组织社会化视角下管理培训生项目优化：基于某公司的案例分析

● 李育辉 王青 侯雪瑞 郑沛琪 张石磊 赵琪

组织社会化视角下管理培训生项目优化：基于某公司的案例分析

● 李育辉 王青 侯雪瑞 郑沛琪 张石磊 赵琪

本文采用案例研究的方法，选取国内一家商业地产公司作为研究对象，依据组织社会化理论，从主动社会化和被动社会化两个方面入手，对案例企业中管理培训生培养体系的现有问题进行分析和诊断，从而对现有的管理培训生项目进行优化，进而促进管理培训生在组织中的社会化进程、为企业培养输送更多的综合型管理人才，促进组织更好更快的发展。

组织社会化 管理培训生项目 培养体系优化 案例研究

在组织外部发展环境不断变化的今天，组织为了赢得发展主动权，越来越重视对高素质高水平管理型人才的培养和开发，并相继开展各类人才储备计划着力打造与组织共同成长的领导人才。管理培训生（以下简称管培生）项目作为内部人才培养的重要方式近年来越加受到学者和企业管理者的重视（董婧，2015），其主要包括领导力培训、企业文化培训、及以跨部门轮岗形式为主的业务培训等。管培生项目以培养公司未来领导者为主要目标，具备完善的培养体系，有助于增加企业对最具领导潜能人才的吸引力，使组织保持持续的人才竞争优势。

然而，由于我国多数企业的管培生制度起步较晚，理论基础较为薄弱，其发展过程中存在定位混乱、缺乏足够的必要性和可行性分析、与企业发展战略脱节、培养方案设计缺少系统性等问题（刘宏鹏、吕臣，2011；董婧，2015）。规范企业管培生制度，加强管培生的培养和管理，并针对每个企业的自身文化和管理模式去构建合适的管培生制度是非常值得探讨的。此外，从某种程度上说，管培生项目就是优秀人才“组织社会化”的过程（Morrison，1993； Griffin， Colella， & Goparaju， 2000； Li，Guan， et al， 2015），而目前国内无论从学术研究角度还是企业实践角度都缺少对这一视角的审视。因此，本文选取C商业地产公司这一对人才需求强烈且有管培生制度实践的公司作为研究对象，从“组织社会化”视角探究其管培生制度的发展现状和不足，进而优化其管理培训生制度，提升管培生在职场初期及轮岗过程中的组织社会化程度，对于强化其组织归属感和工作绩效产出，促进整体组织人才的发展具有重要的理论和实践意义。

一、 理论基础与研究框架

管培生加入企业需要一个融入的社会化过程，这个过程的质量将影响管培生在组织中发挥的作用。美国组织行为学家Schein（1968）最早将“社会化”概念引入组织研究；Louis（1986）提出组织社会化是使员工了解组织角色和接受组织成员所需要的价值观、能力、期望的行为及社会知识的过程；Filstad（2004）认为组织社会化是指新员工进入组织到成为组织既定成员过程中涉及社会和文化方面的所有学习 ；孙健敏和王碧英（2009）则将组织社会化归纳为个体从进入组织之前的外部人员到成为组织内部成员的学习与适应过程，这一过程使新员工逐渐融入组织，最终成为组织的一份子 。综合来看，组织社会化首先是一个学习的过程（Fish，1980），在该过程中个体通过与群体、组织的互动来了解组织的文化和价值观，在组织中不断调适并掌握所需的工作技能（Forgaty，2000），从“组织外部人（Outsider）”发展为“组织内部人（Insider）”（Schein，1968）；其次，组织社会化旨在确保员工遵从和分享组织的共同价值观和行为规范，以提升其对组织的承诺。

在竞争激烈、高素质人才相对匮乏的商业地产行业，管培生制度作为典型的培训模式能够帮助高潜力员工融入组织、快速成长、实现组织社会化。对于新加入企业的管培生来说，组织社会化是适应新的工作环境、工作角色及组织文化，使自身行为与工作要求、期望相一致的过程。因此，组织社会化视角是研究和优化管理培训生制度的有效切入。将集体的、正式的、固定的、连续的、伴随的、赋予的策略称为制度化策略（institutional tactics），其鼓励员工被动接受组织预先设定的角色，从而使组织维持现状；将个别的、非正式的、随机的、变动的、分离的和剥夺的策略称为个体化策略（individual tactics），其鼓励员工保持个性，主动解释在组织中的个体角色（见表1）。

表1　组织社会化策略模型

（一）管理培训生项目

管理培训生（Management Trainee）概念最早被一些跨国公司带入中国，近几年在国内流行起来。管培生就是企业中具备高层管理者潜能并且正在同时接受企业一到三年系统、全面、专业的培训、实践、轮岗、评估的年轻员工（张英奎、王晓，2013）。

管培生项目是企业为了满足对中高级管理人才的长期需要而实行的一种新型的人才培养制度。这些企业集中优势资源招聘具备领导者潜质的优秀应届毕业生或毕业3年以内的优秀毕业生进行为期1-3年左右系统全面的特殊培养。通过管培生项目来挖掘个人潜能，使这些初出茅庐的学生在短期内成为既具有专业技能和系统管理技巧，又具有实际工作经验的全方位基础层级的管理人才。管培生项目作为公司人才培养体系中的重要部分，在发展中逐步形成特定的招募和培养体系，培养方式主要包括工作轮换、企业导师制、培训与开发、绩效管理、职业生涯规划等方面（李小星，2006）。

组织社会化过程指员工从组织外部人员转变为内部人员的渐进学习过程。组织社会化权变理论（contingency theory of socialization）认为社会化过程包括预期社会化、适应和角色管理三个阶段（Feldman，1976）（图1）。其中，预期社会化指新员工进入组织前的时期，求职者若能获得和评估组织信息，就会对组织现实状况有完整而正确的理解，若组织资源与个人需要一致性（congruence）程度越高，个体接受该组织的可能性就较大；在适应阶段，新员工必须学习新的工作职责、建立新的人际关系、澄清个体在组织中的角色并评估个体在组织中的发展；在角色管理阶段，新员工必须解决个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队间两种冲突。由于组织社会化三个阶段的特点不同，管培生的培养方式应符合不同阶段组织社会化的特点而有所差异。

图1　组织社会化过程及各阶段相关变量

此外，新员工可通过自身的信息寻找行为来弥补组织所提供信息的不足（Griffin，2000；Finkelstein，2003），这是一个主动社会化的过程，是组织社会化的重要组成部分，与组织的主动授予、员工的被动学习形成互补。而由于熟悉度和易接近性， 上司和同事通常是员工组织社

（二）组织社会化的研究视角

在Schein（1968）提出组织社会化的概念后，理论界和实践界围绕组织社会化的策略、过程及主动寻求信息等视角展开了一系列的研究，积累了较为丰富的研究成果。

组织社会化策略指组织通过某种特定的策略或方式加速员工的组织社会化进程，促使其尽快成为组织所期望的角色（Van.Mannem&Schein，1986）。Jones（1986）将社会化策略按情景、内容和社会等三种因素进行归纳，并会化过程中最重要的信息来源（Miller&Jablin ，1991；Morrison，1993）。有研究表明，新员工的主动性行为（寻求反馈和信息）和社会化策略都有助于其适应组织并进行社会化（Gruman J A. et al，2006）。本研究在探讨组织提供的被动社会化举措之外，将更加关注管培生的主动性，考察其在主动社会化过程中存在的问题和改进措施。

（三）研究框架

根据以上文献回顾，本文基于组织社会化理论，首先对案例企业的管培生培养体系进行现状分析和问题诊断，从被动社会化和主动社会化的角度出发，提出培养体系优化路径（图2），具体包括管培生项目的培养策略、流程、内容及管培生主动性等模块，并针对该体系中各模块存在的问题给出优化建议。

二、 研究方法

（一）研究方法和对象

本文采用单案例研究方法，选取一家实施管培生制度的商业地产公司（以下简称C公司）为样本企业。C公司成立于2013年，隶属于香港某大型上市房地产发展集团在内地的房地产开发公司（以下简称S公司），主要负责S公司在内地发展项目中商业物业部分资产的运营管理。S公司的内部人才培养体系较为完整，管培生制度已有近20年的发展历史。据统计，自1997年至今，S公司借助管培生制度共培养了350多名应届生高潜力人才，其中2名进入公司执行委员会任执行董事，8%担任公司总经理、总监以上高层管理职务，25%担任公司经理以上中层管理职务。与外来领导者相比，内部培养的人才在对公司文化、业务模式和管理方式的了解和对公司的忠诚度上都有很大的优势。面对亟需培养的商业地产人才，C公司在成立之后秉承S公司重视人才培养的文化，重点发展管培生项目。

管培生制度在公司的人才培养项目中属于管理周期长、成本投入高的项目，如何让高成本投入的项目达到其预期目标，发挥管理作用，更好地为公司发展服务，这些问题对C公司来说都迫在眉睫。

图2　管理培训生培养体系优化路径

（二） 数据来源

为考察C公司管培生制度的培养模式，我们首先一对一对30名管培生进行了半结构化访谈，了解其在管培生培养阶段被动社会化和主动社会化的现状。此后，我们对主管人员、人力资源部、导师、高管等10位管理人员进行访谈以收集C公司管培生制度实施的详细资料，据此分析该公司管培生体系的优势和不足，并提出优化建议。

三、案例分析

（一）C公司管培生制度现状诊断

C公司综合采用企业导师制、轮岗、绩效管理和职业发展规划等培养方式，近年来获得了较快的发展，然而管培生制度常年维持原状，久而久之无法满足公司对人才越来越高的需求标准。经过对现有计划执行3年内30名管培生以及相关主管的一对一访谈，结合组织社会化策略、过程和主动寻求信息等研究视角，针对管培生培养策略、流程及内容、管培生主动性等方面归纳目前C公司管培生项目存在的主要问题（表2）。访谈题目如 “您认为目前的管培生制度在培养策略/内容/流程方面，存在哪些问题”、“您认为当前管培生的主动性如何，在寻求信息方面存在哪些不足”

（二）基于组织社会化的管理培训生培养体系优化

通过对管培生及其管理者的深度访谈，我们发现C公司现行的管培生制度存在轮岗困难、绩效管理偏差、职业发展路径不明晰等问题，其对管培生组织社会化的适应和角色管理阶段都会产生消极的影响。此外，管培生自身寻求信息的主动性较弱，不利于其在预期社会化阶段更好的评估组织信息。针对以上问题，本文基于组织社会化理论提出管培生培养体系的优化方案（图3）。旨在帮助管培生在进入公司初期和每一次轮岗中提升组织社会化程度，强化组织归属感和工作绩效产出，进行有效的自我管理，同时提升管培生制度的有效性。

1. 培养策略优化

管培生项目是组织对高潜力员工进行组织文化、价值观的输出过程，更偏重于员工被动接受组织预先设定的角色，从而维持组织一致性发展。因此，本文偏向采用制度化的社会化策略提高管培生的组织社会化程度（表3）。

在内容因素上，固定的-连续的制度化策略更有利于组织社会化。其中轮岗信息包括各阶段轮岗计划和学习内容，保证整体轮岗的连续性；绩效管理信息包括绩效考评制度、考核标准，以及整个流程中各考评阶段的时间节点、考评方式和要求；职业发展信息方面，人力资源部作为管培生制度的管理者需协调各方资源，给予管培生清晰的职业发展路径，定期组织职业发展培训和心理辅导，及时疏导管培生在工作和生活中遇到的问题；帮助其学会主动利用公司资源促进个人成长和发展。

表2　 C公司管培生项目问题分析

图3　管理培训生体系优化方案

管培生成功的关键，除自身努力外，领导的重视是关键。已有研究表明，当领导者为新员工提供更多社会化支持时，新员工可以更快更好地完成组织社会化（Kammeyer-Mueller.J et al，2013）。实施伴随的-赋予的策略，建立多个层面的辅导机制将有助于加强员工与主管人员间的交流互动，同时也能帮助管培生更深刻的理解组织文化和组织政治，从而更好的融入组织。有效的辅导体系包括：1）提升导师的辅导技能。访谈发现，适当授权，放手让管培生独立承担挑战性的任务，提高其工作参与度和自主权能够有效激励“90后”新生代员工；2）导师应用心观察管培生在日常工作中的行为，并给予及时反馈和指导建议，建立良性循环的互动氛围；3）心态辅导，更多榜样力量。结业的管培生可以成为新成员的“师兄师姐团”， 他们成长经历的分享会极大地鼓励新员工看到未来清晰的发展方向，相同的心路历程也可以帮助其克服在工作中遇到的困难，这对于培养管培生良好的职业心态有很大的积极作用。

2.培养流程优化

组织社会化权变理论认为社会化过程包括预期社会化、适应阶段和角色管理三个阶段（Feldman，1976）。本文认为管培生项目从招聘阶段正式启动，候选人便处于预期社会化阶段，组织应向求职者提供完善的组织信息和管培生项目计划安排，以帮助求职者将组织所能提供的资源与自身需求进行匹配。管培生加入组织后学习新的工作职责，参与进组织的轮岗安排、绩效管理，在该过程中，他们处于组织社会化过程中的适应阶段和角色管理阶段。该部分主要对轮岗制度、绩效管理及职业发展进行优化以帮助管培生更好的适应组织并有效的进行角色管理。

（1）轮岗制度优化。主管和导师制定轮岗规划时既要结合个人层面规划，也要兼顾项目发展阶段。个人层面规划的基础是职业生涯发展规划，人力资源部在进行统筹时应对其实施条件进行分析，即通过何种途径能帮助员工实现其发展目标，主要分析要点包括技能、知识、胜任力和行为要求；同时应遵循项目发展阶段的“1+1+1”模式（1个待开发项目、1个待开业项目、1个成熟项目），争取让管培生在三年时间内通过轮岗体验到商业项目运作的全流程。

（2）绩效管理优化：让管培生分担轮岗所在部门的绩效指标，使用结构化的评估工具记录当前个人能力和职业目标成就（表5）。直属主管需要每半年就管培生的绩效表现进行沟通，人力资源部门根据综合考评结果与管培生进行一对一的绩效面谈沟通，回顾过往工作成绩和职业成长情况，评估员工完成目前职能要求及未来任务的能力。

（3）职业发展优化：人力资源部需要协调各方资源给予管培生在职业发展期间清晰的培养路径，对每位管培生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对培养方案进行调整，对不适合继续作为管培生培养的人，应转入其他的培养序列。在管培生计划结束后，也给予持续关注。保证持续的和清晰的员工晋升、奖励体系，并与职业规划和接班人计划相一致。此外，还应定期进行职业发展培训和心理辅导，帮助管培生适应和融入组织、更好的评估个人在组织中的发展和角色定位。

3. 培训内容优化

组织文化、工作胜任、人际关系和组织政治是组织社会化的四项维度指标（王明辉，2006）。管培生培训可通过明确轮岗要求、优化课程内容，来提升管培生的工作胜任力和对组织文化的理解力，从而帮助其更好的实现组织社会化：

表3　管培生培养策略优化

表4　人才培养体系

表5　年度绩效考评方案

（1）轮岗内容优化，细化能力模型明确轮岗要求。商业地产是实践性很强的工作，需要实际项目的锻炼和全方位的参与。在每次轮岗前应制定详细的轮岗规划表，包括职业生涯发展各阶段职位轮换的类型、需要开发的技能和知识结构、提升的胜任力类型、需改进的行为方式及评价职位轮换效果的考核标准等。根据公司各级主管、人力资源部等相关人员的访谈，并对管培生在轮岗期间的能力、知识、经验等进行系统梳理，得到通用技能和轮岗岗位要求，以确保其在每到达一个岗位时都能够清晰的了解自己的职责所在。访谈问题如“在您的部门轮岗1年时间需要承担的主要工作职责有哪些” “MT在这些主要工作职责中，需要重点发展哪些能力、掌握哪些知识？在这一年中会积累哪些关键经历，需要他/她承担哪些绩效指标？”等。

（2）课程内容的优化。针对管培生的个人发展开发专项发展计划。首先，通过设置基础课程使管培生系统的掌握商业地产知识、法律法规、经营管理等专业知识；其次，鼓励其勇于承担创新性的、实践性强、跨项目、跨职能的发展式任务，以便为他们在组织内承担重要角色做准备。当公司需要应对行业变化而进行研究和创新时，可让管培生参与到专案项目的调研中，培养其创新能力和对新兴科技的感悟能力。此外，商业地产需要对市场反应和变化有很强的把控能力，课堂培训在行动学习中要注意：1）讨论真实的商业问题，多组织优秀项目的参观学习；2）强调询问和思考，通过行动学习教练的过程辅导，帮助管培生不断深入挖掘和探索；3）后续对行动学习的成果给予跟踪和反馈。

4.管培生主动性优化

企业可以通过开发组织文化与关系构建项目为管培生提供广阔的信息获取和共享平台，帮助其在组织社会化过程中变被动为主动。具体方案包括：1）为管培生安排3个月左右的入职前实习，帮助他们提前熟悉公司环境，建立初步的信息来源。在入职培训初期强化企业相关信息培训，加强团队建设；2）鼓励导师和工作伙伴与管培生建立工作之外的沟通渠道，帮助管培生拓展获取信息的方式；3）往届管培训生之间可以建立“校友录”等非正式组织，积极分享在工作、学习过程中有益的成长经验，为新入职的或者是刚来部门轮岗的管培生提供更多的信息支持；4）鼓励管培生参与公司企业文化或公益活动。商业地产企业应塑造有特色的企业文化，并围绕企业文化将各个层面的管理措施具体落实到细节上，尊重和维护员工的平等地位、尊严和权益，培养员工的归属感，在企业内部建立人人有参与权、宽松愉悦的工作氛围。

五、研究意义与展望

（一）现实意义

对于C商业地产公司，在公司快速发展的背景下充分做好人才培养和储备是企业持续健康发展的重要保证。本研究将组织社会化理论与管培生培养体系紧密结合，基于社会化策略、过程和主动寻求信息等研究视角，对C公司的管培生培养制度进行考察，发现其存在轮岗制度程序化、绩效管理偏差、管培生主动性低等问题。商业地产公司不同于住宅地产行业，其负责承办综合型商业项目，既需要前期规划，又需要持续良好的经营管理，管理周期长。通过实施“1+1+1”轮岗模式优化管培生的轮岗机制，有利于管培生参与完整的项目流程；采用制度化的社会化策略优化公司人才培养体系，建立更完善的绩效管理和职业发展体系。该整体优化方案有利于实现管培生的组织社会化，培养其积极的职业心态，并提升其领导力和管理技能。此外，管培生个体的职业资本得到提升的同时也为企业创造了更高的价值，从而实现组织和个体的双赢。

因此，公司和人力资源管理部门应以提升人才发展项目的有效性为目标，使其自身和公司都能获得长期可持续的发展。本研究对于C商业地产公司人才培养和保持竞争优势具有重要的现实意义，同时为同行业的人才培养提供借鉴。

（二） 理论贡献

从理论角度来看，目前人力资源管理实践中已经开始应用组织社会化的研究成果。国内外对于组织社会化的研究一般集中在组织行为学领域的研究和分析，少量研究从组织社会化视角探讨管理实践的优化和改进。对于管培生项目，大多从人才培养策略和方式出发，针对培训、轮岗、导师辅导等具体的培养措施进行探讨，较少有从组织社会化视角对管培生项目进行分析和优化研究。因此，本文的研究成果有利于进一步丰富组织社会化和人力资源管理的相关理论在管理实践中的应用。

（三）展望

本文基于组织社会化视角提出了管培生培养体系的优化方案。由于案例比较单一，因此得到的结论和优化方案是否具有普适性还需要进一步的验证。不同发展阶段的企业对人才的需求不同，人才培养模式也千差万别。此外，管培生制度对一些企业来说还十分陌生，这些企业缺少管培生的管理经验，难以在短时间内建立完善的管培生培养体系。因此，管培生培养体系应根据组织实践情况而具有不同的发展阶段。本文的研究只是针对C商业地产公司现阶段而提出的优化方案，随着企业进一步发展和对人才需求的改变，管培生制度可能还会面临新的问题和挑战，需要新的优化方案。

总之，随着管理理论的进一步完善以及管培生制度在不同企业差异化的体现，未来的管培生培养体系优化会呈现更加多样的视角、阶段和研究思路，而这些实践内容的研究又将进一步促进组织学习等相关理论的发展。

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■责编/李朋波Tel：010-88383907E-mail： lpbup@sina.com

Management Trainee Program Optimization Based on the Organizational Socialization Theory: A Case Study

Li Yuhui， Wang Qing， Hou Xuerui， Zheng Peiqi， Zhang Shilei and Zhao Qi（School of Labor and Human Resources， Renmin University of China）

With a single case study of a domestic commercial real estate company，this study investigated the current situation and the existing problems in the enterprise's training of management trainee. Furthermore， a series of methods were explored to optimize the training system of management trainee and to develop the organization socialization. In addition， the system of management trainee makes it possible for enterprises to cultivate more administrative talents. Based on the theory of organizational socialization， this study has specific theoretical and practical significance.

Organizational Socialization； Management Trainee Program； Optimization

李育辉，中国人民大学劳动人事学院，副教授、心理学博士。

王青，中国人民大学劳动人事学院，副教授、心理学博士。

侯雪瑞，中国人民大学劳动人事学院，硕士研究生。

郑沛琪，中国人民大学劳动人事学院，硕士研究生。

张石磊（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院，电子邮箱：shileizhang@126.com。

赵琪，上海新天地商业管理有限公司职员，中国人民大学劳动人事学院硕士。

本文受国家自然科学基金（71202148）、中国人民大学社会调查项目“90后员工创新能力和创新行为的影响因素：基于组织和个体层面的纵向研究”（15XNC001）资助。