构建HRSSC的研究和众多咨询公司的实践经验，提出了构建HRSSC的COST模型，即四个方面关键要素：技术基础（Technical basis）、共享内容设计（Shared content design）、组织设计（Organization design）、人员配置（Staff allocation）（如图1）。每个方面的关键要素都很重要，并会相互影响，因此缺一不可。

图1　构建HRSSC的四个关键要素——COST模型

二、明确构建HRSSC的技术基础

在正式着手构建HRSSC之前，企业必须进行必要的准备，确保具备构建共享中心所需的两个技术基础：一个是统一流程所需的人力资源技术基础，即建立“一个公司”背景下的共享服务愿景；另一个则是IT技术的支持。

1. 建立“一个公司”背景下的共享服务愿景

共享服务愿景就是告诉员工HRSSC将要做什么，不做什么。它将告知全体员工人力资源共享中心是一个什么样的组织——包括共享中心将以何种形式提供哪些服务，目的或作用是什么（如创立一种统一的、高品质的服务交付途径，发挥规模效益等）。大多数企业构建共享服务中心是为了实现规模效应，从这个角度来看人力资源共享服务中心适用于大型企业尤其是跨国公司，大型企业员工规模庞大、工作地方分布广泛，通常在每个业务单元设立人力资源组织，工作流程不统一且运营成本高，因此HRSSC只有实现规模效应降低人力资源运营成本才有构建的必要。

共享服务愿景还要向员工解释企业为何要构建HRSSC即构建共享服务中心的背景——响应“一个公司”战略。在越来越多对多元化母公司价值增加的质疑声中，企业为了保持竞争力，转而开始寻求协调与统一（Nilsson & Rapp，2005；，2011），“一个公司”（one company）战略应运而生。在“一个公司”战略下，那些集团化公司、跨国公司在公司战略与具体经营战略间建立起清晰的联系，制定一致的战略和统一的控制方式，从而实现品牌体验、合规性、供应链协作、跨国界创新和销售渠道的整合等优势（Accenture， 2010），最终成为真正意义上的同一家公司。它在很大程度上改变了公司原有的管理控制模式，也推动了管理信息技术的发展。HRSSC正是“一个公司”要求下的产物，其实质是企业对人力资源管理职能的整合优化，及对人力资源管理成本和服务质量的统一控制。而HRSSC的集中化属性也决定了其只能在“一个公司”的战略背景下存在。例如，为了响应“one siemens”，西门子公司将其人力资源部重组为全球战略组织、人力资源业务伙伴、全球服务共享组织三个部分。

“一个公司”战略背景下的共享服务愿景向员工展示未来变革的方向，以消除他们对变革的疑问。共享服务愿景的建立还有助于转变基础员工的思维，获得他们的信任，从而保证后期工作顺利开展。

2. IT技术的支持

信息技术的发展改变了人力资源管理的工作方式，档案管理、薪酬计算等事务性人力资源工作如今通过人力资源信息系统就能完成。HRSSC的一个主要任务是为全公司人力资源政策的制定提供数据和信息以及通过电话中心或内部网络与直线经理和员工互动（Reilly & Williams，2000）。在进行这些大量的、标准化的或者可以复制的工作时（比如培训、人员数据维护），就必须用到远程信息技术（Cooke，2006）。在共享中心模式之前，企业每个分公司或业务单元有独立的人力资源部门，每个部门各自拥有e-HR系统，它们之间开放的功能并不统一，无法实现共享。

图2　人力资源服务的2*3流程划分矩阵

因此在构建HRSSC前，企业就必须保证具备统一的IT技术，普遍的做法是购买现成的技术或升级企业现有技术。企业要在购买新IT系统还是升级现有的技术中做出权衡。首先，HR领导者先要确定实施HRSSC对IT方面大体的需求（而不是构建HRSSC所需的精准IT需求）。其次，评估现有技术工具的功能，找出哪些需求能由现有技术提供、哪些不能提供。最后，测算升级旧技术以满足技术需求的成本和购买新技术的成本，做出决策。

在系统正式使用前企业不仅要对工作人员进行培训，更要对内部客户培训，因为业务单元直线经理和员工不了解新人力资源信息系统功能、无法熟练操作新系统，往往是HRSSC价值大打折扣的一个重要原因——有学者将内部客户使用HRSSC时拥有的知识、技能定义为内部客户人力资源管理特定的人力资本，研究表明它与客户察觉到的服务价值呈正相关关系（Meijerink，2013），客户所掌握的新系统使用技巧正是这种人力资本一个重要部分。

三、共享内容设计

共享内容设计是决定将哪些人力资源流程重新设计后纳入HRSSC中及HRSSC如何运作的过程，它主要包括三个部分：人力资源管理服务的分类、流程的再设计、共享服务交付模型设计。共享内容设计的结果将为后期HRSSC的组织设计提供依据。

1. 人力资源管理服务分类

人力资源部门通常向企业内部客户即其他业务单元提供三类服务：事务性服务、专业性服务、战略性服务，其中事务性服务主要指那些大量的、例行的、规模敏感的服务（如工资计算、福利管理、档案管理等），而专业性的或战略性的服务则要根据具体业务部门的情况来设计（如绩效考核方案的设计）。HRSSC一方面为HRBP和HRCOE分担事务性工作，另一方面还要为另两类服务提供数据和信息支持。

因为牵涉到企业后期需要在何地、建立多少个共享服务中心即HRSSC体系的布局问题，企业对这三类服务的划分还要考虑的地域层级问题。不同的企业对这三类服务的划分都不相同，以事务性服务为例，企业通常将福利管理纳入HRSSC中，有的企业内部提供的福利是相同的，就可以集中纳入一个共享中心；而有些企业因为业务多元化等原因给各个业务单元提供的福利是不一样的，就需要企业对福利管理相关事务进一步分类。Deloltte（2011）提出了2*3流程分割矩阵法划分人力资源服务（如图2）。这个矩阵通过与业务的关系、增加价值的方法两个维度，把跨国公司的人力资源业务分为六个类别。根据矩阵我们可以看到那些可重复的事务性工作将被分到方框1、3、5内。

通过服务分类，可以分析当前人力资源部门内部资源与时间的分配情况，如事务性工作所占的比例、处理事务性工作花费的时间等，分类得出的结果（方框1、3、5内的服务）将为后期流程再设计和HRSSC组织设计提供指导。Mobil公司建立IT共享服务组织时，将成熟的事务性服务（有标准的服务定义和水平，高度自动化，规模敏感，可以远程配置的活动如数据中心、网络）集中在全球中心；那些具有区域性特点的（如应用程序服务，有独特的区域需求，存在特殊的地区劳动力问题）由区域中心提供；需要人员互动的服务（如客户支持）则在本地提供（Aon Hewitt，2009）。

2. 流程再设计

传统模式下人力资源工作通常按模块划分，比如人力资源部下设薪酬绩效组负责薪酬管理与绩效管理的全部事宜。而HRSSC模式下工作则要按照流程划分，比如一个完整的薪酬管理大致包括薪酬方案设计、方案生效、薪酬计算与发放几个环节，在这整个过程中薪酬方案设计的工作将由HRCOE完成，新方案的宣导、方案实施效果的反馈由HRBP执行，最后薪酬的计算等事务性工作由HRSSC完成。所以企业必须对原有的人力资源流程重新设计。

由传统人力资源管理模式向HRSSC模式转变的路径有三条：一是先将流程重新设计标准化再将流程集中至共享中心；二是先集中再重设计；三是流程设计、集中化同时进行。三种路径各有利弊，第一种路径适合愿意缓慢变革、风险厌恶型的组织，但需要承担高劳动力成本环境下额外的变革流程的费用；第二种路径的优点是速度快，但在培训新员工使用新系统前要先培训他们使用老系统；第三种路径虽然实施过程更加复杂，但由于流程的再造和组织结构调整很多时候是相互依存的，一些流程再造需要靠远程工作来实现（比如在绩效考评、职位变动处理、员工档案信息管理等方面应用工作流系统时）；可以将工作的中断程度降到最低等优点，更受青睐。

无论采用哪种途径，流程再设计都要遵循简化、标准化这两个原则，根据最佳实践对流程进行再造，去除每一个不必要的环节，并使人力资源事务性工作更标准化。飞利浦公司为了简化人力资源流程，删除了15个招聘流程中人力资源业务伙伴的“接触点”和八个直线经理的“接触点”，招聘流程得以大大简化。

根据前文提到的服务分类的结果，地方差异明显、国家或区域内相同、全球内相同的事务性工作进行流程再设计时关注的重点都不一样，在设计地方流程时要考虑地方业务单元需求的特殊性，设计国家级流程时要考虑不同国家的合法性。拜耳集团在进行这三类流程设计时，将以全球为核心的流程设定一致的基础，但在区域间有些微变动（招聘和培训）；而设计完全以国家为基础的流程时，国家之间则有明显的差别（工资）。

流程再设计的结果对构建HRSSC的很多方面都有影响，它将决定每个共享中心需要配备多少员工，每个员工的职责是什么、将怎样完成工作以运行对企业人力资源信息技术产生的新需求等等。因此流程再设计的最终结果是形成全面的文件，包括定义流程政策、程序的文件，用户指南，后期员工培训材料等。

3. 共享服务交付模型设计

共享服务交付模型决定了由共享中心提供的服务将怎样交付给内部客户即HRSSC的运营模式。随着共享服务模式的日渐成熟，大型跨国公司越来越专注于构建以客户为中心的共享服务交付模型，常用的提高客户体验的内部结构策略有：提供自主服务的用户友好型的员工/直线经理门户网站；为员工、直线经理解决问题，而配备专业人员的呼叫中心等。

目前最受青睐的共享服务交付模型是分层服务模型，该模型起源于Reilly&Williams（2000）提出人力资源员工的三层次工作角色：人力资源前台办公人员和呼叫代理（第一层）；人力资源顾问（第二层）；和人力资源专家（第三层）。第一层共享中心员工直接与客户接触，第二层顾问负责提供关于特定职能规则更详细的帮助，第三层专家则要解释更复杂的政策问题。许多咨询公司随后帮助企业建立了分层共享服务交付模型，以SAP（2008）提出的分层共享服务交付模型（图3）为例：0层——员工/直线经理自助服务系统；1层——员工互动中心，员工互动中心配备有人力资源知识较全面的专业人员，以单点对接的方式，简化人力资源服务交付，专注提升服务水平和质量；2层——事务后台和专家中心；3层——人力资源业务伙伴。在该模型中至少80%的HRSSC工作可以通过自助服务或员工互动中心完成（已有研究表明最大限度使用自助服务能够提高效率、降低成本方面取得更大的成功），自助服务和员工互动中心不能处理的问题被转移到事务后台处理，专家中心则负责政策规划及战略性活动如薪酬福利规划等。

图3　 分层共享服务交付模型

HR经理可以根据企业的实际情况设计共享服务交付模型。这个过程需要注意的是内部客户的自助服务要靠人力资源门户网站来实现，这对IT技术的要求非常高，所以此时企业应再次审视新信息技术平台，对其进行功能上的扩充或改造直至满足交付模型的要求。

分层模型不仅决定了未来共享中心员工的工作方式（中心分为哪几层，每层员工怎样开展工作），还对各层员工的能力提出了要求，因此分层模型设计的结果将对HRSSC岗位说明书的形成有重要指导作用。

四、HRSSC组织设计

HRSSC组织设计主要包括HRSSC体系的设计、每个HRSSC的内部结构设计以及HRSSC的治理结构设计。它会给人力资源组织地理位置布局、人力资源员工工作方式带来巨大的变化。

1. HRSSC体系设计

集团化企业或全球企业要建立多个共享中心才能满足客户的需求，因此项目团队必须要对这些HRSSC之间进行合理的布局和选址。

根据人力资源管理服务分类的结果，企业可以选择建立一个全球共享服务中心与几个区域共享服务中心的组合，也可以建立几个相互独立的国家或区域共享服务中心。前种体系随着组合中区域HRSSC的数量越少，标准化程度和规模效应则越高，而后种体系，随着区域或国家中心的数量增加，执行的效率越高、灵活性越高，但成本也会相应增加。以拜耳集团为例，拜耳集团在规划HRSSC体系时，在德国设立了拜耳全球服务共享中心负责执行六项全球流程（因为集团总部在德国），同时设立了区域或国家中心负责其他因地区而异的流程实施；

选择建立区域HRSSC还是国家特定的HRSSC即中心的选址问题要考虑企业的内外部因素。内部因素如服务分类的结果、内部客户群数量规模和位置等，员工数量较多的国家可以建立国家共享服务中心，而那些员工数量相对较少的国家之间可以建立区域共享中心；外部因素如社会-经济因素、税收和补贴因素、基础设施因素、生活环境因素、运营成本因素、办公空间因素、劳动力要素等。具体见表1。

2. HRSSC的内部结构

HRSSC内部结构应该能保障流程有效性并能提高流程运行效率。常用的HRSSC内部结构有三种：（1）流程结构，这是目前采用最多的一种结构，即在每个HRSSC内部根据流程划分模块，比如将一个HRSSC内部分为流程A组、流程B组等，按流程进行管理。这种结构最大的优点是流程标准化程度高，工作效率高。（2）业务单元结构，是指共享中心内部按照业务单元的不同来划分模块，不同的业务单元在人力资源需求上往往会有差异，因此这种结构能更精准的聚焦于内部客户的需求，但同时流程标准化程度和工作效率也会有所降低。（3）区域结构，类似于业务单元结构，是通过划分区域来划分共享中心内部结构。选择这种结构的原因是：不同的区域存在法律、环境等因素的限制，需要特定区域相关的知识。同样，它的标准化程度和工作效率也会低于流程结构。

根据HRSSC体系的设计，一个共享服务中心需要向某一区域内的所有内部客户提供服务，因此选择哪种内部结构取决于该HRSSC服务区域的内部需求，比如该区域内业务单元需求差异性较大则可选择业务单元结构。同时，项目团队要考虑如何将前面设计的分层交付模型嵌入到选定的内部结构中，比如在分层交付模型每一层中按流程、业务单元或区域进一步分类，这样将会保证向客户提供服务时更具针对性，从而提高HRSSC的工作效率。

至此，项目团队要根据内部结构设计和共享内容设计形成清晰的内部结构图和HRSSC岗位说明书，用以指导HRSSC的人员配置。

3. HRSSC的治理结构

HRSSC治理组织一方面要监控共享中心的绩效，另一方面要确保共享中心生态系统（包括向HRSSC提供服务的组织和HRSSC的客户）的运行方向始终与“一个公司”战略保持一致。治理组织的决策应以一系列计划、绩效报告、控制系统作为支撑。

Deloltte（2011）针对已经建立共享服务中心（不仅仅是人力资源共享服务中心）的公司进行的统计显示（图4），大部分公司将绩效指标、服务水平协议、客户满意度调查视为共享服务中心治理结构的核心组成部分。

企业构建HRSSC绩效指标常用的方法是平衡记分卡，通过财务、客户、内部流程、学习创新四个维度来衡量共享中心的运营和管理水平。根据企业实践和现有文献，财务维度的指标一般有：总成本、单位服务成本、人员成本及单位人员成本；客户维度包括：客户满意度、客户沟通、SLA达成程度、客户投诉率；内部流程维度包括：单位人员服务对象数量、出错率、服务响应时间、业务连续性管理；学习与成长维度包括：创新点数量、员工培训实施比例、员工培训效果、内部知识分享次数。

由于绩效指标与客户满意度调查这两种方法在其他人力资源管理工作中经常使用，可以借鉴的文献和资料比较多，本文就不再详细介绍，下面将详细说明服务水平协议这一治理工具。在HRSSC正式运行前，业务单元和HRSSC需要提前达成服务水平协议（service-level agreements，SLAs），它规定了需要交付的服务、具体的要求和参数、覆盖的业务单元、总成本、费用如何支付、服务交付的时间框架、外部供应商的管理等内容，还包含一系列关键绩效指标以提供机制就成本、质量、时间等方面量化绩效，通常企业可以通过将外部标杆和内部历史绩效结合是来避免目标绩效脱离实际。商定SLAs的过程是HRSSC不断获取客户需求的一条途径，它帮助客户和HRSSC共同确定和理解期望，从而避免协议内容脱离实际，还能帮助HRSSC聚焦于对客户重要的活动，从而加强两者的联系。服务水平协议不是一次性文件，它应该被用于定期的内部客户会议和KPI跟踪来衡量实际服务水平与协议的差距，因此要根据客户需求的变化持续改进协议内容。此外，协议的内容不应过于正式，过于严格具体的要求可能会成为共享服务中心成功的阻碍。

表1　影响HRSSC选址的外部因素

除了三种核心治理结构，从上图中我们还可以看到各种管理委员会也是共享服务组织常采用的治理结构之一。管理委员会是独立于HRSSC的一个组织，通常由企业高管组成负责监管HRSSC，HRSSC经理负责向管理委员会的成员报告共享中心的运营情况。企业所建立管理委员会往往是一个单向、自上而下的共享服务治理组织，这会带来一些负面影响——HRSSC的绩效问题超出了共享中心自身的控制，比如治理组织制定的HR员工审核和录用政策可能会导致中心人手的持续不足，因此使用这类结构时要注意建立相应的问责机制。

图4　 共享服务中心常用的治理机构

五、HRSSC的人员配置

合理的人员配置是HRSSC运行的重要保障。这个环节一方面要考虑负责构建HRSSC的项目团队，另一方面要考虑HRSSC正式运行所需的人员配置，包括不同类型员工的来源与管理和员工上岗前的培训。

1. HRSSC项目团队的确定

HRSSC项目团队是本项变革的具体推动者和实施者，是变革成功的关键因素之一。通常项目团队的成员应该包括企业高层管理者、各个业务单元管理者、HRSSC经理候选人以及人力资源专家。

高层管理者对企业整体的运作有更全面的了解，他们将指导构建过程中的关键决策，一方面与企业内部正在进行的其他变革相协调，另一方面保证变革的方向与“一个公司”战略一致。将各个业务单元的管理者纳入项目团队中，有助于更好地理解每个业务单元人力资源相关的需求，提高HRSSC设计的有效性。

HRSSC经理候选人必须提前选定，并确保其参与构建HRSSC的过程。这样既能够激发经理人的变革积极性，更有助于HRSSC经理对共享组织有更全面、更深刻的认识，从而在日后开展共享服务中心工作时能够准确的把握大体方向。HRSSC经理作为项目团队最核心的人员将带领团队共同设计、搭建共享中心，协调业务单元需求。在这个过程中，人力资源专家们将运用专业的知识和丰富的经验为HRSSC经理提供如流程设计、服务交付模型设计等专业设计方面的建议。共享中心正式运行后，HRSSC经理主要负责中心的日常运营、把控中心战略方向，对中心的整体服务水平和质量负责，与业务单元直接对接。一个优秀的HRSSC经理应该具备以下特质：企业家精神；了解如何管理愿景和目标；能够应付不断变化的环境；优秀的人际交往能力——良好的判断力和强有力的领导能力；管理冲突的能力。

2. 两类人员的配置

根据前文提到的共享服务交付模型，HRSSC内部员工主要分两大类岗位：一类是前台提供基础事务性服务的普通员工，另一类则是负责特殊案例处理的后台人力资源咨询师。在配置这两类员工时要注意他们在来源及管理上的差别。

第一类员工与内部客户通过人力资源信息技术平台、电话、甚至面对面接触，他们应对的客户需求大多比较基础但涉及人力资源管理的各个模块而且数量非常庞大，这决定了他们日常工作以机械的流程化工作为主，而工作强度比较大。这类员工只需要具备基本的沟通技能、计算机操作技能和基础的人力资源专业知识就能完成工作，因此在配置这类员工时选择企业内部现有的低层HR工作人员，或从外部招聘初级人力资源工作者即可。

然而，前台员工重复枯燥的工作性质不可避免的将导致员工满意的下降，进而导致这类员工的高流失率，为了缓解日后出现的这个问题，企业通常可以采取下列几种方法：（1）在招聘阶段进行有效筛选，除了考察候选人是否具备岗位说明书所规定的特定技能外，还要考察候选人的性格特质，选用那些性格保守、喜欢从事程序化工作的人，一定做到人与岗的匹配；（2）定期的工作轮换制管理，员工按流程、业务单元、区域等分组进行轮换，既在一定程度上丰富了工作内容，又能扩大工作人员的专业知识面，有助于培养人力资源通才；（3）建立前台工作人员的职业晋升通道，不仅要建立前台到后台的职业通道，还要把握HRSSC与三支柱中另外两个支柱——人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（HRCOE）之间的联系，建立前台——后台——业务伙伴——专家中心之间的晋升通道，丰富前台员工的职业生涯。

第二类员工任职要求明显要比第一类员工高的多，他们必须对人力资源某一领域的专业知识有深入的理解，并对公司各个业务单元有一定的了解才有能力处理前台员工无法解决的特殊案例以及向专家中心提出新的政策需求。因此企业最好以内部竞聘的方式挑选这类员工，在现有的各个人力资源模块里挑选那些进入公司时间相对较长、经验较为丰富的从业者。

3. 上岗培训

不管是第一类还是第二类员工，在正式上岗前都要接受必要的培训，一方面是文化理念的培训，HRSSC想要在全公司营造共享氛围来推动“一个公司”战略的实施，其员工就必须树立全新的共享服务理念：通过向内部客户提供有偿优质服务来管理自己；强调团队合作；向业务单元提供有关最佳实践的建议并让他们自己决定哪些对他们有利；如果不能向客户提供他们所需的全部服务，就应该和他们一起寻找最佳供应商；不断降低成本、提高服务水平和能力；通过客户满意度和业务单元的成功来衡量自己的成功；定期、公开的向客户进行沟通（Booz & Hamilton，1998）。另一方面是专业知识的培训，除了新流程的培训，还要考虑到何将地方人力资源团队多年积累的经验和知识转移到共享中心内的问题。工作观察（Job-shadowing）是解决这一问题的有效培训方式，通常在HRSSC正式运行的前几个月，将新员工安排到地区人力资源团队中进行为期两周左右的跟踪学习，共享中心员工观察老员工如何操作日常活动，从而习得流程操作、处理异常状况的经验以及与其他部门、供应商的互动方法。

六、结论

任何一家大型企业尤其是跨国企业想要促进全球化管理、实现“一个公司”，就必须改革传统的人力资源管理模式，因此成功构建HRSSC的意义非常重大。而企业只有在构建过程中抓住关键要素，才能明确方向，提高建成的可能性。

本文提到的企业构建HRSSC的关键要素一共有四个方面：HRSSC的技术基础、共享内容设计、组织设计与人员配置。落实好这四个方面关键要素要做到以下三点：

（1）抓住每个要素的重点。前期准备是否充分、是否具备必须的技术基础；共享内容的设计是否科学、是否能够满足业务单元的人力资源服务需求；HRSSC体系布局是否合理、共享服务交付模型设计是否能提高服务质量、治理结构是否能对HRSSC的绩效进行有效控制；是否给各个岗位配置了合适的员工以及是否在上岗前进行必要的培训等等。

（2）把握好关键要素之间的联系，前一个环节所做的工作都是在为实现下一个环节提供指导。“一个公司”战略是HRSSC的大前提，构建的每一个环节都必须考虑所做的工作是否有助于企业实现“一个公司”；IT技术要对HRSSC的设计提供持续的支持，随着构建过程不断改造或升级信息技术平台；共享服务的交付必须有配套的整体布局和合理的内部结构作为支撑；服务分类结果影响组织布局；而共享内容的设计和HRSSC组织设计又将指导共享中心人员配置的决策。

（3）意识到沟通的力量。在落实这些关键要素时，如果缺乏沟通、信息和参与会导致员工产生负面情绪，比如员工困惑公司为何要进行人力资源变革，对未来的工作感到不确定，所以必须将持续的沟通穿插在构建HRSSC的各个环节尤其是关键要素的落实中，以消除员工的抵制，加快构建进程。

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■责编/ 宋萌Tel：010-88383907E-mail： songmenghrd@163.com

Key Factors of Constructing Human Resource Shared Service Center in Enterprises——COST Model

Diao Jingwen and Zhang Zhengtang
（Business School ofNanjing University）

Since the Three-Pillar Theory was introduced in China， some large enterprises has started to explore the transformation of the human resource organization structure and the construction of human resource shared service center（HRSSC）. Although the process of constructing is different from company to company， there are some common key factors. According to research of scholars and the experience of many consulting company， this paper suggested a COST model to summarizes four key factors of constructing HRSSC： Technical basis ； Shared content design； Organization design； Staff allocation and the relationship between these factors： the latter three factors should be based on the technical basis； organization design depends on the results of shared content design； shared content design and organization design would guide the decision of staff allocation. This paper will provide systematic guidance for enterprises to build HRSSC， and improve the effectiveness of HRSSC.

Human Resource Shared Service Center； Technical Basis； Shared Content Design； Organization Design； Staff Allocation

刁婧文（通讯作者），南京大学商学院，管理学硕士。电子邮箱：diaojingwen5@163.com。

张正堂，南京大学商学院，教授、博士生导师、系主任。

本文受教育部“新世纪优秀人才支持计划”（NCET-12-0257）、“中国服务企业的高绩效工作系统研究”、江苏省“333高层次人才培养工程”专项资助（BRA2015330）、“转型期企业高绩效工作系统的内容结构、测量与实施效果”资助。