房地产企业组织结构演变探究——以万科集团为例

● 黄泽宇

房地产企业组织结构演变探究
——以万科集团为例

● 黄泽宇

从我国房地产行业开始市场化至今，房地产行业的环境已经发生了巨大的转变。而房地产行业可以带动几十个行业的发展，其在我国市场经济中的重要性不言而喻。随着房地产行业外部环境的转变、房地产技术的革新以及房地产企业自身的发展，企业的组织结构正在逐渐演变。究竟采用什么样的组织结构才最适合企业，对于企业的健康发展至关重要。本研究基于组织结构演变理论，以房地产行业中的领导企业之一——万科集团为例，回顾了万科的组织结构演变历程，分析了其组织结构转变的关键，得出结论：企业必须做到战略规划、管控模式和组织结构的匹配；组织结构演变必须以提升组织结构的运行效率为目标、以合理分配组织层级权力为保障、以及以平衡组织扁平化和控制跨度为要求。

组织结构 战略规划 管控模式 万科集团

一、引言

1998年，当我国正式宣布停止向国有企事业单位、政府部门的工作人员提供福利性住房分配时，我国房地产业自此开始了市场化进程。在1998年到2015年间，我国城镇房地产业的投资总额从3614.2亿元增长到74522.8亿元，房地产行业的发展带动了60多个相关行业发展，促进我国国民经济的快速增长，涌现出一批规模庞大的房地产企业，如万科、保利、合生、富力、金地、万达等。在这些房地产企业的发展过程中，可以看到，随着技术革新的出现、制度环境的变化和企业自身的不断发展，企业组织结构也在不断进化（刘汉民、崔娜，2013）。

目前，这些大规模的房地产企业在全国布局，依照“3+X”的战略（即重点开发长三角经济带、珠三角经济带和渤海湾经济带以及2-3个重点区域）建立子公司、分公司和项目建设。这种扩张战略为房地产企业实现了快速拓展，但是过快的拓展速度也暴露了企业内部的管理和运营问题，例如组织结构膨胀、管理层级增加、信息沟通失真、管理效率降低、组织灵活性和反应速度降低、盈利能力下降等。产生这些问题的原因在于，不同的企业规模对组织结构的要求也各不相同，当企业规模扩张时，其组织结构必须根据企业战略布局和管控模式进行相应的调整，否则就会产生企业运行效率低、管控不到位、战略无法落地等问题。如何把握住组织结构变革的方向是决定很多房地产企业成败的关键。

本研究以组织结构理论为基础，以万科集团为例分析了房地产企业组织结构的演变过程。选择万科集团为研究对象的原因在于，万科建立于1984 年 5 月，经历了三十多年的发展，万科曾连续数年蝉联房地产行业领军企业的地位，并且在国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院联合发布的“2016中国房地产百强企业研究报告”中，万科超过众多房地产企业排名第一，在规模性、盈利性、成长性、稳健性、融资能力、运营效率和社会责任等七个方面的34个指标和其他数据信息为依据的综合排名上拔得头筹。同时，万科是一家以“颠覆、清零”为文化的企业，总是率先对自身进行变革和改进，在组织结构演变的过程中位于同行业前列，其变革经历能够为房地产企业提供有益的借鉴。

二、组织结构理论

1975年，Williamson（1975）提出，企业组织内部的组织结构可以归纳为 U 型结构（unitary structure）、H型结构（holding structure）和M型结构（multidivisional structure）三种基本类型。

U型结构是现代企业组织中一种最为基本的一元结构，在现代企业早期发展的过程中产生，适用于产品品类少、面对市场较为稳定的企业，常常采用高度集权的决策模式。U 型结构包括三种类型：直线结构（line structure），即沿着企业中的指挥链进行管理，每个人必须服从唯一上级的命令，管理者需要具备较为全面的实知识和技能，对最高管理者的要求尤其高；职能结构（functional structure），即按照各个职能组织专业化的分工，将承担相同职能的员工集合起来设置相应的部门和职位，每个职能所开展的活动将为整个组织服务；直线职能制（line and function system），即保证指挥链上的直线指挥，同时发挥职能机构的作用，下级既要服从直接上级的指挥，也要听从职能部门的命令，是U型结构最理想的类型，被广大企业采用。当企业的规模和经营范围扩大时，U型结构对管理人员造成了较大负担，不利于企业长远发展。

H型结构是企业集团的一种控股结构，而非单个企业的组织结构形态，令企业集团可以实施多元化经营和分权管理。在H型结构中，企业集团对子公司或分公司采取控股或者参股的形式，下属企业具有独立的法人资格，彼此业务和产品结构基本互不相干，各自负责企业的运营和管理，是相对独立的利润中心。H型结构常常会包含U型结构，因为企业集团的下属子公司或分公司较多采用U型结构。

M型结构是在上面两种结构的基础上发展出来的企业组织结构，也称为事业部制结构，通常采取集权与分权相结合的“集中决策、分散经营”模式。M型结构包括三种类型：产品事业部结构（product division structure），即总公司负责做出研发、设计、采购、营销等决策，事业部按照不同产品类型设置，主要负责战略执行和从事生产，总部的职能部门为事业部提供资源、技术和服务支持；多事业部结构（multi-division structure），即总公司直接管控事业部，每个事业部内部设置自己的职能部门，对研发、设计、采购、营销、销售等活动自主决策；矩阵式结构（matrix structure），即对事业部结构和矩阵式结构的结合，融合了职能部门和产品部门，通过使用双重的权力、沟通渠道和信息网络实现横向和纵向的协同。

三、万科组织结构演变历程

（一）直线型组织结构（1984年-1989年）

1984年，王石在深圳创立了“现代科教仪器展销中心”公司，其主要业务包括销售进口的办公设备和视频器材，随后其业务逐渐发展到多个领域，虽然经营范围多元化，但是由于资源较为分散、业务结构混乱、投资关系复杂、管理和运营混乱，企业的毛利率逐渐降低，投资的回报率变得非常有限。由于1987年至1988的贸易形势非常严峻，万科由此调整了业务经营范围，凭借已经建立的市场信息网络，王石抓住了进入工业和房地产两大新行业的机会。在1988年底，企业进行了股份制改造，公司的资本结构改变以获得更多的资金注入。在创业初期的几年里，由于业务种类单一、市场规模较小，采取了直线型组织结构形式（见图1）。在直线型组织结构中，作为企业的最高决策者，王石负责对企业各方面的全部决策做出统一指示，对企业的影响举足轻重。

（二）职能型组织结构（1990年-2000年）

图1　万科早期采取的直线型组织结构

1988年底，政府批准了现代科教仪器展销中心进行股份化改组的方案，国家和管理层以6：4的比例分配原有的1300万资产，另外公开募集社会股金2800万元，最终以4100万元资产改组成为深圳万科企业股份有限公司。股份制改造完成后，万科的资金规模扩张速度较快，这也对公司经营和管理的规模化和专业化提出了要求。到1994年底，万科通过资金参股、合作等形式，从依靠进口业务获得资金发展为以商业贸易、工业、房地产和文化传播为支柱的综合型经营实体。从二十世纪九十年代中期开始，万科开始由多元化回归专业化，以房地产为主要业务领域。专业化战略起到了关键作用，令万科一举成为我国房地产行业中的领头羊。在房地产行业中，万科进行了进一步细分，由过去公寓、别墅和写字楼并举转变为以中心城市的中高档居民楼为主打产品。随着经营活动的不断丰富，市场规模的不断扩大，万科的组织结构和职位责任也在不断地完善过程中，到1994年底，其庞大而明确的组织结构已经初显（见图2）。

图2　万科中期采取的职能型组织结构

图3　万科现在采取的矩形超事业部制组织结构

（三）矩形超事业部制组织结构（2001年-至今）

目前，万科采取的是矩形超事业部制的混合结构，这是一种调整后的M型结构，即在总部和各事业部之间增加了职能部门这个管理层次。这样调整的原因在于，万科的企业规模非常庞大，如果由总部直接领导事业部和子公司/分公司，则会导致巨大的管理跨度，为总部的高层管理者增加诸多管理压力；同时，由于万科采用标准化的经营模式，各个事业部和子公司/分公司的很多标准化事项需要总部进行决策，导致很多重复性的劳动。因此，在总部和各个事业部和子公司/分公司之间增加一个管理层级，使得万科的组织结构中既有灵活、柔性的事业部制度，也有必需、刚性的职能部门，在集权和分权之间实现了平衡，在分权的基础上进行适当的集权，以协调集团的资源和力量，完成各个事业部共同的产品和市场开发、服务和技术支持，避免重复劳动导致的管理效率低下和不经济。万科的组织结构中包含三个层级：总部及其职能部门、区域公司及其下属部门、以及各地的项目公司（见图3）。万科对区域公司采取的是区域管理运营模式，区域公司对项目公司采取的则是职能型的项目管理方式。研究表明，区域公司所拥有的项目数量会影响其采取的组织结构类型，随着项目数量的增加，最高效的组织结构需要按照“职能型—项目型—网络型—矩阵型”的路径转变（阳波、强茂山，2008）。

2015年下半年，为使万科的组织结构更加扁平化，CEO郁亮发布了《关于集团总部部门调整的决定》，提出为了有效地促进企业的业务发展，需要对集团总部的组织结构进行大调整，对某些部门进行合并，并重点强调部门的职责和职能范围。此次调整共涉及总部九大职能部门，例如，原有的工程管理部与建筑研究中心合并成为建筑研究与工程采购中心。集团总部部门改造的同时，万科也对管理层和员工队伍进行了调整，其管理层更加年轻化，拥有了更多的话语权，涌现出更多创新，更有效地抗击未来房地产行业中的系统性风险。

四、“战略规划-管控模式-组织结构”的匹配

企业的组织结构不是孤立的，它与集团的和管控模式紧密相连。集团用战略规划明确了整体的前进方向；以管控模式更好地配置企业资源，做到优势互补和降低管理成本。组织结构与战略规划、管控模式是否匹配在很大程度上决定了企业运营的绩效（见图4）。

（一）战略规划与组织结构的匹配

1. 多元化阶段：“疯狂做加法”

万科集团最初以做贸易起家，之后“疯狂做加法”，1991 年底时，万科的多元业务范围已涵盖进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机器加工、电气工程、服装制造及其他等十多类。在1992 年左右，王石奔走在全国各地，动员其他企业进行股份改制并上市，总共以1.3亿元参股30多家企业。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份（李燚、魏峰，2007）。在这个阶段，万科采用了职能型组织结构，从总部对各地的控股和参股企业进行控制和管理。

图4　万科组织结构变革的关键

2. 专业化阶段：“瘦身运动”

1993 年，万科意识到多元化为企业带来的弊端，开始进行“瘦身运动”，陆续转让在全国30多家企业持有的股份，包括深圳怡宝食品饮料有限公司股权、深圳万科工业扬声器制造厂、深圳万科供电服务公司、万佳百货等企业。尽管这些企业中的相当一部分当时的市场占有率遥遥领先，但是万科还是朝着专业化坚定迈进。到2003 年，万科基本上转变为纯房地产公司，此时企业的年销售面积已经超过140万平方米，增长率达到20%，成为中国房地产业的领导者（李燚、魏峰，2007）。在这种从多元化走向专业化的过程中，万科的组织结构也变得更加专业化，它采取了矩形的超事业部制结构，既有刚性的职能部门管理统一化、标准化的事业部，也有权限较大、决策较为灵活的事业部制，降低总部管理的复杂性的沟通成本，使得事业部和子公司/分公司根据总部的指令统一对市场采取反应。

3. 后专业化阶段：“大象想要跳舞”

在过去几年，房地产企业大多数把目标放在争夺市场份额上，而忽视了提高企业的利润率。当万科将规模扩大为2千亿的巨型企业时，无论是其销售增长额、市场占有率和现金流都保持在平稳的状态，但是新的问题出现了——销售额的快速增长并没有带来利润率的同步提升。受到2015年房地产市场调整的影响，万科的利润率可能还会受到影响。万科迫切需要寻找到新的盈利增长点，同时降低企业的运营成本。王石认为，万科现在必须“变得轻盈，从零开始自我革命”。

2015年，万科开始正式转型，总部、事业部、子公司和分公司的组织架构都将进行调整，进一步扁平化和提升运营效率。为了避免在组织调整的过程中进入误区，万科在各下属单位试水新的业务和结构。例如，北京万科的董事长刘肖创造性地设立了“绩效提升小组”和“经营策略实施小组”，负责日常的决策、管理和运营事务。万科还通过了《关于物业服务市场化发展及建立事业合伙人机制的议案》，将市场化机制和合伙人机制引入万科物业。很多业务如人资资源、行政管理和部分财务处理都被考虑进行外包和精简，并裁减一定数量的员工。由于万科的楼房类型变得更加标准化，设计院的数量也在不断缩减。通过建立事业部中心制，万科正在逐渐减少管理层级，缩减和合并内部的机构，外包和剥离非核心业务，将未来的业务重点——万科物业市场化，通过“向内部要效益”，万科的组织结构和运行效率得到了显著的提升。

（二）管控模式与组织结构的匹配

当房地产企业发展为房地产集团时，则需要对下属单位采取有效的管控模式。集团管控模式主要包括区域管控、战略管控、财务管控、操作管控四个方面。

1. 区域管控

在万科扩张的前期，其版图的范围曾经北上沈阳、南下北海、东到上海、西去乌鲁木齐，在全国各地都进行战略布局。由于资本的形式差异较大，各个区域的盈利性也各不相同，这在一定程度上影响了万科的整体效益。因此，万科逐渐将战略布局集中到长三角经济带、珠三角经济带、环渤海经济带以及其他几个重点区域。巨大的管理跨度使得万科总公司无法在管理项目的同时操作项目，因此必然从母公司—项目公司的组织结构和管控模式转变为总部—区域公司—项目公司的结构和模式（吴光东、苏振民，2008）。

2. 战略管控

战略管控主要是指集团对整体的战略规划和发展方向进行决策，而各事业部和子公司/分公司负责具体的战略执行。在这种管控模式下，集团规划整体的战略布局，分配总部的资源和力量，协调各事业部和子公司/分公司之间的战略规划，培育各个下属单位之间的战略协同等。万科集团通过制定各个下属单位的战略规划来实行管控。因此，万科集团将战略规划与控制、人力资源管理与控制等权力集中到总部，保证集团上下的战略一致性。

3. 财务管控

财务管控主要是通过对各事业部和子公司/分公司的财务指标的考核来进行管理和控制。在这种模式下，集团会通过财务控制、企业并购等手段追求集团整体利益的最大化。由于房地产行业竞争越来越激烈，行业的平均毛利率会逐渐回归到理性水平，但如果实施合理的财务管控，还是可以保持较高的资本回报率水平。因此，万科通过预算和决算管理、动态成本控制、资源定额分配等方式，在集团内部推广标准和统一的财务行为，保证财务管控的有效性和简便性。

4. 操作管控

操作管控主要是指总部管理和控制事业部和子公司/分公司的日常运营，包括下属单位行为的协调与优化、对企业操作流程标准的制定等。总部通过在生产和制造技术、市场营销、业务拓展和人力资源等方面规定下属单位的制度和操作流程来实施管控。万科希望实现的模式是“总部搭台、下属单位唱戏”，利用事业部和子公司/分公司直接接触消费者，了解消费者最真实的需求，为企业寻找利润增长点。

（三）组织结构演变的特征

1. 以提升组织结构的运行效率为目标

组织结构的运行效率是否得到提升是实施变革是否取得成功的衡量标准。企业进行变革就是为了找到最适合组织内外部环境的最高效的组织结构。由于房地产企业的外部环境差别很大，所以不存在普适的能够适应所有企业的组织结构，不论矩阵化组织、扁平化组织或其他组织，都有各自的适用条件。在万科的组织结构演化过程中，不论是最初的直线型结构、中期的职能型结构还是当前的矩形超事业部制机构，以及这些组织结构之间的细微调整，都是为了降低企业运行的成本，促进企业运行效率的提高。

2. 以合理分配组织层级权力为保障

在进行组织结构变革时，不仅需要考虑如何设计完整的组织结构，还应该考虑权力在这些不同的组织层级之中应该如何分配。某项决策权力应该归总部所有还是下放到下属单位，将决定企业的权力和决策体系。万科在分配组织层级权力时，遵循了以下一些原则（张齐武、徐燕雯，2011）：当需要统一各下属单位的价格系统、营销和广告手段以及对媒体的态度时，需要总部集权做出决策；当下属单位位于长三角经济带、珠三角经济带和环渤海经济带的一线中心城市时，由于管理层的素质一般较高，所以可以适当授权下属单位管理层进行决策，以提高其主动性和创造性；当下属单位的地域分布较为分散时，由于各个地区之间差异较大，所以可以适当放权以满足当地的管理需求。

3. 以平衡组织扁平化和管理跨度为要求

管理跨度指管理者可以对多少员工进行管理，由组织结构的设计决定。管理跨度是否合适取决于上级的工作能力、下级的工作难度和管理层级之间的信息传递与沟通（张齐武、徐燕雯，2011）。当原先较多的组织层级变得扁平化时，很多管理者的管理跨度被空前增加。而管理者的管理能力可能无法在短时间内提高到可以适应扁平化组织的程度。因此，在没有做好准备的情况下，盲目实行扁平化可能会造成管理低效和混乱。万科在进行组织扁平化改革时，注重吸收和培养高能力的管理人才，保证其可以同时管控多位下属；同时运用信息技术和多种沟通渠道，简化和方便管理者的工作，使组织结构扁平化能够带来真正的高效。

五、结论与讨论

从我国房地产行业开始市场化至今，房地产行业的环境已经发生了巨大的转变。而房地产行业可以带动几十个行业的发展，其在我国市场经济中的重要性不言而喻。随着房地产行业外部环境的转变、房地产技术的革新以及房地产企业自身的发展，企业的组织结构正在逐渐演变。究竟采用什么样的组织结构才最适合企业，对于企业的健康发展至关重要。本研究基于组织结构演变理论，以房地产行业中的领导企业之一——万科集团为例，回顾了万科的组织结构演变历程，分析了其组织结构转变的关键，得出如下两个结论：第一，企业必须做到战略规划、管控模式和组织结构的匹配；第二，组织结构演变必须以提升组织结构的运行效率为目标、以合理分配组织层级权力为保障、以及以平衡组织扁平化和控制跨度为要求。

房地产企业要实现可持续健康发展，保证企业的稳健经营和运营的效率，就必须不断根据企业内部发展和外部环境的变化调整组织结构，明确战略规划和核心竞争能力的构建，建立和完善集团管控体系，充分整合和有效利用各种资源，在控制下属单位的同时放开其创新发展的权力，在长期内获得集团稳定发展的优势。为了在激烈的竞争中取得成功，房地产企业在组织模式演变的过程中，必须做到：第一，从系统的角度出发，注重组织结构、长短期战略规划、管控模式和流程、企业制度等相协调和匹配，注重组织运行效率的全面提升；第二，组织结构演变必须在集团利益、职能部门利益和下属单位利益之间权衡，保证各个层级之间权力的合理分配，使得整个企业可以沟通顺畅、快速反应；第三，在改变房地产企业的组织结构时，必须各方面循序渐进，不能追求速度而忽略效果。

1.贺广明、栾贞增：《客户导向型企业组织结构模式研究》，载《中国人力资源开发》，2014年第1期，第47-50页。

2.纪华道：《企业组织结构的变革演化及趋势》，载《学术界》，2014年第11期，第91-97页。

4.刘汉民、崔娜：《企业组织结构进化的影响因素分析》，载《现代管理科学》，2013年第6期，第27-29页。

5.宁东玲：《知识经济时代下的企业组织结构变革研究》，载《特区经济》，2007年第2期，第166-167页。

6.吴光东、苏振民：《房地产企业集团管控模式研究——以万科为例》，载《改革与战略》，2008年第3期，第34-37页。

7.阳波、强茂山：《中国房地产企业项目组织结构变革的机理初探》，载《清华大学学报（自然科学版）》，2008年第3期，第336-339页。

8.杨蕙馨、王继东、徐召红：《横向并购：我国房地产业集中度演变与发展路径研究》，载《经济学动态》，2012年第4期，第19-26页。

9.张齐武、徐燕雯：《金融危机下房地产企业组织结构变革研究》，载《财会通讯》，2011年第4期，第157-160页。

10.中国指数研究院：《2016中国房地产百强企业研究报告》。

11.Williamson O E. Markets and Hierarchies， Analysis and Antitrust Implications：A Study in the Economies of Internal Organization. New York： Free Press， 1975

■责编/李朋波Tel：010-88383907E-mail： lpbup@sina.com

A Study of Real Estate Firms’ Organizational Structure Evolution——A Case Study of Vanke Group

Huang Zeyu
（Graduate School of Chinese Academy of Social Sciences）

Since Chinese real estate market started to go marketization， the environment of the real estate industry has changed a lot. As the real estate industry can drive dozens of industries to thrive， it is very important in Chinese market economy. With the environment change， technology innovation and firm development， real estate firms’ structures are gradually changing. The question that which structure is the best proper for firms is important for firms’ health growth. Based on theories of organizational structure evolution， we take one of the leading real estate firms——Vanke Group as an example， review its organizational structure evolution history， and analyze the key points in their structure evolution. Finally， we come to the conclusions that firms must match organizational structure with strategic plans and management and control patterns； organizational structure evolution should aim at improving operation efficiency， ensure the proper allocation of hierarchal authority， and require balance between control span and flat organizations.

Organizational Structure； Strategic Plans； Management and Control Patterns； Vanke Group

黄泽宇，中国社会科学院研究生院，硕士研究生。电子邮箱：hzyzgsk@163.com。